施工總承包模式與施工總承包管理模式分析概述

1、施工總承包模式與施工總承包管理模式分析概述1 施工總承包模式（ GC， GeneralContractor） 施工總承包概述 施工總承包，是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位 組成的施工聯(lián)合體或施工合作體， 施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工 任務(wù)。經(jīng)發(fā)包人同意， 施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給 其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包特點（1）通過招標選擇的施工總承包單位時，一般都以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投 標人的投標報價較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。一

2、般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包單位的招標，開工日期較遲，建 設(shè)周期勢必較長，對進度控制不利。此為施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè) 周期緊迫的工程項目中的應(yīng)用。項目質(zhì)量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇， 取決于施工總承包單位的管 理水平和技術(shù)水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。業(yè)主只需要進行一次招標， 與一個施工總承包單位簽約， 招標及合同管理工作量大大減 小，對業(yè)主有利。在國內(nèi)很多工程實例中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的 情況下就進行選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標” ，實際上是開口合同，對 業(yè)主的合同管理和投資控制十分不利。業(yè)主只負責對施

3、工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利。 施工總承包的管理任務(wù)（1）負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。（2）控制施工的成本（這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù)） 。（3）施工總承包是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務(wù) 外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工 （業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約， 不論采用何種合同模式， 施工總承包方應(yīng)負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施 工），并為分包單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。（4）負責施工資源的供應(yīng)組織

4、。（5）代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。2 施工總承包管理模式（ MC， ManagingContractor ） 施工總承包管理概述采用施工總承包管理模式時， 業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或者由多個單位 組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議， 由其負責整個項目的施工組織與管理。 一般情況下， 施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進 行分包單位的招標與發(fā)包， 把具體工程的施工任務(wù)分包給分包商來完成。如施工總承包 管理單位也想承擔部分具體工程的施工，它也可以參加這一部分工程的投標，通過競爭 取得任務(wù)。施工總承包管理特點

5、（1）某一部分的施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分 工程的施工招標，分包合同的投標報價較有依據(jù)；（2）每一部分工程的施工，發(fā)包人都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，獲得最 低的報價，對降低工程造價有利；（3）在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價， 是業(yè)主承擔的風險之一；（4）多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主主訴風險。對施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前到初步設(shè)計階段進行。而 對分包單位的招標依據(jù)該部分工程的施工圖， 與施工總承包模式相比也可以提前， 從而 可以提前開工，縮短建設(shè)周期。施工總進度計劃的編

6、制、控制和協(xié)調(diào)由施工總承包管理 單位負責，而項目總進度計劃的編制、控制和協(xié)調(diào)，以及設(shè)計、施工、供貨之間的進度 計劃由業(yè)主負責。（1）對分包單位的質(zhì)量控制主要由總承包管理單位進行；（2）對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質(zhì)量控制上“他人控 制”原則，對質(zhì)量控制有利；（3）對分包合同交界面的定義由施工總承包單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標 及合同管理工作量大， 對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可分為總承包管理單位 支付和業(yè)主直接支付兩種形式， 前者對加大總承包管理單位對分包單位的管理的力度更 有利。由

7、施工總承包管理單位負責對所有分包單位的管理及組織協(xié)調(diào)， 大大減輕了業(yè)主的工作。 這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。與分包單位的合同一般由業(yè)主簽訂，一定程度 上削弱了施工總承包管理單位對分包單位管理的力度。3 施工總承包模式與施工總承包管理模式的比較工作開展程序不同施工總承包模式與施工總承包管理模式的工作開展程序不同。 施工總承包模式的一般工 作程序是：先進行項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包的招投標，然后 再進行工程施工， 但對許多大型工程項目來說，要等到設(shè)計圖紙全部出齊后再進行工程 招標，顯然是很困難的。采用施工總承包管理模式，對施工總承包管理單位的招標可以 不依賴完整的施工圖

8、， 施工總承包管理模式的招投標可以提前到項目尚處于設(shè)計階段進 行。工程可以化整為零，分別進行分包單位的招標，即每完成一部分工程的施工圖就招 標一部分， 從而使該部分工程的施工提前到整個項目設(shè)計尚未完全結(jié)束之前進行。 施工 總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系的不同施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能， 即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施 工總承包單位與分包單位簽訂合同。對分包單位的選擇和認可 在施工總承包包模式中， 如果業(yè)主同意將某幾部分的工程進行分包，施工分包單位往往 由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認可。而在施工總承包管理模式中，所有分包單位的選 擇都是由業(yè)主決策的。業(yè)主通

9、常通過招標選擇分包單位。一般情況下，分包合同由業(yè)主 與分包單位直接簽訂， 但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總 承包管理單位的認可， 因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務(wù) 和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人沒有能力完成分包任務(wù)， 而業(yè)主執(zhí)意不肯更換該分包人， 施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同， 并且 不承擔該分包人所負責工程的管理責任。有時，在業(yè)主要求下并且在施工總承包管理單 位同意的情況下，分包合同也可以由施工總承包管理單位與分包單位簽訂。對分包單位的付款 對各個分包單位的各種款項可以通過施工總承包管理單位支付， 也可以由

10、業(yè)主直接支付。 施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費 （通常按工程建安造價的一定百分比計 取，也可以確定一個總價） ，而不需要事先確定建安工程總造價，這也是施工總承包管 理模式的招標可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一。分包合同價，由于是在該部分施 工圖出齊后再進行分包的招標，因此應(yīng)該采用實價（即單價或總價合同） 。 由此可以看出，施工總承包管理模式與施工總承包模式相比的優(yōu)點：（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖紙設(shè)計完成后，再進行該部分工程的施 工招標，確定該部分工程的合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)；（2）所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭的投標報價，對業(yè)主 方節(jié)約投資有利；（3）施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價；（4）每完成一部分施工圖設(shè)計，就可以進行該部分工程的施工招標，可以邊設(shè)計邊施 工，可以提前開工，縮短建設(shè)周期，有利于進度控制。以上比較分析說明， 施工總承包管理模式與施工總承包模式有很多不同，但二者也有一 些相同的方面，比如承擔的責任和義務(wù)，以及對分包單位的管理和服務(wù)。二者都要承擔 相同的管理責任，對施工管理目標負責，負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，負責向分 包人提供相應(yīng)的服務(wù)。在國內(nèi)，普遍對施工總承包管理模式存在誤解，認為僅僅做管理 與協(xié)調(diào)工作， 而對項目目標控制