物流管理物流中心整體規(guī)劃

1、物流中心整體規(guī)劃物流不是單純的倉庫管理，而是與物流中心作業(yè)流程密切關(guān) 聯(lián)的系統(tǒng)，需要結(jié)合相關(guān)的物流硬設(shè)備，也需與產(chǎn)業(yè)上下游 協(xié)同運(yùn)作，不只牽涉到計算機(jī)信息技術(shù)，更涵蓋工業(yè)工程、 企業(yè)管理、機(jī)械、電機(jī)、自動化技術(shù)、通訊、路線規(guī)劃、電 子數(shù)據(jù)交換、與產(chǎn)業(yè)相關(guān)知識，所牽涉的技術(shù)領(lǐng)域廣泛，唯 有整合相關(guān)技術(shù)，才能讓物流作業(yè)發(fā)揮最高的效率。物流管理信息系統(tǒng)wms ,物流作業(yè)最主要的是在解決通路間交易以及成本的問題，所 以在設(shè)計信息系統(tǒng)時， 必須全面考慮到企業(yè)面臨的市場環(huán)境、 服務(wù)方法、競爭策略等問題。更重要的是必須將管理的要求 以及作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，透過信息系統(tǒng)來徹底達(dá)成，以確保作業(yè)的 效率、正確性與實時性。

2、此外好的物流系統(tǒng)還必須能夠整合 各式各樣的自動化設(shè)備、揀貨系統(tǒng)，并且能夠與上層ERP系 統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)徹底結(jié)合。耀欣公司的物流系統(tǒng)可以完全體 現(xiàn)上述所有的要求，所以在已經(jīng)成功實施的案例中，都能夠 有效的提升客戶管理效能與競爭能力。,物流管理信息系統(tǒng)（WMS）包含下列基本功能模塊：（一）商品管理模塊（二）儲位管理模塊（三）采購作業(yè)模塊（四）入庫作業(yè)模塊（五）出庫作業(yè)模塊（六）流通加工作業(yè)模塊（七）退貨管理模塊（八）盤點(diǎn)作業(yè)模塊（九）計價管理模塊（十）庫存管理模塊（十一）績效管理模塊（十二）基本數(shù)據(jù)設(shè)定模塊（十三）系統(tǒng)維護(hù)模塊（十四）其它除上述基本功能模塊外，尚有派車管理模塊（不包含自動排 車），

3、貨柜（碼頭）管理模塊，門禁管理模塊等相關(guān)模塊， 以因應(yīng)物流中心不同的需求。智能型電子卷標(biāo)揀貨輔助系統(tǒng)CAPSComputeraidpickingSystem,根據(jù)研究，揀貨作業(yè)是物流中心投入人力最高且成本花費(fèi)最 大的環(huán)節(jié)。一個好的揀貨作業(yè)規(guī)劃必須具有少等、少 走、不必想、不必找?guī)讉€特質(zhì)。所以當(dāng)我們研究所有物流中心作業(yè)后，特別設(shè)計出智能型電 子卷標(biāo)，完整提供揀貨作業(yè)所需要由誰揀、到哪揀、揀什么、揀多少、揀給誰的五種信息。在必要 情況下，結(jié)合條形碼系統(tǒng)、RF操作系統(tǒng)，將可以有效提高您 的揀貨作業(yè)效率，并增進(jìn)作業(yè)的正確性。耀欣累積多年物流 規(guī)劃的經(jīng)驗，不論是訂單別揀貨、接力式揀貨、撥種式揀貨， 耀欣

4、針對您的行業(yè)特性與規(guī)模大小，提供合適的揀貨模式， 讓您的投資獲得最大的效益。耀欣的電子卷標(biāo)采用最新的CAN-BUS工業(yè)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)設(shè)計， 具有強(qiáng)烈抗干擾的電子性能， 傳輸速度高達(dá)10Mbit/sec，并 有多重數(shù)據(jù)傳輸安全保護(hù)機(jī)制，能夠有效確保您的揀貨系統(tǒng) 安全運(yùn)作。耀欣為了有效解決您揀貨作業(yè)的困擾，特別推出 智能型五碼電子卷標(biāo)，高效型五碼電子卷標(biāo)，經(jīng)濟(jì)型三碼電 子卷標(biāo)，條形碼傳送模塊等系列產(chǎn)品，并配合推出多種揀貨 作業(yè)及揀貨績效計算模式。適用物流中心各種形式出貨，也 適用生產(chǎn)工廠物料管理及BTO作業(yè)。耀欣的揀貨系統(tǒng)除得到 中國、臺灣等多地區(qū)的發(fā)明專利，并且在我們成功導(dǎo)入的電 子工廠生產(chǎn)在線， 獲

5、HP、INTEL、CISCO等國際知名大廠認(rèn) 證通過。除了電子卷標(biāo)揀貨作業(yè)， 耀欣還提供RF揀貨、窗體揀貨等多 樣的揀貨方法。談揀貨，找耀欣就對了。電子商務(wù)與物流整合系統(tǒng)規(guī)劃與建置在通路競爭日趨激烈以及因特網(wǎng)發(fā)達(dá)的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，商 業(yè)交易的復(fù)雜度也日益增高。耀欣公司為解決您在這一方面 的困擾，特別推出了異質(zhì)數(shù)據(jù)交換平臺t-Hub?？梢宰屇p 易的與上游客戶及下游廠商的信息系統(tǒng)做連結(jié)，具有自動數(shù) 據(jù)格式轉(zhuǎn)換、交易伙伴管理、商業(yè)訊息排程管理、網(wǎng)絡(luò)通訊 安全、數(shù)據(jù)自動回復(fù)與轉(zhuǎn)出等多項功能。讓您的配銷鏈由上 到下一氣貫通，減少單據(jù)重復(fù)輸入，對帳延時、信息不實時化等問題。讓您的配銷鏈伙伴輕易的達(dá)成協(xié)同

6、商務(wù)作業(yè)目的， 增加您的服務(wù)水平。此外耀欣公司還為您設(shè)計您專屬的物流門戶網(wǎng)站，有效結(jié)合 金流、物流、商流、信息流。讓您的交易伙伴可以隨時得到 必要的進(jìn)、 銷、存、退等信息。 使您的物流中心立即具有VMI的功能。并讓您擁有一對一實時物流服務(wù)的最高能力。 若進(jìn)一步結(jié)合耀欣公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，可以更深化 您企業(yè)決策，提供您交易伙伴必要的實時市場情報，讓您的 物流服務(wù)更具價值。要讓您的物流成功嗎?找耀欣就對了。T-HUB在微利時代的商業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)對于成本的控制除了從 以往的制造成本、存貨成本外，開始聚焦到供應(yīng)煉中整體環(huán) 節(jié)的交易成本。在競爭上供應(yīng)煉的整合是對于市場整體服務(wù) 的效率，快速反應(yīng)

7、的能力不可或缺的條件。但是一個供應(yīng)煉 體系的形成，往往聚集了多個供貨商用以服務(wù)一個或多個店 家。以物流中心為例，同時服務(wù)數(shù)十家客戶，每個客戶又有為數(shù) 眾多的供貨商提供數(shù)千到萬種以上的商品，以及為數(shù)眾多的下游配送店家。每天必須完成數(shù)百張到上千張的配送指示， 收貨指示。而要做到自動補(bǔ)貨的快速反應(yīng)能力，又必須實時 確認(rèn)庫存，回報收送貨狀態(tài)，甚至自動通關(guān)，移轉(zhuǎn)保稅商品。 若是作業(yè)錯誤還需要上下游同時跟正帳目明細(xì)。此外為了管 理需求，同一客戶不同的銷售通路，甚至?xí)卸喾N不同進(jìn)出 貨管理模式。,在這樣復(fù)雜的環(huán)境下，利用窗體做為上下游交易的憑證，常 常嚴(yán)重影響彼此交易的速度， 增加上下游帳務(wù)處理的困難度，

8、降低了交易過程的透明度與交易情報反應(yīng)的速度，當(dāng)然因此 而增加的交易成本與存貨或是缺貨成本更不在少數(shù)。如欲利 用接口處理的技術(shù)做為雙方交易的接口，常常需要相關(guān)信息 人員支撐，面對脆弱的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，又容易發(fā)生訊息傳遞不完 整或是交易訊息紀(jì)錄不確實等問題。 如果碰到市場環(huán)境改變，需要增減傳遞內(nèi)容， 整個供應(yīng)煉相關(guān)環(huán)節(jié)的資訊工程將會曠 日費(fèi)時，延誤商機(jī)。,tHUB就是為了解決上述問題所開發(fā)的，利用IBMWebSphere在JAVA環(huán)境下，提供一個傳輸安全、記 錄完整的接口平臺。它是一種信息集中交換的機(jī)制，適應(yīng)多 種通用的數(shù)據(jù)庫格式，簡單三個步驟就可以完成訊息接口， 可隨時修改所需傳遞的內(nèi)容。此外可根據(jù)作

9、業(yè)命令，直接將 相關(guān)訊息傳遞給不同的接收單位，在第一時間或是指定時間 內(nèi)，將中樞命令直接傳達(dá)給神經(jīng)末梢每一個環(huán)節(jié)，讓整個供 應(yīng)煉同步同調(diào)，運(yùn)作更加順暢，輕易的達(dá)到協(xié)同商務(wù)運(yùn)作模式，讓您的企業(yè)更具競爭的能力。成功案例文化物流業(yè):第三波信息第三波為宏碁集團(tuán)關(guān)系企業(yè)，也是國內(nèi)首家以信息圖書及商 用、游戲軟件起家之上柜公司，其通路含括全國傳統(tǒng)書局、 連鎖書局、計算機(jī)軟件信息公司、學(xué)校及一般公司行號等。鑒于信息圖書及相關(guān)產(chǎn)品的生命周期相對短暫，其新上市商品或暢銷商品需快速鋪貨的特性，因此其作業(yè)效率是營業(yè)上 非常重要的一環(huán)，另外基于軟件類商品單價較高的特性，其 作業(yè)之正確性也成為營業(yè)上之重要關(guān)鍵。第三波于

10、民國八十 七年起，開始導(dǎo)入耀欣數(shù)字科技股份有限公司所研發(fā)之物流 管理信息系統(tǒng)，控管其商品之進(jìn)出貨作業(yè)，及儲位管理，以 增進(jìn)其物流中心作業(yè)之流暢度及提升其效率，同時結(jié)合耀欣 數(shù)字科技股份有限公司所研發(fā)之電子卷標(biāo)輔助揀貨系統(tǒng)，以 滿足其新商品及暢銷品在短時間內(nèi)需大量鋪貨的作業(yè)需求， 目前第三波已洽耀欣數(shù)字科技股份有限公司將物流信息系統(tǒng) 升級為最新版本之管理信息系統(tǒng)，更可見本系統(tǒng)之重要性及 實用性。文化物流業(yè):秋雨物流秋雨物流是一專業(yè)第三方物流事業(yè)單位，承襲母公司秋雨印刷在文化事業(yè)之厚實基礎(chǔ)，專注于發(fā)展文化事業(yè)相關(guān)的物流 服務(wù) 秋雨物流提供業(yè)界上下游供應(yīng)鏈整合服務(wù)（含物流、金流、 信息流服務(wù)），藉由

11、專業(yè)分工、資源共享的方法，從出版社 的產(chǎn)品（出版品）、經(jīng)由研發(fā)（編輯、設(shè)計），再經(jīng)由秋雨 印刷制造（印刷）、秋雨物流提供倉儲服務(wù)、倉儲理貨及配 送到府服務(wù)，以協(xié)助各出版品供貨商、連鎖零售商及電子商 務(wù)公司等，將其產(chǎn)品以最快速有效的方式，配送到零售門市 或消費(fèi)者手中，并取得正確的市場情報回饋給客戶。秋雨物流為因應(yīng)連鎖通路之少量多頻次配送需求，出貨揀貨 一直難以獲得高效率的作業(yè)突破，直到民國八十九年起，由 耀欣數(shù)字科技股份有限公司協(xié)助導(dǎo)入播種式配貨系統(tǒng)，才使 得出貨作業(yè)有長足的進(jìn)步，不但節(jié)省了1/3人力，更減少了 工作時間。本套配貨系統(tǒng)更提供作業(yè)人員績效評估模式，可對作業(yè)員之 作業(yè)時間及作業(yè)錯誤率

12、作紀(jì)錄及作業(yè)時間統(tǒng)計，可作為人事 考核及作業(yè)再改善之基礎(chǔ)。食品業(yè):統(tǒng)一食品 統(tǒng)一企業(yè)為國內(nèi)股票上市之食品制造公司，產(chǎn)品線從泡面、 各種飲料、礦泉水、休閑食品、寵物食物等不一而足，其產(chǎn) 品品項繁多且日出貨量大，出貨型態(tài)包括零散出貨、整箱出 貨、甚至整棧出貨等。統(tǒng)一企業(yè)從民國九十年起，導(dǎo)入耀欣數(shù)字科技股份有限公司 所研發(fā)之電子卷標(biāo)輔助揀貨系統(tǒng)，本項目系統(tǒng)在統(tǒng)一企業(yè)桃 園林口倉規(guī)劃一套揀貨模式，負(fù)責(zé)統(tǒng)一企業(yè)傳統(tǒng)通路及量販 通路之零散揀貨及整箱揀貨之出貨作業(yè)，本項目系統(tǒng)有效地 增進(jìn)其揀貨作業(yè)效率及正確性，并可因應(yīng)其外包人力之變動 性大之特性，大幅降低相關(guān)作業(yè)人員之學(xué)習(xí)成本。實體物流之領(lǐng)導(dǎo)者-統(tǒng)一超商黃

13、淑貞 摘要：?統(tǒng)一超商為連鎖便利商店之龍頭，估計1999年營收497.23億元，EPS3.59元，本業(yè)營運(yùn)穩(wěn)定成長， 相對獲 利狀況穩(wěn)定， 轉(zhuǎn)投資事業(yè)仍在虧損狀況， 侵蝕本業(yè)獲利。?統(tǒng)一超商采水平及垂直之有系統(tǒng)方式以統(tǒng)一超商為中 心進(jìn)行整合發(fā)展，轉(zhuǎn)投資事業(yè)可分成三種類型，分別為 物流、通路及其它生產(chǎn)服務(wù)公司。 轉(zhuǎn)投資事業(yè)康是美及 統(tǒng)一星巴克達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模， 預(yù)定2000年轉(zhuǎn)虧為盈。?統(tǒng)一超商將利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)及企業(yè)本身之資源整合，從 事電子商務(wù)，初期進(jìn)行B2B的服務(wù)， 為網(wǎng)絡(luò)業(yè)者提供代 收購物交易費(fèi)用，未來結(jié)合其物流系統(tǒng)、商流系統(tǒng)以及 集團(tuán)內(nèi)部之信息流和金流進(jìn)行B2C之業(yè)務(wù)。集團(tuán)資源完 整，其發(fā)展電

14、子商務(wù)，具有獲利潛力。?統(tǒng)一超商1999年EPS3.59元，成長約32%，元富投顧 以統(tǒng)一超商2000年凈增店數(shù)260家為基礎(chǔ)， 預(yù)估統(tǒng)一 超商2000年營收達(dá)592.94億元，EPS4.18元， 成長15%。 以大盤未來本益比25-35倍，建議合理價位在104.5-146.3元。壹、結(jié)論與建議建議主因,可能風(fēng)險1.為國內(nèi)便利商店之零售市場龍頭，具有優(yōu)異之經(jīng)營績效， 資源連結(jié)執(zhí)行能力強(qiáng)。2.通路對消費(fèi)者之購買決策具有影響力，開店密度高為影響 力加分。3.中高階人員流動率低，構(gòu)成厚基組織有助組織知識累積增 加競爭力。4.物流系統(tǒng)效率高，誤差小，成本降低，對公司獲利有正面 幫助。,1.品牌來自美國

15、南方公司的授權(quán)，故在發(fā)展上易受美 國南方公司的限制。2.轉(zhuǎn)投資事業(yè)都尚處于成長階段，短期間仍有侵蝕統(tǒng)一超本 業(yè)之獲利。財務(wù)資料預(yù)估表,營業(yè)收入（百萬元）,純益（百萬元）,每股純益（元）,純益成長率（%）,每股現(xiàn)金流量（元）,本益比（倍）,殖利率（%）,市場預(yù)期EPS（元）1996,29,043,1,120,3.99,46%,-0.47,35.34,0.46,-1997,34,194,1,158,3.27,3%,0.76,43.12,0.42,-1998,41,948,1,404,3.21,21%,-0.59,43.93,0.68,-1999E,49,723,1,852,3.59,32%,0.5

16、1,38.75,0.72,3.352000F,59,294,2,160,4.18,17%,0.57,33.23,0.72,4.1股數(shù)：516.34（百萬股）市價：71,771.26（百萬元）貳、營收獲利結(jié)構(gòu)分析營收結(jié)構(gòu),1997,1998,1999E,2000F般食品類,13.53%,15.43%,13.42%,12.74%出版品,15.23%,13.26%,14.59%,14.71%非食品類,21.01%,20.77%,21.18%,20.20%食品服務(wù)類,10.47%,10.41%,10.35%,12.88%飲料類,38.41%,37.43%,37.06%,36.23%其它,1.35%,2

17、.70%,3.40%,3.24%資料來源：元富預(yù)估代收業(yè)務(wù)屬于其它收入，未來公司所經(jīng)營之B2B電子商務(wù)， 亦為代收業(yè)務(wù)之一，預(yù)估其它收入之比重將會增加，飲料類 受到氣候影響大，而預(yù)估2000年之天候佳，飲料類營收比 重增加。另食品服務(wù)類之毛利率高，故為公司未來發(fā)展之重 點(diǎn)，故其營收比重將成長30%，使其營收比重占總營收12.88%。獲利率趨勢表,1997,1998,1999E,2000F毛利率(%),29.13%,29.83%,29.44%,29.20%營業(yè)利益率(%),3.11%,3.35%,3.34%,3.11%稅前盈益率(%),4.43%,4.22%,4.77%,4.61%純益率(%),

18、3.39%,3.35%,3.72%,3.64%稅前盈余(虧損)結(jié)構(gòu),1997,1998,1999E,2000F營業(yè)利益(損失),70%,79%,70%,67%一般食品類,9.5%,12.2%,9.4%,8.6%出版品,10.7%,10.5%,10.2%,9.9%非食品類,14.8%,16.5%,14.9%,13.6%食品服務(wù)類,7.4%,8.3%,7.3%,8.7%飲料類,27.0%,29.7%,26.0%,24.4%其它,0.9%,2.1%,2.4%,2.2%營業(yè)外凈收入(支出),30%,21%,30%,33%長期投資（損）益,-1%,-11%,0%,0%處分短期投資（損）益,9%,6%,5

19、%,5%處分資產(chǎn)（損）益,-1%,-1%,-2%,-1%匯兌凈盈余（損失） ,0%,0%,0%,0%利息凈收入（支出）,2%,1%,0%,0%其它,22%,26%,25%,26%稅前盈余（虧損）（百萬元）,1515,1771,2391,2734所得稅（費(fèi)用）利益（百萬元）,-357,-367,-525,-574參、SWOT分析公司競爭優(yōu)勢,公司競爭弱勢1.物流中心營運(yùn)績效高 物流運(yùn)作由統(tǒng)一超商擔(dān)任主導(dǎo)，可依其要求設(shè)立特定作業(yè)流程、利用現(xiàn)有客戶達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、只需同質(zhì)客戶溝通，利益一致溝通容易、可減少零售商之交易次數(shù)、集體采購，議價力高、夜間配送，配送成本低，下貨盤點(diǎn)時間縮短，效率高。2.以現(xiàn)金收入

20、為主，有助公司在財務(wù)上之靈活運(yùn)作及其它事 業(yè)之轉(zhuǎn)投資發(fā)展。3.顧客導(dǎo)向的采購方式利用POS系統(tǒng)了解消費(fèi)者之消費(fèi)特性， 依消費(fèi)者需求采購商 品，擔(dān)任采購代理的角色。4.卡式管理，服務(wù)維持相當(dāng)水平利用卡式管理可以使商品管理規(guī)格化且具一致性，同時可降 低不必要之成本浪費(fèi)。5.厚基組織厚基組織有助高階組織學(xué)習(xí)累積知識及錯誤改善。在其知識 基礎(chǔ)下，充份發(fā)揮信息整合能力。6.門市遍布全省，交織成綿密之服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 統(tǒng)一超商擁有店數(shù)之市占率最高，表示店數(shù)最多、開店密度最高，依營收計算市場占有率仍是市場龍頭。依據(jù)美國電子商務(wù)之發(fā)展經(jīng)驗，擁有實體店面，對其電子商務(wù)發(fā)展具有正 面影響力。7.連結(jié)執(zhí)行力高組織之連結(jié)執(zhí)行

21、力高，對組織內(nèi)部之新策略能充份達(dá)到整合的效果，使組織內(nèi)部部門的合作達(dá)到綜效。由于連結(jié)執(zhí)行力 高，在從事產(chǎn)業(yè)水平和垂直整合時，成功的機(jī)率較高。,1.資源未能充份利用就集團(tuán)的角度來看，許多業(yè)務(wù)功能相似之轉(zhuǎn)投資事業(yè)分別獨(dú)立，許多可共享部門必須分別設(shè)立，故易造成資源浪費(fèi)，增 加行政費(fèi)用。2.非品牌自有，限制發(fā)展統(tǒng)一超商所經(jīng)營之7-11品牌隸屬于美國南方公司，統(tǒng)一超商進(jìn)入其它地區(qū)市場必須取得美國南方公司的限制。由于 日本7-11于1991年3月并購美國南方公司之7-11，突顯 出被授權(quán)者壯大對授權(quán)公司的威脅，美國南方公司為減低其被授權(quán)公司的威脅，勢必對統(tǒng)一超商作適當(dāng)?shù)臓恐?。有此?慮下，勢必限制統(tǒng)一超商

22、在大陸市場的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)潛在機(jī)會,產(chǎn)業(yè)潛在威脅1.經(jīng)濟(jì)成長，國民購買力增加依美國與日本的經(jīng)驗，每人平均生產(chǎn)毛額(GNP)在3,000美 元時，便利商店市場將快速發(fā)展。當(dāng)GNP在10,000元以上 時，連鎖便利商店則成為零售市場之主流，我國GNP約13,000美元，顯示連鎖便利商店已取代傳統(tǒng)零售通路。顯示 國人消費(fèi)能力提高，有利便利商店發(fā)展。2.國民生活及消費(fèi)習(xí)慣改變。由于生活型態(tài)不同，過去國人的消費(fèi)習(xí)慣著重價格考慮，但 因生活日益忙碌， 國人消費(fèi)追求快速和便利， 以24小時提供 便利服務(wù)之便利商店更有發(fā)展機(jī)會。,1.進(jìn)入障礙低，競爭者 眾便利商店進(jìn)入障礙低，基本的服務(wù)項目，如臺帳管理易于模 仿，

23、再加上通路的吸引力，市場之競爭激烈。2.市場接近飽和依據(jù)目前各連鎖便利商店擴(kuò)充的速度及市場成長的限制，預(yù) 估近二年后便利商店之零售市場將接近飽和。3.電子商務(wù)進(jìn)入障礙低在電子商務(wù)中，由于網(wǎng)絡(luò)的便捷昜產(chǎn)生以小博大的情況，在 通路上居于龍頭的廠商不一定占有最大優(yōu)勢。肆、同業(yè)比較分析公司股價（元）,1999E本益比（倍）,2000F本益比（倍）,1999E純益成長率（%）,2000F純益成長率（）,PBR（倍）,ROE（%）,有息負(fù)債/凈值（%）統(tǒng)一超,139,38.75,33.23,32%,17%,9.28,23.67,0.07全家,43.89,34.02,32.51,58.31%,4.80%,8

24、.49,6.79,23.62注1:有息負(fù)債=長期借款+短期借款+短期票券融通-現(xiàn)金在百貨類股中，各公司之營業(yè)模式和公司性質(zhì)與統(tǒng)一超差距 甚大，故采用同為經(jīng)營便利商店之未上市公司全家便利商店 股份有限公司，所采用股價則是根據(jù)未上市盤價。伍、評價分析標(biāo)準(zhǔn)定價法目前EPS（元）,4.18,目前BPS（元）,14.04,同業(yè)歷史PER區(qū)間（倍）,11.14-50.43大盤歷史PER區(qū)間（倍）,25-35,未來大盤PER區(qū)間（倍）,25-35,同業(yè)歷史PBR區(qū)間（倍）,0.77-3.44個股相對同業(yè)PER之合理股價區(qū)間（元）,46.57-210.80,產(chǎn)業(yè) 相對大盤PER之合理股價區(qū)間（元）,104.5

25、-146.3,個股相對同 業(yè)PBR之合理股價區(qū)間（元）,10.81-48.29由于同業(yè)都尚未上市或上柜，故難以有比較基礎(chǔ)，便利商店 之性質(zhì)與百貨業(yè)之性質(zhì)較為接近，故以遠(yuǎn)百、三商行及統(tǒng)領(lǐng) 作為同業(yè)比較對象，以目前股本51.63億元計算，投顧預(yù)估 統(tǒng)一超2000年EPS4.14元，若假設(shè)未來大盤PER區(qū)間為25-35倍，統(tǒng)一超商之合理股價區(qū)間為104.5-146.3元。 陸、公司簡介公司基本資料公司,統(tǒng)一超商,股票代碼,2912,目前建議,逢低買進(jìn)目前股價（元）,139.00（1/24）,目前股本（百萬股）,516.34,目前市值（億元）,717.71主要產(chǎn)品,食品服務(wù)(10.41%)、出版品(1

26、4.17%)、飲料類(36.03%)、非食品(21.53%)、一般食品類(15.53%)、其它類(2.34%),外銷比例(%),0%主要轉(zhuǎn)投資公司(持股比率),如下表,董監(jiān)事持股比例(%),54.92%主要轉(zhuǎn)投資公司主要轉(zhuǎn)投資事業(yè),投資金額(百萬元),持股比率,主要業(yè)務(wù)統(tǒng)一生活事業(yè),50.00,99.99,藥妝日用品百貨買賣統(tǒng)一型錄,50.00,99.99,百貨型錄販賣買賣樂清股務(wù),63.75,51.00,清潔用品租賃買賣統(tǒng)一星巴克,93.68,50.00,咖啡及附屬販賣買賣統(tǒng)一精工(注1),103.76,20.00,加油站統(tǒng)一有機(jī)事業(yè),8.45,20.00,農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)零售大智通文化營銷,54

27、.30,99.99,雜志配送 統(tǒng)昶營銷,35.32,30.00,冷凍商品、低溫物流 統(tǒng)一速達(dá),70.00,35.00,快遞事業(yè) 首阜企業(yè)管理顧問,32.80,99.99,商品管理顧問（商品盤點(diǎn)）統(tǒng)一武藏野,59.40,30.00,鮮食調(diào)理、研發(fā)統(tǒng)奕包裝,10.40,26.02,包裝材料及容器買賣仁暉投資,198.00,99.99,投資債券或股票（一）統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資策略 由統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資公司可得其多角化的方向，可分為水平 式及垂直式轉(zhuǎn)投資發(fā)展，水平式整合發(fā)展朝向各種形式之通 路，而在垂直式轉(zhuǎn)投資則為向上整合，朝向配送之物流系統(tǒng) 及鮮食調(diào)理及包裝材料及容器買賣。統(tǒng)一超商之主要轉(zhuǎn)投資 事業(yè)與連鎖

28、店經(jīng)型態(tài)相關(guān)事業(yè)，不但可擴(kuò)大可銷售商品，吸 引新客層，統(tǒng)一超商也可利用經(jīng)驗復(fù)制，建構(gòu)完整之連鎖店 服務(wù)體系。（二）統(tǒng)一超商展店概況及相關(guān)業(yè)務(wù)營運(yùn)概況 統(tǒng)一超為國內(nèi)最大之連便利商店體系， 截至1999年12月底 止，開店家數(shù)已達(dá)2,248家，其中直營店（RC）524家，特許 加盟店(FC1)641家、委托加盟店(FC2)1083家，預(yù)計2000年凈增店數(shù)為260家。統(tǒng)一超商利用POS系統(tǒng)可進(jìn)行單店 營銷，針對門市所在商圈特性及消費(fèi)者特性，針對消費(fèi)者之 需求設(shè)計產(chǎn)品組合，維持門市競爭力。加強(qiáng)服務(wù)性商品，如 代收水電費(fèi)、停車費(fèi)及民營電信費(fèi)等業(yè)務(wù)，由于服務(wù)性商品 所強(qiáng)調(diào)的是，利用門市既有之人力與物力提

29、供服務(wù)，所以成 本并沒有增加，毛利率趨近于100%，除此之外，代收業(yè)務(wù) 不但增加民眾之便利性外，亦可增加門市之來店率，增加產(chǎn) 品銷售。 若以1999年10月份營收為比較基礎(chǔ)， 連鎖式便利 商店總營收為86億元，而統(tǒng)一超商之營收則為40.65億元， 統(tǒng)一超商之市占率約為47.27%。(三)統(tǒng)一超商之業(yè)際化(異業(yè)結(jié)盟)統(tǒng)一超商與飲料、食品供應(yīng)廠商合作成立制販同盟，利用制 販同盟策略研發(fā)自有品牌新產(chǎn)品，自有品牌之食品服務(wù)產(chǎn)品 毛利率較高，且有助達(dá)到市場區(qū)隔，統(tǒng)一超商與日本武藏野 合作，于2000年4月份推出便當(dāng)產(chǎn)品，其目的除在銷售便 當(dāng)此一新產(chǎn)品外， 另一目的在引進(jìn)食品研發(fā)技術(shù)know-how以提升

30、制販同盟之研發(fā)能力。柒、產(chǎn)業(yè)分析 一、市場分析（一）便利商店之類型便利商店最大特征在于，1.接近居住地方的便利性，2.提供長 時間營業(yè)的便利性，3.能得到貨品齊全范圍廣的商品之便利 性，4.提供冷熱食品及時供應(yīng)照料周服務(wù)的便利性。而便利 商店之種類可分為直營連鎖（RC）、授權(quán)加盟（FC）及自愿加盟（VC）。所謂直營連鎖乃由公司直接投資經(jīng)營，所有門市都皆 由總部統(tǒng)一指揮，達(dá)到一致性的服務(wù)。而授權(quán)加盟則是具有 經(jīng)營技術(shù)及軟件的公司將其發(fā)展出之運(yùn)作系統(tǒng)（Know-how）授權(quán)他人經(jīng)營之分工運(yùn)作方式，各被授權(quán)店與店間無任何關(guān) 系。自愿加盟則是由各個零售店基于某一共同理想而自愿結(jié) 合一起運(yùn)作之行為模式。

31、以統(tǒng)一超商與美國南方公司便是一 種授權(quán)加盟，而目前統(tǒng)一超商旗下之便利商店除了直營店外，尚有特許加盟（FC1）及委托加盟（FC2）等加盟店，兩者都是授 權(quán)加盟之一種。特許加盟與委托加盟之決策權(quán)及管理權(quán)都隸 屬于總公司，加盟主需繳交加盟金與保證金。而差別在于特 許加盟主必須提供店面，負(fù)擔(dān)50%之裝潢費(fèi)用，同時享有較高契約比例(60%)之門市盈余，反之委托加盟主則不需提供 店面，負(fù)擔(dān)裝潢費(fèi)用，同時享有較低契約比(40%)之門市盈(二)便利商店產(chǎn)業(yè)具有成長性根據(jù)經(jīng)濟(jì)部統(tǒng)計處商業(yè)動態(tài)調(diào)查提要分析，累計1999年1-10月綜合商品零售業(yè)營業(yè)額較1998年同期增加11.80%，其中百貨公司增加9.68%、超

32、級市場增加5.39%、 連鎖式便利商店成長18.11%、量販店增加18.36%，其它綜 合商品零售業(yè)增加4.44%，顯示連鎖式便利商店相對于百貨 公司、超級市場及其它綜合商品零售業(yè)較具有成長性。(三)大者恒大為市場趨勢截至1999年10月底止，主要連鎖便利商店開店數(shù)總計為4,070家，若以開店數(shù)多寡計算市場占有率，則以統(tǒng)一超商42%為最多，其次則為全家(14%)、萊爾富(11%)及OK(8%)， 相對于1998年各主要連鎖便利商店之市占率分別為統(tǒng)一超 商(39%)、全家(14%)、萊爾富(11%)及OK(4%)，顯見大者恒大為連鎖便利商店趨勢。下表為前五大連鎖便利商店之展 店概況。表一前五大連

33、鎖便利商店之展店概況 年度,1994,1995,1996,1997,1998,1999E7-11,942,1135,1318,1588,1896,2248全家,192,280,367,502,660,800萊爾富,132,229,322,4621,555,610OK,169,208,265,336,358,490福客多,99,183,132,166,206,230資料來源：流通世界雜志，元富預(yù)估 二、市場預(yù)測（一）便利商店市場2年之成長空間由于臺灣便利商店市場發(fā)展趨勢與日本便利商店市場之發(fā)展趨勢相似，故可引以為參考，根據(jù)日本便利商店之經(jīng)驗，當(dāng)開店密度為4,000人/店時，展店速度將趨緩，但營收

34、仍有10%以上之成長空間， 當(dāng)開店密度達(dá)3,000人/店時，營收開 始出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。以臺灣地區(qū)1999年底總?cè)丝跀?shù)約2,206萬人， 便利商店總店數(shù)約5,530家，開店密度約3,978人/店。依照過去便利商店數(shù)成長率約在16%計算，預(yù)估2000年人口數(shù)約2,226萬人，則開店密度約3,470人/店，預(yù)估2001年人口數(shù)約2,245萬人，開店密度約3017%。由此可 知至2001年，國內(nèi)便利商店零售市場便達(dá)到市場飽和之狀 態(tài)，統(tǒng)一超商對于市場即將面臨飽和的情況下，在達(dá)到規(guī)模 經(jīng)濟(jì)下，應(yīng)充份利用其通路優(yōu)勢，發(fā)展相關(guān)事業(yè)達(dá)到范疇經(jīng) 濟(jì)，增加獲利空間。捌、公司營運(yùn)分析一、生產(chǎn)分析（一）卡式管理所謂卡式

35、管理為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化的作業(yè)與管理，規(guī)畫商品流 程及商店一致性，以達(dá)到服務(wù)質(zhì)量一致性。統(tǒng)一超商實行卡 式管理之具體作法在推行臺帳，所謂臺帳是將工作知識系統(tǒng) 化，執(zhí)行步驟是將工作知識凝聚成組織例規(guī)，再使之成為組 織記憶，如此一來技術(shù)幕僚便可利用流程標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)核心工作制度化。簡單地說臺帳就是商品陳列之空間管理，利 用對商品陳列位置的規(guī)畫，使門市人員在查貨、拉排面、補(bǔ) 貨及訂貨過程便有所依循，以因應(yīng)各門市所在商圈特性、店 面大小、打工兼職人員增加的趨勢，亦能承受商品汰換速度 快速之考驗。統(tǒng)一超商為改善臺帳，采取一連串變革行動： 基礎(chǔ)工程、臺帳分級及彈性臺帳，其目的分別是陳列架標(biāo)準(zhǔn)化，PMA類別改成

36、臺帳類別以利評估空間效益，而彈性臺帳則是為因應(yīng)商圈特性差異， 讓加盟店鑒于門市所在商圈特性， 調(diào)整理選擇性商品之自主性。（二）計算機(jī)軟件運(yùn)用統(tǒng)一超無論在門市系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)、人事系統(tǒng)及訂貨系統(tǒng)都已完全計算機(jī)化，其中補(bǔ)貨訂貨系統(tǒng)（EOS）及銷貨系統(tǒng)（POS）對存貨管理影響最大。EOS偏向于作業(yè)面，藉由計算機(jī)訂貨 系統(tǒng)，可改善訂貨時效，縮短配送時間，而POS則是就銷售 面之?dāng)?shù)據(jù)集約分析處理，決定引進(jìn)或淘汰商品種類，以增加 存貨周轉(zhuǎn)率。加值型網(wǎng)絡(luò)已使其作業(yè)效率提升，成本降低。（三）專屬之物流體系 統(tǒng)一超商之物流中心分布在中壢、臺中及臺南等三地，分別 負(fù)責(zé)臺灣地區(qū)北中南之物流管理。所形成之物流子體系包括

37、常溫物流、低溫冷凍物流、雜志物流及鮮食物流，分屬不同 公司負(fù)責(zé)配送，常溫物流由轉(zhuǎn)投資事業(yè)捷盟營銷負(fù)責(zé)配送， 低溫冷凍物流由轉(zhuǎn)投資事業(yè)統(tǒng)昶營銷負(fù)責(zé)配送、 雜志物流則 由轉(zhuǎn)投資事業(yè)大智通營銷負(fù)責(zé)配送，至于鮮食物流方面，則 由鮮食供貨商負(fù)責(zé)配送。統(tǒng)一超商轉(zhuǎn)投資事業(yè)捷盟營銷之物 流know-how來自于日本三菱集團(tuán)旗下之菱食公司， 引進(jìn)四 項物流技術(shù)，包括儲存區(qū)與揀貨區(qū)分離、儲位管理、貨品管 理及電子輔助揀貨系統(tǒng)等，透過物流管理，使分配作業(yè)更有 效率、更簡單、更公平且更人性化，而在信息系統(tǒng)功能上，由于訂貨、驗收、付款號接單、出貨、退貨及收款之結(jié)構(gòu)化 整合后，將可提供制造商及零售商完整之營運(yùn)信息。下表顯

38、 示出其物流系統(tǒng)效率改善之演進(jìn)。表二統(tǒng)一超商物物流配送體系之演進(jìn),1979-1989年,1990-1996年,1997-1999年經(jīng)營方式,各供貨商自行配送之無物流系統(tǒng),透過大型物流共同配送之大型物流,整合上游廠共同建立小形分散且具高效 率，縮短物流配送半徑之物流配送系統(tǒng)每日平均到店車數(shù)（輛）,34-52,12-34,9平均缺貨率（%）,15-22,4.4-15,0.68商品到店時間誤差（小時）,8,1.5-3,0.5訂貨與收貨日間隔（日）,1.5-2,1-1.5,20小時資料來源：統(tǒng)一超商公開說明，元富整理二、營銷分析與研發(fā)分析（一）單店營銷與POS系統(tǒng)統(tǒng)一超商采用POS系統(tǒng)可有效掌握最新消

39、費(fèi)情報動態(tài)， 而利 用POS系統(tǒng)所分析之單店消費(fèi)者消費(fèi)特性， 單店可調(diào)整其特 定之商品結(jié)構(gòu)，故以上之商品結(jié)構(gòu)調(diào)整是以消費(fèi)者需求為基 礎(chǔ)，而非單向地采購廠商所生產(chǎn)之最新商品。（二）服務(wù)水平、商品推出速度及鮮度管理利用卡式管理，統(tǒng)一超商提供規(guī)格化、一致性且穩(wěn)定之服務(wù) 水平。統(tǒng)一超商商品汰換率高， 以1998年商品回轉(zhuǎn)情形來 看， 新品引進(jìn)數(shù)為1,050項，淘汰品項數(shù)為903項，除此之 外鮮度管理及高頻率配送主要是在提供新鮮的鮮食產(chǎn)品，減 少缺貨情況，提供消費(fèi)者滿意之服務(wù)水平，利用產(chǎn)品創(chuàng)新、 服務(wù)水平高以期在品牌忠誠度不高之便利商店產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造品 牌差異化。（三）服務(wù)性商品及店址選擇統(tǒng)一超商不斷引進(jìn)服

40、務(wù)性商品，如代售大哥大儲值卡、代收 中華電信費(fèi)用、民營電信費(fèi)用、停車費(fèi)用以及代客沖印照片 等，以上服務(wù)性商品開發(fā)不但可確保來客數(shù)，又可在成本未 提高下，增加門市營收。店址選擇對單店基本營收有影響， 統(tǒng)一超商至1999年12月份已有2248家門市， 統(tǒng)一超商對 店址選擇已有經(jīng)驗學(xué)習(xí)的效果，在租金成本考慮下，選擇最 佳店址。三、主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)分析 統(tǒng)一超商乃是以公司為中心利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)進(jìn)行水平整合及 垂直整合，其主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)可分類成三種類型，分別為通 路、物流及其它事業(yè)。 其中通路類型之轉(zhuǎn)投資屬于水平整合， 從事經(jīng)驗復(fù)制及范疇經(jīng)濟(jì)的發(fā)揮。而其物流與其它類型之轉(zhuǎn) 投資則屬于垂直整合， 達(dá)到與統(tǒng)一超

41、商業(yè)務(wù)分工互補(bǔ)之合作。 雖然統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資事業(yè)仍處于成長階段，然在統(tǒng)一超商 建構(gòu)新業(yè)務(wù)時，卻可獲取資源整合之優(yōu)勢。以統(tǒng)一速達(dá)將于2000年4月份推出之快遞事業(yè)， 便可利用統(tǒng)一超商通路類型 之轉(zhuǎn)投資事業(yè)所構(gòu)成之服務(wù)網(wǎng)從事定點(diǎn)交貨之業(yè)務(wù)。而在電 子商務(wù)部份，統(tǒng)一超商初步計劃先行銷售CD及書籍，屆時 可利用主要業(yè)務(wù)為雜志配送之大智通文化營銷，由于所使用 的資源來自轉(zhuǎn)投資事業(yè)，成本內(nèi)部化將有助于成本降低。在轉(zhuǎn)投資損益認(rèn)列方面，由于統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資事業(yè)多尚在 發(fā)展階段，故雖然統(tǒng)一星巴克（Starbucks咖啡連鎖店）及統(tǒng)一 生活事業(yè)（康是美連鎖店），預(yù)計在2000年達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)開始 轉(zhuǎn)虧盈，但整體而言

42、，統(tǒng)一超商2000年之轉(zhuǎn)投資損益仍將 為負(fù)值。表三統(tǒng)一超商轉(zhuǎn)投資事業(yè) 型態(tài),轉(zhuǎn)投資公司名稱,持股率（%）,1998年認(rèn)列損益（萬 元）,1999年預(yù)估可認(rèn)列損益（萬元）通路,統(tǒng)一生活事業(yè),99.99,3,290,-3000,統(tǒng)一型錄,99.99,2,400,1000,統(tǒng)一星巴克,50.00,-2,100,-2,500,統(tǒng)一精工,20.00,2,900,0物流,大智通文化營銷,99.99,1999年3月成立,2,000,統(tǒng)昶營銷,30.00,1998年12月成立,1000,統(tǒng)一速達(dá),35.00,1999年10月成立,1999年10月成立，已 繳預(yù)付款7,000萬元其它,統(tǒng)奕包裝,26.02,48

43、0,900,樂清服務(wù),51.00,3,600,-2,500 ,首阜企業(yè)管理顧問,99.99,3,500,300-500,統(tǒng)一武藏野,30.00,1998年12月成立,40-50四、競爭策略分析便利商店許多經(jīng)營策略是易受模仿，如卡式管理、POS與EOS等計算機(jī)化訂貨銷貨系統(tǒng)等， 統(tǒng)一超商能立于不敗之地， 乃在于其致力于難以模仿之經(jīng)營策略，如服務(wù)水平、商品推 出速度、鮮度管理、店址選擇及不斷創(chuàng)新產(chǎn)生差異化。制販 同盟、異業(yè)同盟便是增加商品推出速度及產(chǎn)生創(chuàng)新的動力。（一）制販同盟統(tǒng)一超商與飲料、食品供應(yīng)廠商合作成立制販同盟共同研發(fā)出新產(chǎn)品。具體作法之一是利用制販同盟為一加乘之雙贏策略，利用持續(xù)新產(chǎn)品

44、推出，統(tǒng)一超商能有效達(dá)到市場區(qū)隔且提升毛利率。另一方面，因制販同盟的刺激，增加食品與飲料業(yè)者研發(fā)新產(chǎn)品之動力，使合作雙方持續(xù)的改善與成長。（二）異業(yè)聯(lián)盟異業(yè)聯(lián)盟的合作模式，主要為增加服務(wù)性業(yè)務(wù)，如水電、電 信費(fèi)用代收等業(yè)務(wù)。統(tǒng)一超商將于2000年2月推出網(wǎng)絡(luò)業(yè) 者購物交易之代收業(yè)務(wù)，便是另一項異業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)造營收的策略。（三）物流體系高效率、低誤差率，高配送頻率之物流系統(tǒng)可減少缺貨率、降低庫存量、增加存貨周轉(zhuǎn)率及提供新鮮鮮食產(chǎn)品。（四）單店營銷單店營銷主要是以單店差異化為述求，分析單店銷貨數(shù)據(jù)， 建構(gòu)合乎單店所在商圈特性之商品結(jié)構(gòu)，同時決定單店之商 品汰換率，以達(dá)到單店差異化之競爭優(yōu)勢。（五）鼓勵

45、加盟根據(jù)李仁芳對直營店及加盟店經(jīng)營績效分析，由于代理成本 以及剩余求償權(quán)，直營店之經(jīng)營績效不如加盟店之經(jīng)營績效 為佳，其公司統(tǒng)計數(shù)字也顯示，特許加盟店與委托加盟店之 營業(yè)利益率為7-8%，而直營店之營業(yè)利益率則只有5%，可 見兩者經(jīng)營績效之差距。統(tǒng)一超商也鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，投 入公司加盟店的行列，根據(jù)李仁芳對內(nèi)部員工經(jīng)營店績效研 究，發(fā)現(xiàn)由于知識權(quán)連結(jié)之因素，內(nèi)部員工經(jīng)營績效優(yōu)于外 部社會人士，且資深員工經(jīng)營店績效優(yōu)于資淺員工，因此統(tǒng) 一超商鼓勵內(nèi)部資深員工創(chuàng)業(yè)為一正確之策略。統(tǒng)一超商也 鼓勵表現(xiàn)優(yōu)異之加盟店主經(jīng)營復(fù)數(shù)店，只是因注意代理問題 產(chǎn)生。五、未來計劃（一）新市場開發(fā)在臺灣地區(qū)方面，統(tǒng)

46、一超商1999年支付美國南方公司之技 術(shù)權(quán)利金約合營收之0.3%，雙方技術(shù)合作契約已于1999年12月31日到期，預(yù)計于2000年2月份與美國南方公司重 新續(xù)約。統(tǒng)一超商對東南亞市場同樣有相當(dāng)高的興趣，不過 東南亞金融風(fēng)暴時，未能購入股權(quán)，已錯失良機(jī)。統(tǒng)一超商 看好大陸市場，南方公司與統(tǒng)一超商對授權(quán)都有分區(qū)授權(quán)的 共識，統(tǒng)一超商偏好于沿海地區(qū)。目前南方公司已授權(quán)香港7-11在深圳之經(jīng)營權(quán)。 新市場之開發(fā)將有助于該公司營收及 獲利成長。（二）進(jìn)軍電子商務(wù)日本自1997年11月起，便有超過100家虛擬商店，利用 便利商店代收網(wǎng)絡(luò)購物費(fèi)用之途徑， 約有60%之消費(fèi)者選擇 便利商店為繳費(fèi)場所。 此種代

47、收方式之優(yōu)點(diǎn)在于24小時全年 無休提供服務(wù)、提供無信用卡對信用卡消費(fèi)有所顧慮之消費(fèi) 者另一種消費(fèi)付款之方式、節(jié)省制作繳款書及寄送相關(guān)單據(jù) 成本、 利用實時信息傳輸方式使帳務(wù)流程簡化、對網(wǎng)絡(luò)商店 業(yè)者而言，便利商店之開店數(shù)規(guī)模交織成綿密之代收網(wǎng)絡(luò)。由于便利商店所提供之方便性與安全性，日本之網(wǎng)絡(luò)代收業(yè) 務(wù)已樂觀預(yù)期至2003年將成長到1,600萬件，代收金額將 達(dá)到1,000億日圓。由于臺灣連鎖便利商店之發(fā)展趨勢是跟 隨在日本之后，可預(yù)期的未來臺灣網(wǎng)絡(luò)購物之代收業(yè)務(wù)將極 具成長性。統(tǒng)一超商利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)，其中統(tǒng)一型錄為臺 灣唯一會員制之專業(yè)郵購公司， 目前會員數(shù)約18萬人，統(tǒng)一 型錄網(wǎng)

48、絡(luò)店每月營業(yè)額約20萬元，目前與旭聯(lián)科技合作， 建 立網(wǎng)絡(luò)購物機(jī)制，并結(jié)合購物售后服務(wù)及物流配送系統(tǒng)。目 前運(yùn)作獨(dú)立，物流系統(tǒng)及信息整合都是由統(tǒng)一型錄完成，未 來可望與統(tǒng)一超商進(jìn)行整合，進(jìn)行電子商務(wù)。統(tǒng)一超商之另轉(zhuǎn)投資事業(yè)統(tǒng)一速達(dá)則先進(jìn)軍非定點(diǎn)且數(shù)量大小不一之快 遞事業(yè)，其持術(shù)來源為日本大和運(yùn)輸，資本額為5億元。將 于2000年第二季開始營運(yùn)， 目標(biāo)市場為家庭及個人消費(fèi)者， 提供門對門之快遞業(yè)務(wù)及定點(diǎn)快遞業(yè)務(wù)，未來也有可能進(jìn)行 其它便利商店進(jìn)行策略同盟或進(jìn)行異業(yè)聯(lián)盟，提供更完整之 服務(wù)網(wǎng)，服務(wù)區(qū)域初期以桃園以北為主，再擴(kuò)及西部地區(qū)， 預(yù)計2001年完成全省及離島配送網(wǎng)，元富認(rèn)為統(tǒng)一集團(tuán)成 統(tǒng)一

49、速達(dá)主要為投入電子商務(wù)前之經(jīng)驗學(xué)習(xí)，待對快遞物流 經(jīng)營know-how有一定程度之掌握， 將以穩(wěn)健的腳步經(jīng)營電 子商務(wù)。對電子商務(wù)的規(guī)畫，統(tǒng)一集團(tuán)采取穩(wěn)健之經(jīng)營策略，針對經(jīng) 營電子商務(wù)之四大關(guān)鍵要素：金流、信息流、商流及物流， 在統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)都有特定之公司負(fù)責(zé)，其中統(tǒng)一集團(tuán)以萬通銀 行作為集團(tuán)之金流中心，而信息流則由統(tǒng)一信息負(fù)責(zé)，商流 部份仰賴通路之轉(zhuǎn)投資事業(yè)，如7-11、康是美、Starbucks及統(tǒng)一型錄等，統(tǒng)一速達(dá)則負(fù)責(zé)物流。完備布局將使其在電 子商務(wù)之成功率大大提升。玖、財務(wù)比率分析,公司,同業(yè)水平 負(fù)債比率(%),45.00,24.79-44.03速動比率(%),68.84,34.09-108.02利息保障倍數(shù)(倍),86.79,3.41-802.94存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天),17.3