{銷售管理}營銷組織績效管理的基本命題

1、（銷售管理）營銷組織績效管理的基本命題20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有營銷組織績效管理的基本命題中國的大多數(shù)行業(yè)和市場，于經(jīng)歷了從產(chǎn)品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn) 等壹系列市場經(jīng)濟的洗禮后，越來越強調組織管理的系統(tǒng)效率提 升。主要表當下：壹是市場競爭越來越激烈，變化也越來越快， 要求營銷決策的響應速度也越來越快；二是現(xiàn)代競爭越來越強調 整個企業(yè)面向市場的相互協(xié)同、壹體化運作能力；三是營銷隊伍 越來越龐大，駕馭、管理難度也越來越大。因此，通過績效管理持續(xù)改進績效表現(xiàn)，提升核心競爭力，使企 業(yè)從基于“壹招壹式”的簡單競爭，逐步過渡到基于“系統(tǒng)協(xié)同

2、 效率”的整體競爭，已經(jīng)成了大多數(shù)營銷組織的共識。壹、營銷組織績效管理的常見問題 但于具體的績效循環(huán)的管理實踐過程中，許多營銷組織卻往往感 到“知易行難”，主要表當下：1、目標和考核指標的制定環(huán)節(jié)：營銷組織面對的營銷環(huán)境不確 定性高、區(qū)域市場差異大，因此，于目標和考核指標的合理性上 往往是令管理層頭疼的事。如果上下級不能對目標責任達成共 識，不能使績效目標成為各級管理者的責任，從而和最終運營成 果掛起鉤來，績效管理往往成了形式化的東西，變成了為考核而 考核。2、計劃和預算管理環(huán)節(jié)：由于參和高強度、高速度、高對抗的 市場競爭，營銷組織的策略、目標、計劃、資源配置等可能經(jīng)常 需要根據(jù)變化調整變動。

3、如果按照統(tǒng)壹的或事先約定好指標“壹 考到底”，績效管理缺乏實際意義；但如果根據(jù)計劃調整目標和 指標，績效管理又缺乏公正性和客觀性，真是倆難境地。3、過程指導和績效改進環(huán)節(jié)：營銷組織壹般是異地化管理，地 域廣、差異性大， 使得高層領導者對區(qū)域經(jīng)理的檢核難、 監(jiān)控難； 即便是區(qū)域經(jīng)理對下屬員工也由于外出工作的性質，存于著難以 過程指導和基礎檢核的難度。員工加上缺乏必要的過程指導和培 訓，不能夠清晰“目標- 計劃”、“過程 -結果”之間的關聯(lián)，就 只能憑習慣和個人理解處理工作，績效管理難以有效推動整體運 營目標的實現(xiàn)。4、績效考核環(huán)節(jié)：由于存于著上述目標計劃調整、過程指導等 難題，于績效管理中往往只

4、能更多的關注業(yè)績結果，但這樣做既 難以衡量員工于業(yè)績實現(xiàn)過程中的實際貢獻，又可能導致員工的 短期化行為?？己顺闪嗽S多營銷組織績效管理中的“弱項”。5、激勵環(huán)節(jié)：不能通過考核有效評估員工的工作成果和實際貢 獻，也就難以通過績效管理真正做到獎勤罰懶。所以，許多營銷 組織往往是見上去有目標、有考核、有獎懲，實際上員工仍然是 “見天吃飯、獎金多少憑運氣”，激勵機制沒有真正驅動員持續(xù) 改進績效。從上面的問題不難見出，大多數(shù)營銷組織于建立績效管理體系方 面的誤區(qū)和根本問題于于沒有針對營銷組織于組織管理方面的 特殊性，找出營銷組織績效改進的動力源泉和基本命題。二、營銷組織績效管理的基本命題根據(jù)我們推行績效管

5、理體系的實踐經(jīng)驗，我們認為，營銷組織績 效管理的基本命題于于實現(xiàn)高層領導的決策理性、落實中層經(jīng)理 的管理責任、強化基層員工的執(zhí)行力。1、實現(xiàn)高層領導的決策理性 營銷組織和其他類型組織有所不同，保持必要的靈活性和創(chuàng)新 性，是應對市場競爭、獲得業(yè)績增量的必要條件。因此，高層領 導者于績效管理建設中，不是要通過規(guī)范化考核指標“管住”下 屬，或者“以考代管”。真正重要的是，通過績效管理，有效地傳遞績效責任和壓力，尤其是要幫助中層管理者（區(qū)域經(jīng)理）承 擔起實現(xiàn)業(yè)績的完全責任。否則，所有的事情均向上傳遞通過高 層領導進行處理和決策，營銷組織就會失去市場活力。 這個過程包括倆層含義。首先是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖

6、和整體策略 將運營目標層層分解，建構壹個基于戰(zhàn)略的目標責任體系，使各 部門、各崗位有組織地協(xié)同起來實現(xiàn)整體目標；第二通過“誰代 表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰承擔責任”的理性原 則進行決策和授權，激活中層管理者，使其成為區(qū)域市場或專項 職責上的“責任擔當者”。2、落實中層經(jīng)理的管理責任 現(xiàn)實中，營銷組織的高層領導于異地化管理中往往感到“壹管就 死、壹放就亂”。其中的原因，不僅是中層管理者的能力提升問 題，最重要的是中層經(jīng)理實現(xiàn)目標的責權對等問題，即區(qū)域經(jīng)理 是否具備于績效管理環(huán)節(jié)上的目標分解權、（對員工）考核決定 權、區(qū)域內資源配置權。面對于差異化巨大的區(qū)域市場的超強度競爭，作為各營銷

7、組織的 中層管理者區(qū)域經(jīng)理不應該成為總部制定的市場策略的機 械執(zhí)行者，而應成為區(qū)域市場的“操盤手”，承擔“操控”市場 和提升業(yè)績的完全責任。沒有必要的授權，區(qū)域經(jīng)理就成了執(zhí)行 總部策略的“人手”，既無法承擔應對競爭的市場責任，也無法 通過他們的管理提高區(qū)域營銷體系的執(zhí)行力。因此，營銷組織的績效管理不應簡單強調所謂“規(guī)范和壹致 性”，使用機械的考核指標和方法，成為束縛區(qū)域營銷經(jīng)理的 “枷鎖”，而應通過基礎管理體系的建立（包括目標責任體系、 計劃預算體系、績效考核體系、薪酬激勵體系等），使績效管理 成為中層經(jīng)理完成業(yè)績目標的管理工具。3、強化基層員工的執(zhí)行力 基層業(yè)務員于營銷績標的實現(xiàn)過程中，主要

8、的責任是執(zhí)行到位，所以營銷組織的績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)的管理就是要成為各區(qū)域 經(jīng)理的加強業(yè)務員團隊執(zhí)行力的有力工具。區(qū)域經(jīng)理能夠針對市 場實際和競爭要求通過“就近管理和決策”，使績效管理的目 標、計劃、檢核、激勵等環(huán)節(jié)和業(yè)務員的具體工作緊密聯(lián)系。否 則，對業(yè)務員的考核就成了區(qū)域經(jīng)理的“工作負擔”，難以通過 對業(yè)務員針對性的過程指導和現(xiàn)場培訓，有效提升基層員工的戰(zhàn) 斗力和執(zhí)行力。三、如何提升高層領導者的決策理性于營銷組織的績效管理推進過程中，首先，高層領導必須對市場 進行分析，依照具體的策略選擇和管理要求，和被考核者（中層 管理者）按照“誰代表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰 承擔責任”的原則，

9、就資源分配、權力保障和目標設計上達成壹 致共識。第二，高層領導者需要改變“指揮型”的領導方式，避免出現(xiàn)“責任過度”的現(xiàn)狀，更多通過指導、培訓、約束、激勵等方式, 利用所謂“非職務影響力”幫助中層管理真正承擔起提升業(yè)績、完成目標的完全責任來。第三，高層領導更多應關注建立績效管理體系和績效評估的客觀 標準。通過和運營最關聯(lián)且可量化的指標來衡量經(jīng)理人的績效，找到和培養(yǎng)出更多能夠勝任區(qū)域責任或專業(yè)責任的優(yōu)秀人才。發(fā) 現(xiàn)人才、儲備人才和優(yōu)化人力資源，是高層領導的重要責任。第四，于此基礎上樹立起“績效導向”的組織氛圍，以公開公正 的績效評估，確定下屬各部門（包括部門經(jīng)理）的工資、獎金、待遇和晉升等，避免“

10、人情分”、“主觀分”，以最終的業(yè)績結 果、而非領導的個人偏好確立起考核標準。四、如何提升中層管理者的責任心首先，于對下屬員工的目標制定、績效考核、薪酬激勵上，區(qū)域 經(jīng)理承擔著引導基層員工實現(xiàn)區(qū)域目標的責任。 因此， 作為區(qū)域 責任的擔當者，區(qū)域經(jīng)理壹定要清楚“目標能夠分解、責任不能 分解”。這壹方面要求區(qū)域經(jīng)理正確理解高層領導的戰(zhàn)略意圖，另壹方面要求區(qū)域經(jīng)理能夠利用績效管理過程引導下屬、組織下 屬，以實現(xiàn)團隊業(yè)績。其次，通過使每個員工的績效目標、 薪酬激勵和最終區(qū)域業(yè)績 （即 團隊的整體績效）聯(lián)系起來，績效考核和過程指導不再是完成人 力資源部門或上級領導的“工作任務”，而是直線經(jīng)理的管理責 任

11、。換句話說，績效管理的實施和推進不再是人力資源部門的事 情，而真正成為區(qū)域經(jīng)理的管理工具：幫助區(qū)域經(jīng)理找到績效不 佳的原因、 找到提升業(yè)績的策略、 方法， 有效承擔員工績效診斷、 輔導、發(fā)展的教練責任。第三，這意味著人力資源部門應該提供的不是各個崗位和人員的 具體考核指標，而是 KPI 指標集。壹方面，通過規(guī)定結果性指標 和規(guī)范性指標等“剛性指標”，保障整體策略的實施；另壹方面 于個性化指標的選擇和結合區(qū)域特點和階段工作特點的指標權 重選擇上，要賦予中層管理者目標的分解權和考核的確定權。第四，職能部門于營銷組織績效管理中的定位和職責和區(qū)域經(jīng)理 不同：職能部門經(jīng)理不是通過“帶兵打仗”完成最終的業(yè)

12、績提 升，其承擔著提升營銷組織整體效率的專業(yè)責任。因此，對職能 部門的績效管理必須體現(xiàn)其作為專業(yè)支持系統(tǒng)的價值，圍繞其專 業(yè)范圍內的營銷效率提升設計目標、考核、激勵等。具體指標和 目標設計，我們將于以后的專題研究中進壹步論述。五、如何提升基層員工的執(zhí)行力基層員工于整體目標的實現(xiàn)過程中，更多承擔的是執(zhí)行到位和執(zhí) 行效果的責任（注意，不是業(yè)績成果的責任）。因此，于對基層 員工的目標和考核指標設計上，過程性指標的權重要大于結果性 指標的權重?？墒?，中層管理者應充分發(fā)揮區(qū)域責任承擔者和“指揮者”的作用，通過提供支持策略實施的工具、方法，將基 層員工過程性指標轉化成能夠量化的過程執(zhí)行效果指標，如陳列 達

13、標率、動銷終端比例等。于計劃制定和過程指導環(huán)節(jié)， 基層員工應以周計劃、月計劃為主, 通過有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，承擔階段性執(zhí)行效果的責任。同時，對基層員工的考核周期也相對較短，壹般采取“月評季考”的方式。于營銷組織中，越到咼層對結果的責任承擔就越大，而基層員工 對業(yè)績結果承擔責任較小。因此，基層員工的薪資和獎勵比例設 計上，壹般來講和中高層相反：薪資比例大而獎金的比例小。而 且通常薪酬和過程效果指標掛鉤，獎金和業(yè)績結果掛鉤。六、總結綜上所述，由于營銷組織于組織管理上更強調目標的“剛性”和“適度靈活性”之間的均衡，因此營銷組織的績效管理過程實際 上是幫助企業(yè)弄清楚各級責任主體，并落實績效責任和目標的過 程。因此，營銷組織績效