[AMT咨詢案例] 奧馬如何成功推動營銷變革？

1、 AMT咨詢官網(wǎng)：【案例】奧馬如何成功推動營銷變革？AMT研究院廣東奧馬電器股份有限公司，是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售電冰箱的企業(yè)。公司總部位于廣東中山，自2002年創(chuàng)業(yè)以來，奧馬電器在出口市場和國內(nèi)市場實現(xiàn)穩(wěn)步增長，成就連續(xù)四年中國冰箱出口冠軍，連續(xù)五年出口歐盟冠軍的佳績。2012年4月，奧馬電器（002668）成功登陸深交所，成為近年來唯一一家上市的冰箱制造企業(yè)。2007年，奧馬電器成立國內(nèi)營銷中心，正式以自有品牌全面進入國內(nèi)家電市場。雖然奧馬電器已經(jīng)有了幾十億的銷售規(guī)模并在國外市場取得驕人業(yè)績，但是開展內(nèi)銷，處在競爭程度最白熱化的家電行業(yè)，始終面臨著行業(yè)帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業(yè)產(chǎn)銷基

2、本保持平衡，總體容量增長，但家電下鄉(xiāng)等政策的結(jié)束導(dǎo)致市場增速放緩；而后政策時代家電行業(yè)的競爭進一步加劇，國內(nèi)冰箱行業(yè)前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩(wěn)；一線品牌渠道加速下沉，紛紛搶占三四級市場，使三四級市場競爭更加激烈。面對行業(yè)形勢的變化以及公司新一輪的三年戰(zhàn)略目標的制定，以往的產(chǎn)品能力的優(yōu)勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰(zhàn)略實現(xiàn)了。尤其是營銷能力，畢竟公司以自有品牌進軍國內(nèi)家電市場比較晚，在國內(nèi)的營銷團隊，渠道和終端網(wǎng)絡(luò)相對都還比較薄弱。在這種背景下，奧馬電器決定從營銷模式上進行優(yōu)化，改變過去“開發(fā)代理商-代理商打款-廠家發(fā)貨”這種代理制的運營模式，通過廠家直供終端的方式加快國內(nèi)

3、業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。在新的戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，在新的營銷模式的要求下，奧馬電器正處于營銷變革的關(guān)鍵時期，如何提升營銷運營能力成為關(guān)鍵問題。奧馬電器決定和AMT合作，借助外力開展?fàn)I銷體系的建設(shè)與優(yōu)化。奧馬電器營銷能力建設(shè)的整個過程大致分為三個階段：明確發(fā)展路徑、推動模式轉(zhuǎn)型、打造高效團隊。明確發(fā)展路徑奧馬電器屬于典型的高成長型企業(yè)，為了能更好地了解公司現(xiàn)狀，項目初期對奧馬電器展開了全面調(diào)研，分析國內(nèi)營銷領(lǐng)域當(dāng)前存在的問題和需要提升的重點領(lǐng)域。在對奧馬電器內(nèi)銷現(xiàn)狀充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，我們設(shè)計了企業(yè)營銷變革的整體方案，建議奧馬電器逐步提升五個方面的能力：l 戰(zhàn)略管理能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力計劃控制能力經(jīng)營分

4、析能力；l 組織運作能力：組織權(quán)責(zé)清晰激勵和約束機制優(yōu)化人才梯隊建設(shè)；l 市場運作能力：銷售管理能力市場推廣能力品牌運作能力；l 銷售業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)型經(jīng)營型管理型；l IT支撐能力：財務(wù)管理營銷管理進銷存管理終端信息采集系統(tǒng)電子商務(wù)商業(yè)智能。我們同時為每項能力明確了提升的路徑，制定了詳細的任務(wù)卡片，包括具體的提升計劃與控制點，從而為營銷變革明確了具體的實施路徑（Roadmap）。推動模式轉(zhuǎn)型企業(yè)的營銷能力一般分為三個階段：1能力驅(qū)動型；2資源驅(qū)動型；3組織驅(qū)動型。奧馬電器內(nèi)銷為何發(fā)展不均衡，核心問題就在于太依賴于個體能力，而忽視了組織能力。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴大，以往依賴個人能力驅(qū)動業(yè)績增長的

5、方式已經(jīng)開始顯得力不從心。奧馬電器需要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及機制的優(yōu)化，推動模式轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)的成功不再依靠個人能力，而是依靠組織整體的運營能力。經(jīng)過前期的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，目前奧馬電器內(nèi)銷的組織架構(gòu)中明顯存在職能缺失和崗位職責(zé)不清的問題。同時，隨著業(yè)務(wù)的增長，組織間的協(xié)作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題：“計劃、物流和財務(wù)各模塊之間聯(lián)系非常緊密，我們十幾個人效率非常高；但是隨著銷量擴大，銷售區(qū)域、對象越來越復(fù)雜，溝通和銜接問題會越來越多，這也是目前比較明顯的問題。”“我們在市場研究方面比較薄弱，沒有專門的人來負責(zé)市場研究、企劃的職能”“感覺公司現(xiàn)在沒有明晰的架構(gòu)體系，一個部門到底負責(zé)哪些

6、具體的事情要界定的不是很清楚?！薄案杏X我們的工作職責(zé)界定不清楚，都是領(lǐng)導(dǎo)安排干什么就干什么，沒有一個明確的定位”在梳理公司具體的組織職能前，首先必須明晰奧馬電器營銷中心總部對分支機構(gòu)應(yīng)采用何種管控模式。從總體的管控趨勢來看，奧馬電器內(nèi)銷總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式和授權(quán)應(yīng)遵循以下三方面要求：1管理決策權(quán)限集中。2運營決策權(quán)限放開。3服務(wù)職能共享。在此基礎(chǔ)上，進一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工。管控模式和授權(quán)最終被細化到了分權(quán)規(guī)范手冊中，手冊明確了具體每個職能事項的負責(zé)部門以及所對應(yīng)的審核層級，從而保證了管控要求的落地以及可操作性。另一方面，奧馬電器內(nèi)銷在分支機構(gòu)治理模式的選擇方面也遇到了

7、難題。目前在國內(nèi)家電行業(yè)常見的分支機構(gòu)管理模式有三種：辦事處、子/分公司、合資公司。奧馬電器應(yīng)選擇哪種管理模式，才能加強對終端控制能力的同時又不會阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展？通過對標以及不同市場的成熟度分析，我們建議，對應(yīng)不同類型的市場，可以分別采取不同的發(fā)展模式：l 對于跑馬圈地型市場，采取辦事處的組織形式，以開發(fā)空白市場為工作重點。l 對于掌控型市場，采取營銷中心的組織形式，以提升存量渠道能力，繼續(xù)加強空白市場開發(fā)為工作重點。l 對于精耕細作型市場，采取分公司的組織形式，以提升終端能力為工作重點。最后，在公司管控體系確定的基礎(chǔ)上，我們幫助奧馬電器建立了與新營銷模式相匹配的組織架構(gòu)。進一步明確了新架構(gòu)下

8、每個部門的職能分工，清晰界定了組織邊界和職能界面，并制訂了崗位說明書，使?fàn)I銷模式轉(zhuǎn)型落到實處。打造高效團隊奧馬電器內(nèi)銷中心前期通過營銷模式調(diào)整和機制優(yōu)化，為營銷業(yè)務(wù)的高速發(fā)展迎來了一個嶄新的局面，形成了整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢。然而，營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升，企業(yè)的高速發(fā)展也必然需要完善的人力資源體系保駕護航。奧馬電器擁有一支銷售能力強大的營銷隊伍，但是團隊規(guī)模太小。隨著組織規(guī)模的擴張，原有人員走向管理崗位，人才造血不足，基層人員能力弱的弊端已經(jīng)明顯體現(xiàn)。同時，營銷體系人員成材率低，也是行業(yè)普遍存在的問題：業(yè)務(wù)高速發(fā)展的情況下，人力資源問題目前成為奧馬電器實現(xiàn)“國內(nèi)一線品牌”這個三年戰(zhàn)略

9、目標的瓶頸，奧馬電器必須加快人才體系的建設(shè)，打造高效團隊。而奧馬電器營銷體系人才建設(shè)的重心是中基層營銷管理人員培養(yǎng)：奧馬電器未來的發(fā)展模式需要一批優(yōu)秀的經(jīng)營型省總，同時還要承擔(dān)起攻占一線市場的重任，他們決定了未來奧馬電器發(fā)展的高度。另外，由于奧馬電器的主要市場是3-4線市場，辦事處經(jīng)理是奧馬電器營銷體系的中堅力量，他們決定了未來奧馬電器市場發(fā)展的深度。因此，從長期和短期人才需求考慮，奧馬電器繼續(xù)與AMT合作，開展“內(nèi)銷中心三鷹工程”，建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養(yǎng)長效梯隊體系。l 飛鷹班（管理培訓(xùn)生培養(yǎng)）：從國內(nèi)一二線高校中選擇優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，用1618個月時間，使其成長為優(yōu)

10、秀的辦事處經(jīng)理；l 雄鷹班（營銷中心總經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有辦事處經(jīng)理中選拔高潛力對象，用6個月的時間，使其成長為可勝任營銷中心經(jīng)理崗位；l 金鷹班（分公司經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有營銷中心總經(jīng)理中培養(yǎng)若干名高潛力人員，使其可勝任分公司總經(jīng)理、總監(jiān)、部長。針對飛鷹班，我們結(jié)合奧馬電器實際情況，為其量身定做了為期24個月的工作計劃，包括校園招聘、實習(xí)培訓(xùn)、市場實踐等各個環(huán)節(jié)的方案，并制定了項目的詳細預(yù)算。同時AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導(dǎo)并參與到了每個環(huán)節(jié)的實施過程中。與此同步，“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進。奧馬電器通過有效的推薦和選拔程序，優(yōu)選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和

11、“金鷹班”，進行針對性的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和學(xué)習(xí)，強化和提升其經(jīng)營與管理的能力。培訓(xùn)結(jié)束，綜合評估學(xué)員的能力和業(yè)績提升情況并進行排名，表彰并任命優(yōu)秀學(xué)員承擔(dān)營銷體系的重要崗位。而“飛鷹班”的優(yōu)秀學(xué)員“畢業(yè)”后也將優(yōu)中選優(yōu)，進入雄鷹班培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年的持續(xù)提升與行動式學(xué)習(xí)，沿著業(yè)務(wù)專業(yè)序列和管理序列的“Y通道”發(fā)展路徑，成長為不但懂業(yè)務(wù)還能帶團隊的干部人才，成為企業(yè)的中流砥柱。同時，奧馬電器也能藉此機會逐步建立支撐奧馬電器內(nèi)銷人才梯隊建設(shè)、達成銷售業(yè)績的可持續(xù)體系。最后，為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求，奧馬電器內(nèi)銷建立了全方位的人才培養(yǎng)體系，采取科學(xué)選材、課堂培訓(xùn)、沙盤演練、導(dǎo)師輔導(dǎo)、崗位輪換等成體系的培養(yǎng)手段，多種培訓(xùn)方式相結(jié)合，極大縮短了員工能力