華中科技大學(xué)后勤社會化改革

1、體制是高校后勤社會化改革的綱， 體制轉(zhuǎn)換問題從根本上解決了， 后勤社會 化改革的系統(tǒng)工程才算建立起了穩(wěn)定的荃礎(chǔ)。 我校黨委充分認(rèn)識到了這一點(diǎn)， 以 管理職能和經(jīng)營職能徹底別離為切人點(diǎn)， 處理好歸口管理與部門管理、 集中管理 與分散管理、 專業(yè)化管理與自由式管理的關(guān)系， 較好地解決了我校后勤社會化改 革的體制問題。1.正確處理歸口管理與部門管理的關(guān)系， 建立“大生產(chǎn)、 大經(jīng)管、 大服務(wù)、小核算”的管理模式。為了解決原后勤實(shí)體過多，且各執(zhí)一把號、各吹各的調(diào)， 力t分散，重復(fù)投資， 無序競爭等諸多間題， 我校后勤集團(tuán)在設(shè)!中心一級機(jī)構(gòu) 時(shí)， 突破了傳統(tǒng)的“小而全” 、“小而散”、“小而亂”的管理格局

2、，按行業(yè)分工， 以市場為導(dǎo)向， 在集團(tuán)下面組建了十個(gè)專業(yè)性的中心， 各自對應(yīng)負(fù)責(zé)開發(fā)一個(gè)方 面的市場，使各中心有所為、有所不為，形成特色， 形成規(guī)模， 降低成本， 提高 效益和后勤服務(wù)的質(zhì)t。 目前， 我校后勤集團(tuán)已形成了“大生產(chǎn)、大經(jīng)營、大服 務(wù)、小核算”的管理體制。2.正確處理集中管理與分散甘理的關(guān)系，實(shí)行高度集中化管理。第一，財(cái)務(wù) 集中管理。財(cái)務(wù)集中管理有利于提高效益， 有利于后勒集團(tuán)的團(tuán)結(jié)、 統(tǒng)一與協(xié)調(diào)， 有利于后勤集團(tuán)的健康、快速和持續(xù)發(fā)展。第二.物資集中采購。標(biāo)準(zhǔn)管理，堵 塞漏洞，提高效益，降低成本。第三，生產(chǎn)加工相對集中管理。降低成本，增加 效益。第四，相同設(shè)備和設(shè)施集中管理。打

3、通使用，綜合開發(fā)，提高利用率。第 五，相同的業(yè)務(wù)相對集中。統(tǒng)一市場，發(fā)揮優(yōu)勢，集中開發(fā)，重點(diǎn)投人。3.正確處理專業(yè)化管理與自由式甘理的關(guān)系， 實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理、 專業(yè)化經(jīng)營、 專業(yè)化服務(wù)。后勒集團(tuán)成立后，大力開展“崗位練兵” 、“技能比賽”、“優(yōu)質(zhì)服務(wù) 月”、“三優(yōu)一滿意”等活動，推行“服務(wù)承諾制” ，這些舉措的根本目的在于提 高專業(yè)管理和專業(yè)服務(wù)水平。1.實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)事業(yè)型人事管理向現(xiàn)代企業(yè)型人本管理轉(zhuǎn)變。 后勤集團(tuán)通過“分 級考核，多向分流” ，變傳統(tǒng)事業(yè)型人事管理為現(xiàn)代企業(yè)型人本管理，優(yōu)化職工 隊(duì)伍結(jié)構(gòu).從根本上解決廠人浮于事、勞動效率不高的老大難問題。第一，推行 分級考核，以級定酬。后勤產(chǎn)業(yè)

4、有許多工種，我們根據(jù)各工種特點(diǎn)，進(jìn)行了全面 的定編、定崗、定責(zé)、定待遇。第二，量才試用，末位分流。為提高人力資源使 用效益，對不參加崗位競聘的、兩次競聘未上崗的等16種情況，采用9種方法 進(jìn)行分流。第三，通過多種形式，對職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)人力資源潛力。后勤集 團(tuán)成立兩年多時(shí)間， 多種形式的培訓(xùn)就有幾百次。 這些措施， 使得后勤集團(tuán)在用 人上突破了“管住”的家長制作風(fēng)，實(shí)行的是管出人的潛力、人的熱情、人的活 力、人的主動性。2.實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)事業(yè)型資金管理向現(xiàn)代企業(yè)型資本管理轉(zhuǎn)變。 后勤集團(tuán)通過以下 幾方面逐步實(shí)行企業(yè)的資本運(yùn)作:第一，建立集團(tuán)資本金制度，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系， 為實(shí)現(xiàn)資本保值增值打下墓礎(chǔ)，

5、并確保集團(tuán)資本的完整。 第二， 通過轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī) 制，把后勤產(chǎn)業(yè)推向市場， 擴(kuò)大其自主投資權(quán)和運(yùn)用權(quán)， 努力提高資金的使用效 益。第三，執(zhí)行企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則，改革有關(guān)成本管理制度。第四，采用企業(yè)通用的 財(cái)務(wù)報(bào)表體系和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。第五，充分發(fā)揮會 計(jì)的管理功能。3.實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)亨業(yè)型物資管理向現(xiàn)代企業(yè)型資產(chǎn)于理轉(zhuǎn)變。 為實(shí)現(xiàn)管物方面的 突破，后勤集團(tuán)著重開展了以下工作:第一，進(jìn)行全面徹底的物資大清查。這次 物資大清查持續(xù)時(shí)間8個(gè)月，徹底弄清了家底。第二，建章立制，用制度管好物 資。成立專門的物資管理制度小組，共制訂各項(xiàng)制度12章200多款。第三，強(qiáng) 化成本意識， 進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。 在對物資設(shè)備的全過程

6、管理中， 實(shí)現(xiàn)了從單純重視 物資設(shè)備的技術(shù)管理向重視物資設(shè)備價(jià)值運(yùn)動形態(tài)的經(jīng)濟(jì) 管理的轉(zhuǎn)變。4.實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)亨業(yè)型人情管理向現(xiàn)代企業(yè)型制度于理轉(zhuǎn)變。 高校后勤社會化改 革之前，管理人員較多地存在著不愿管、不敢管和不會管的問題。改革以來，針 對上述管理中的種種弊端， 著重加強(qiáng)了制度建設(shè)。 到目前為止， 集團(tuán)在人力資源 管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理及其他管理方面的制度已近50個(gè)， 后勤集團(tuán)下屬各 單位也都結(jié)合自身實(shí)際悄況，制定了有利于本單位管理的規(guī)定和方法， 如崗位職 責(zé)、行為標(biāo)準(zhǔn)、職工手冊、操作規(guī)程、獎(jiǎng)懲規(guī)定等，共計(jì)l萬多條。高校后勤社 會化的實(shí)質(zhì)就是后勤服務(wù)要實(shí)行商品化， 后勒服務(wù)生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，

7、后勤服務(wù) 產(chǎn)品的交換要實(shí)現(xiàn)市場化， 后勤經(jīng)營要實(shí)現(xiàn)企業(yè)化。 高校后勤社會化的途徑就是 借助社會力量、社會資源，超常規(guī)、高速度地建立新型高校后勤服務(wù)體系。1.借助雄厚的實(shí)力，自加壓力，推出了優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)。我校率先倡導(dǎo)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn) 化食堂，調(diào)整伙食結(jié)構(gòu)， 改善師生職工就餐環(huán)境。 目前95%以上的學(xué)生樂于在校內(nèi)進(jìn)餐，65%的教職職工習(xí)慣于在食堂就餐。我校棍飲服務(wù)從90年代初的年產(chǎn)值400多萬元，發(fā)展到目前的年產(chǎn)值達(dá)80(X)多萬元。2.以自哥和引進(jìn)社*力t兩種方式，高速度興建學(xué)生公窩。為了實(shí)現(xiàn)本、碩、博居 住條件到達(dá)4:2:1水平，我校采用自籌和引進(jìn)社會力t兩種方式高速度興建學(xué)生 公寓，先后有兩個(gè)學(xué)生

8、公窩落成沁苑公窩和東校區(qū)學(xué)生公離， 兩個(gè)公窩建筑面 積共55525平方米，學(xué)習(xí)文檔 僅供參考可容納學(xué)生6X拭】人。此外，學(xué)校與紫落集團(tuán)公司合作， 興建大學(xué)生萬人公窩城紫秘公離，將于今年，月份完工并人住2001級新生， 這將是一個(gè)提供全方位物業(yè)管理的多功能小區(qū)。3.從零起步，動精圖治，建成了連鑲經(jīng)管的商業(yè)服務(wù)網(wǎng).獲。1999年以來，后勤 集團(tuán)共投資I以X)多萬元，引進(jìn)廠家贊助近50多萬元，超市經(jīng)營面積近5以X】 平方米，商品品種達(dá)2萬種，并實(shí)現(xiàn)了配送中心統(tǒng)一采購供貨， 翅市和商店連鎖 經(jīng)營，倉儲和賣場全自動化管理。4.以星級服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，提供了富有高校特色的接待服務(wù)。自后勤改革以來，我校 后勒集團(tuán)

9、自籌經(jīng)費(fèi)， 裝修改造接待中心， 接待中心以行業(yè)星級標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)軟件建設(shè)， 進(jìn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)， 使得規(guī)模超I以犯床位的接待中心， 客房入住率達(dá)75%以上， 與社會同行業(yè)相比，入住率幾乎翻了一番。5.走物業(yè)管理之路，建設(shè)一流的大學(xué)校因。后勤改革以來，我們所走的專業(yè)化、物業(yè)化管理之路，使校園在美化方面到達(dá)了一個(gè)更高的水平。近三年.綠化美化工程除基本的建設(shè)成本投資外，僅人員經(jīng)費(fèi)和運(yùn)行經(jīng)費(fèi)就高達(dá)I以XJ萬元，而 其中學(xué)校出資僅200多萬元.其他均由后勒集團(tuán)解決。我們的做法是:第一，由名 人名家對校園進(jìn)行專業(yè)化、園林式規(guī)劃。第二，引進(jìn)物業(yè)管理機(jī)制，對學(xué)校各項(xiàng) 物業(yè)進(jìn)行分類分級管理，不同種類或不同等級實(shí)行不同的收費(fèi)， 到達(dá)不同的規(guī)劃 和環(huán)保要求。第三，綜合開發(fā)園林綠化市場，提高物業(yè)管理自給能力。6.重視企業(yè)丈化建設(shè)，促進(jìn)后劫產(chǎn)業(yè)玲越式發(fā)展。一流的企業(yè)文化是所有成熟企業(yè)的共同特征，我校后勤社會化改革成果的標(biāo)志之一就是新型的后勤服務(wù)體系與 一流的企業(yè)文化健步同行。我校后勤集團(tuán)的企業(yè)理念就是:以改革求發(fā)展，以服務(wù)求生存，以