戰(zhàn)略管理辦公室

1、略管理公室大多數(shù)公司都有宏偉的增長計劃，但沒幾家能實現(xiàn)?？死锼?。祖克( Chris Zook )與詹姆斯。艾倫( James Allen )在其合著的 主營利潤 ( Profit from the Core )一書中指出。 1988 年至 1998 年，他們調(diào)研的全球 1854 家大公司中，每 8 家公司里就有 7 家未能實現(xiàn)贏利性增長。換言之，在扣除資本成本后，這些公司每年收入 和利潤的實際增長率均未能達到5.5% 盡管這并非一個難度極大的指標。而其中有90%的公司都曾經(jīng)制定過詳盡的戰(zhàn)略計劃，而且定下的戰(zhàn)略目標也遠遠高于該指標。那么，為何目標與業(yè)績之間總是存在如此巨大差距？我們認為，這是因為

2、大多數(shù)公司的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略 實施之間存在脫節(jié)。我們的研究表明，平均說來，一家公司中有95% 的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略。假如與客戶接觸最密切的員工，以及創(chuàng)造價值的關(guān)鍵流程的操作人員不了解公司戰(zhàn)略，他們肯定無法幫助公 司有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。不過，這種情況完全可以避免。過去 15 年，我們研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司采用了平 衡計分卡系統(tǒng)，并利用相關(guān)工具向員工更好地宣傳戰(zhàn)略，指導和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施工作。當然，其中有些公司 比其他公司取得的成效更大、更持久。一般來說，以戰(zhàn)略為中心的公司都在總部建立了一個全新的機構(gòu)，即 我們所說的戰(zhàn)略管理辦公室( office of strategy man

3、agement ， OSM )，負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已。但實際上兩者差別很 大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實施方面卻很少或根本沒有起 到領導作用。然而，我們所研究的這些公司十分清楚，要想有效地實施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達公司 戰(zhàn)略；確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務單元和職能部門的具體計劃；根據(jù)宏偉計劃實施具體的戰(zhàn)略 舉措；將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認識到，公 司必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并做出相應調(diào)整

4、。而戰(zhàn)略管理辦公室就成為協(xié)調(diào)所有 這些任務的核心。它并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整 合的方式得到實施。下文中，我們將具體描述戰(zhàn)略管理辦公室這一設想的產(chǎn)生過程，以及它如何幫助公司協(xié) 調(diào)戰(zhàn)略與關(guān)鍵的管理流程。盡管我們所研究的這些公司都采用平衡計分卡系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理體系框架，但我 們相信，我們的研究結(jié)果同樣也適用于不使用平衡計分卡系統(tǒng)的公司。圖 1“傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程 ”以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中我們 可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時 CEO 和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的 戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)

5、略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也 分別制定各自的戰(zhàn)略計劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到 了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標和發(fā)展計劃。與此同時，各個團隊和 部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。這種戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導。這 種職責方面的分割導致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。我們對人力資源經(jīng)理和 IT 經(jīng)理進行的調(diào)查表 明，有 67%的人力資源和 IT 部門的戰(zhàn)略與業(yè)務單元及整個公司的戰(zhàn)略不相

6、一致；這些部門的計劃中也沒有 為整個公司或業(yè)務單元的戰(zhàn)略行動提供支持的內(nèi)容。同樣，預算也與戰(zhàn)略脫鉤。激勵機制也未能與戰(zhàn)略目標保持一致： 70% 的中層經(jīng)理和超過 90% 的一線員工的薪酬沒有與戰(zhàn)略實施的成敗聯(lián)系起來。公司定期召開的 管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰(zhàn)略實施放在核心位置。那么，公司可以采取哪些措施來改變這種狀況呢？克萊斯勒集團( Chrysler Group )的成功經(jīng)驗第一個給 我們提供了建議，將所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動歸入一個職能部門是解決這一問題的良策。 20 世紀 90 年代初， 克萊斯勒集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期。在加上經(jīng)濟衰退

7、、成本上升 和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到 2000 年，它預計下一年度將虧損 50 多億美 元。就在這個時候，其母公司 克萊斯勒公司( DaimlerChrysler )任命迪特爾。蔡澈( Dieter Zetsche )擔 任新的 CEO ，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)策略副總裁比爾。 拉索( Bill Russo )負責實施，他領導的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分 卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務單元和職能部門根據(jù)當?shù)氐倪\營情況，建立與公 司目標協(xié)調(diào)一致的本地計分卡系統(tǒng)。設計階

8、段結(jié)束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部 門仍然負責為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式。有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的 新角色。該部門牽頭準備與平衡計分卡有關(guān)的資料，以向 9 萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開 管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關(guān)注 和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達和實 施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的定制和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了 許多全公司范圍的戰(zhàn)略實施

9、流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應運而生 該部門目前大約有 13 名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務單元開發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的 戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。 2004 年，盡管國內(nèi)汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推與此類似，美國陸軍在實施平衡計分卡項目的過程中，也催生了這樣一個戰(zhàn)略管理辦公室。五角大樓總 部的中央項目小組在美國陸軍參謀長的領導下，設計了最初的平衡計分卡系統(tǒng)，即美軍所稱的戰(zhàn)略部署系統(tǒng)(Strategic Readiness System , SRS)。該項目小組還專門為平衡計分卡的報告流程挑選了應用軟件，并建立 了相關(guān)系統(tǒng)和流程

10、，定期為平衡計分卡提供及時有效的數(shù)據(jù)信息。接著，在該項目小組的幫助之下，13 個大的指揮部以及位于全球各地的 300 多個分區(qū)指揮部都建立了計分卡系統(tǒng)。中央項目小組還負責為各地方項 目提供相關(guān)的培訓、咨詢、軟件和在線支持，并負責審查地方項目小組設計的計分卡系統(tǒng)，以確保他們的目 標與陸軍參謀長闡述的總體戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。與克萊斯勒公司的企業(yè)戰(zhàn)略部門一樣，美國陸軍的中央項目小組很快拓展了職責范圍，不僅僅局限于監(jiān) 管平衡計分卡系統(tǒng)和提供咨詢。它還負責制定戰(zhàn)略宣傳的方案。該小組創(chuàng)建了一個網(wǎng)站，分為公開性和非公 開性兩個版本，該網(wǎng)站在全球各地都可以登陸瀏覽。它還建立了一個在線門戶和包含SRS信息的圖書館

11、，撰寫關(guān)于SRS舉措的文章，每兩個月岀版一份內(nèi)部通訊，每年召開一次會議，并定期與負責SRS項目的各個指揮官召開電話會議，而且還進行計分卡系統(tǒng)的實地培訓和網(wǎng)上培訓。這一廣泛的宣傳流程對于教育士兵和文 職人員，并贏得他們對新戰(zhàn)略的支持至關(guān)重要。正如克萊斯勒公司所做的那樣，在陸軍中央項目小組的推動 下，美軍總部每個月都對駐扎在全球各地的美國陸軍的戰(zhàn)備情況展開討論。最終，這個臨時設立的項目小組 成了美軍的一個常設機構(gòu)(2004年6月，新任陸軍參謀長就職后，仍然保留了這個小組和SRS系統(tǒng))。從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，

12、但事實恰恰相反。成立一個負責戰(zhàn)略實施的部門更便于集中來自方方面面的創(chuàng) 意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。戰(zhàn)略管理辦公室應當做些什么？我們研究的絕大多數(shù)公司都選取了與克萊斯勒和美國陸軍相同的道路，由平衡計分卡項目小組逐步地、 系統(tǒng)地承擔越來越多的戰(zhàn)略管理職責，但這并非是創(chuàng)立戰(zhàn)略管理辦公室的唯一途徑。通過這些案例，我們了 解了卓有成效的戰(zhàn)略管理辦公室應當在組織中履行哪些職能，與其他職能部門應當保持怎樣的關(guān)系。因此， 當我們?yōu)楹髞韼准夜咎峁┳稍儠r，就提出了我們的建議，這些公司

13、最近決定：在建立平衡計分卡系統(tǒng)的初 期就著手創(chuàng)建戰(zhàn)略管理辦公室，使之成為該項目中不可分割的組成部分。例如，加拿大血液中心( Canadian Blood Services )就是一個絕佳樣板，該中心是加拿大主要的血液服務提供商，年預算為9 億加元，有 4000多名雇員和 17000 多名義工。從決定加強戰(zhàn)略導向之初，它就建立了戰(zhàn)略管理辦公室。對于戰(zhàn)略管理辦公室這一機構(gòu)的設計者而言，他們應該關(guān)注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研 究，我們發(fā)現(xiàn)有些活動應該由戰(zhàn)略管理辦公室來直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動 尤其是創(chuàng)建和管理平 衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評估會議的日程 可以說是戰(zhàn)略管

14、理辦公室份內(nèi)的工作。由 于這些活動是在引入平衡計分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權(quán)限。但其他許多活動，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算監(jiān)督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門 的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權(quán)限。我們認為，戰(zhàn)略管理辦公室應該履行以下基本任務：規(guī)劃與預算：在大多數(shù)公司中，預算規(guī)劃通常會涉及各個職能部門。財務部門負責監(jiān)督預算制定，并負 責把現(xiàn)金分配給各個業(yè)務單元和跨職能部門的戰(zhàn)略項目； IT 部門提出對數(shù)據(jù)庫、信息基礎設施和應用軟件 的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領導力發(fā)展計劃

15、。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門的 計劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財務部門在編制預算時，應當考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問 題，還應當考慮到跨部門戰(zhàn)略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須 與所有這些職能部門密切合作。人力資源協(xié)調(diào)：戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設定、激勵和能力發(fā)展計劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動與業(yè)務單元和公司的戰(zhàn)略目標一致。戰(zhàn)略應當成 為每個人息息相關(guān)的工作知識管理：最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識管理

16、活動圍繞著那些對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實踐來進 行。假如經(jīng)理人選用了錯誤的標竿，戰(zhàn)略就將無法發(fā)揮最大效力。有些公司設有專門的首席知識官或?qū)W習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設立這樣的部門，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創(chuàng)意和最佳實踐的工作。圖 2“新的戰(zhàn)略管理流程 ”中列舉了一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看 到，戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之 后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標達到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會與財務部門

17、協(xié) 調(diào)，確保各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合 作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務單元 同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略舉措，以及分享最佳實踐。戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備戰(zhàn)略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得 CEO 的授權(quán)才能進行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公CEO 直接匯報工室能夠直接向 CEO匯報，工作成效就會大大提高。圣瑪麗杜盧恩醫(yī)院(St. Mary ' s Duluth ClinQ的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)總監(jiān)巴巴拉。博辛( Barbara Bossin )

18、告訴我們，由于經(jīng)理們都知道她可以向首席運營官和作，因此，她就比較容易克服行動中的阻力。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財務或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要戰(zhàn)略管理事項給予關(guān)注和重視。因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰(zhàn)略管理辦公室與財務和營銷等其他主要職能部門平起平 坐，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，事實上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是 CEO 的參謀長。假如戰(zhàn)略管理辦公室 是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門的 負責人匯報工作，比如首席財務官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁，只是偶爾直接向 CEO 匯報工作。例如，在墨西哥保 險公司 GNP( Grupo Nacional Provincial )中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時向 CEO 和首席財務官會報工作。每周， 他要為與 CEO 和首席財務官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設定議程。此 外，它還與兩大業(yè)務單元和九個職能部門的 20 位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負責人建 立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務單元