華為基本法華為的精神,華為的價值觀(WORD文檔,共20頁.docx

1、華為基本法華為的精神，華為的價值觀W ORD文檔，共20頁第一章公司的宗旨一、核心價（追求）第一條 的追求是在子信息域 客的妄，并依靠點點滴滴、而不舍的困追求，使我成世界先企。了使成世界一流的供商，我將永不入信息服。通無依靠的市力，使內(nèi)部機制永久于激活狀O（）第二條 真 和治理有效的 是 最大的寶。尊重知、尊重個性、集體斗和不遷就有功的，是我事可成的內(nèi)在要求。（技）第三條 廣泛吸取世界子信息域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外秀企學，在獨立自主的基上，開放合作地展先的核心技體系，用我杰出的品自立于世界通信列之林。（精神）第四條 祖國、人民、事和生活是我凝聚力的源泉。任意、新精神、敬精神與 合作精神是

2、我企文化的精 Ho事求是是我行的準。（利益）第五條 主在客、與合作者之 成利益共同體。努力探究按生要素分配的內(nèi)部力機制。 我決不雷吃，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕?。（文化）第六條 源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工 品差不多上人 慧制造的。沒有能依存的自然源，唯有 在人的 中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是能 化成物的，物文明有利于鞏固精神文明。我持以精神文明促物文明的方O那個地點的文化，不包含知、技、治理、情操,也包含了 一切促生力展的無形因素。（社會任）第七條 以 國和科教國己任，以公司的展所在社區(qū)作出奉獻。大祖國的繁榮盛,為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、差不多目標

3、（質(zhì)量）第八條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、 可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。（人力資本）第九條 我們強調(diào)人力資本持續(xù)增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。（核心技術(shù)）第十條 我們的目標是進展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。（利潤）第十一條我們將按照我們的事業(yè)可連續(xù)成長的要求，設(shè)置每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利 閏的最大化。三、公司的成長（成長領(lǐng)域）第十二條我們進入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有 利于帶動公司的整體擴張。順應(yīng)技術(shù)進展的大趨勢，順應(yīng)市場變化

4、的大趨勢，順應(yīng)社會進展的大趨勢，就能使我們幸免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的奉獻時，才進入市場 寬敞的有關(guān)新領(lǐng)域。（成長的牽引）第十三條機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的要緊牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才， 人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。（成長速度）第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行 業(yè)中要緊競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的

5、最佳配置。在電 子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被剔除，沒有第三條路可走。（成長治理）第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導必須小心長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的治理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的治理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的和諧進展。四、價值的分配（價值制造）第十六條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本制造了公司的全部價值。（知識資本化）第十七條 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的治理和風險的累積奉獻得到體現(xiàn)和報償； 利用股權(quán)的安排，形成公司的

6、中堅力量和保持對公司的有效操縱，使公司可連續(xù)成長。知識資本化與習慣技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們持續(xù)探究的方向。我們實行職員持股制度。一方面，普惠認同華為的榜 樣職員，結(jié)成公司與職員的利益與命運共同體。另一方面，將持續(xù)地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。（價值分配形式）第十八條華為可分配的價值，要緊為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安 會退休金、醫(yī)療保證、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。（價值分配原則）第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可連續(xù)進展，是我們價值分配的差不多原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、奉獻和工作

7、態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不顯現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可連續(xù)性奉獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權(quán)分配要向核心層和中堅 層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公 司的可連續(xù)進展為原則。（價值分配的合理性）第二十條我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公平客觀的價值評判體系并持續(xù)改進，以使價值分配制度差不多合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競 爭力和成就，以及全體職員的士氣和對公司的歸屬意識。第二章差不多經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心（經(jīng)營方向）第二十一條 我們中短期經(jīng)營

8、方向集中在通信產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時進展有關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍 憑資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，幸免分散有限的力量及資金。我們過去的成功講明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍舊是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的差不多原則。然而，成功并不總是一位引導我們走向以后的可靠向?qū)?。我們要嚴格操縱進入新的領(lǐng)域。對規(guī)劃外的小項 目，我們鼓舞職員的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，支持職員把杰出的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。（經(jīng)營模式）第二十二條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性

9、能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢， 通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時刻里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獵取機會窗的超額利潤。持續(xù)優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導地位。我們將按照這一經(jīng)營模式的 要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，持續(xù)提升公司的整體運作能力。在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和報務(wù)優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)固性，美國產(chǎn)品的先進性，是我們趕超的 基準。（資源配置）第二十三條我們堅持壓強原則，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過要緊競爭對手的強度配置資 源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應(yīng)

10、努力排除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源 的分配，第一是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他 們的任務(wù)。（戰(zhàn)略聯(lián)盟）第二十四條我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，主動探究在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。（服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）第二十五條華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務(wù)。顧客的利益所在，確實是我們生存與進 展的最全然的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客中意度作為衡量一切工作的準繩。二、研究與開發(fā)（研究開發(fā)政策）第二十六條顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的

11、產(chǎn)品方向。我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)， 走別人沒有走過的路。我們要善于利用有克制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性 選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。（研究開發(fā)系統(tǒng)）第二十七條我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品進展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的進展，我們還會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建 立分支研究機構(gòu)。在有關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，持續(xù)地按窄頻帶、高振幅的要求，培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子

12、。在產(chǎn)品開發(fā)方面，培養(yǎng) 一批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研究開發(fā)人員循環(huán)流程的一個環(huán)節(jié)。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向。（中間試驗）第二十八條我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段 先進、由眾多寬頻帶、高振幅的優(yōu)秀工程專家組成的產(chǎn)品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領(lǐng)先地位，我們在全世界只建立一個如此的大型中心。要通過集中的嚴格選擇過濾新產(chǎn)品和 新器件，通過持續(xù)的品質(zhì)論證提升產(chǎn)品的可靠性，連續(xù)持續(xù)地進行容差設(shè)計試驗和改進工藝降低產(chǎn)品成本，

13、加 快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進程。三、市場營銷（市場地位）第二十九條華為的市場定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清晰公司的每一種主導產(chǎn)品 的市場份額是多大，應(yīng)該達到多大。專門是新產(chǎn)品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng) 絡(luò)、服務(wù)和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素。（市場拓展）第三十條戰(zhàn)略市場的爭奪和具有龐大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，市場戰(zhàn)略的要點是獵取競爭優(yōu)勢，操縱市場主導權(quán)的

14、關(guān)鍵。市場拓展是公司的一種 整體運作，我們要通過阻礙每個職員的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，持續(xù)提升公司整體響應(yīng)能力。（營銷網(wǎng)絡(luò)）第三十一條營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。（營銷隊伍建設(shè)）第三十二條我們重視培養(yǎng)一支高素養(yǎng)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷治理者隊伍，重視發(fā)覺和培養(yǎng)戰(zhàn)略營 銷治理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來鼓舞和驅(qū)動。（資源共享）第三十三條市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大 的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形

15、成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。四、生產(chǎn)方式（生產(chǎn)戰(zhàn)略）第三十四條我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立靈敏生產(chǎn)體系。因地制宜地采納世界上先進的制造 技術(shù)和治理方法，堅持永無止境的改進，持續(xù)提升質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)治理水平達到世界級大公司的基準。（生產(chǎn)俏局）第三十五條順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟原則、比較成本原則和貼近 頂客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范疇內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。五、理 財與投資（籌資戰(zhàn)略

16、）第三十六條我們努力使籌資方式多樣化，連續(xù)穩(wěn)健地推行負債經(jīng)營。開創(chuàng)資金來源，操縱資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期進展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。（投資戰(zhàn)略）第三十七條我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術(shù)實力、 市場地位和治理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關(guān)注有龐大潛力的新興市場 和新產(chǎn)品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層治理精力的非有關(guān)多元化經(jīng)營。（資本經(jīng)營）第三十八條我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探究資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐表明，實 E見這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于

17、我們的技術(shù)實力、營銷實力、治理實力和時機。外延的擴張依靠于內(nèi)涵的做實，機會的捕捉取決于事先 的預備。資本知識化是加速資本經(jīng)營良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術(shù)、有市場，以及與我們有互補性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經(jīng)營和外部擴張，應(yīng)當有利于潛力的增長，有利于效益的 憎長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應(yīng)當有利于鞏固我們差不多形成的價值分配制度的基礎(chǔ)。第三章差不多組織政策一、差不多原則（組織建立的方針）第三十九條華為組織的建立和健全，必須：1、有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2、有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。"利于提升

18、作的效率，降低治理成本。4、有利于信息的交流，促 新和秀人才的脫而出。5、有利于培養(yǎng)以后的 人才，使公司可 成。（構(gòu)的建立原）第四十條 將始是一個整體。要求我在任何涉及 的合作形式中保持操。略決定構(gòu)是我建立公司 的差不多原。具有略意的關(guān) 和新事生點，當在上有一個明確的 位，些部是公司 的差不多構(gòu)成要素。 構(gòu)的演不當是一種自的程，其展具有期性。構(gòu)在一定 期內(nèi)的相 固，是固政策、固干部伍和提升治理水平的條件，是提升效率和成效的保。（的置原）第四十一條治理 置的依據(jù)是 能和 流程的合理分工，并以 目所必從事的一常性工作基。的范疇當 得 足大，以化任、減少和和提升任的挑性與成就感。置 的限集中。置 的

19、目的、工作范疇、隸屬關(guān)系、和，以及任 格作出明確定。（治理者的）第四十二條 治理者的差不多 是依據(jù)公司的宗旨主和 地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，富有成就。治理者履行三差不多 的程度，決定了他的威與合法性被下屬同意的程度。（的）第四十三條的成和的多元化必定要求向外。的要抓住機遇，而我能否抓住機遇和能到什么程度，取決于 公司的干部伍素養(yǎng)和治理操能力。當依靠的不能有效地提升的效率和成效，公司將放外的步伐，而致力于治理能力的提升。二、構(gòu)（差不多構(gòu)）第四十四條公司的差不多 構(gòu)將是一種二 構(gòu)：按略性事劃分的事部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事部在公司 定的 范疇內(nèi)承擔開、生、售和用服的；地區(qū)公司在公

20、司定的區(qū)域市 內(nèi)有效利用公司的源開展。事部和地區(qū)公司均利中心，承擔 利 任。（主體構(gòu)）第四十五條 能 化原是建立治理部的差不多原。關(guān)于以提升效率和加大操 要目的活域，一也按此原劃 分部。公司的治理源、研究源、中 源、源、生治理源、市 源、政源、人力源和信息源是公司的公共源。了提升公共源的效率，必 行。按能化原 相的部，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。（事業(yè)部）第四十六條對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的差不多原則。事業(yè)部的劃分原則能夠是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，

21、分 權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在操縱有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加大監(jiān)So關(guān)于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品 或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它進展的組織形式。（地區(qū)公司）第四十七條地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求進展，對利潤承擔全部責任。 在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。（矩陣結(jié)構(gòu)的演進）第四十

22、八條當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個持續(xù)習慣戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平穩(wěn)到不平穩(wěn)，再到新的平穩(wěn)的動態(tài)演進 過程。不打破原有的平穩(wěn)，就不能抓住機會，快速進展；不建立新的平穩(wěn)，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎(chǔ)。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下愛護統(tǒng)一指揮原則和責權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提 升組織的效率，我們必須在以下幾方面加大治理的力度：1、建立有效的高層治理組織。2、實行充分授權(quán)，加大監(jiān)督。3、加大打算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核體系。5、培養(yǎng)團隊精神。（求助網(wǎng)絡(luò)）第四十九條 我們要在公司

23、的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的 求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和職員，能夠及 時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的奉獻。（組織的層次）第五十條我們的差不多方針是減少組織的層次，以提升組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。三、高層治理組織（高層治理組織）第五十一條高層治理組織的差不多結(jié)構(gòu)為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層治理委員會與公司職能部門。公司的高層治理委員會有：戰(zhàn)

24、略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經(jīng)治理委員會。（高層治理職責）第五十二條 公司執(zhí)行委員會負責確定公司以后的使命、 戰(zhàn)略與目標，對公司重大咨詢題進行決策， 確保公司可 連續(xù)成長。高層治理委員會是由資深人員組成的咨詢機構(gòu)。負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和差不多政策，市議預算和重大投資項 目，以及審核規(guī)劃、差不多政策和預算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會議批準執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行治理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進行指導和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)置，以盡量幸免多頭領(lǐng)導現(xiàn)象。高層治理任務(wù)應(yīng)以項目形式予以落實。高層治理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職 責。（決策制度）第

25、五十三條我們遵循民主決策，權(quán)威治理的原則。高層重大決策需經(jīng)高層治理委員會充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和差不多政策；決策的原則 是，從賢不從眾。真理往往把握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就 要實行權(quán)威治理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方 針是，放開高層民主，使聰慧充分發(fā)揮；強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的 片面性。各部門首長的日常治理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級

26、首長辦 公會的討論結(jié)果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要專門注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項權(quán)力時，要充分聽取意見。（高層治理者行為準則）第五十四條 高層治理者應(yīng)當做到：1、保持強烈的進取精神和擔憂意識。對公司的以后和重大經(jīng)營決策承擔個人風險。2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。3、傾聽不同意見，團結(jié)一切能夠團結(jié)的人。4、加大政治品行的訓練與道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律。5、持續(xù)學習。第四章 差不多人力資源政策、人力資源治理準則（差不多目的）第五十五條華為的可連續(xù)成長，從全然上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源治理的

27、差不多目的，是 建立一支宏大的高素養(yǎng)、高境域和高度團結(jié)的隊伍，以及制造一種自我鼓舞、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保證。（差不多準則）第五十六條華為全體職員不管職位高低，在人格上差不多上平等的。人力資源治理的差不多準則是公平、公平和公布。（公平）第五十七條共同的價值觀是我們對職員作出公平評判的準則；對每個職員提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務(wù)，是我們對職員的績效改進作出公平評判的依據(jù)；職員在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要 的評判能力的公平標準。（公平）第五十八條華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓舞每個職員在真誠合作與責任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭

28、；并為職員的進展，提供公平的機會與條件。每個職員應(yīng)依靠自身的努力與才能，爭取公司提供的機會； 依靠工作和自學提升自身的素養(yǎng)與能力；依靠制造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就愿望。我們從全然 上否定評判與價值分配上的短視、攀比與平均主義。（公布）第五十九條我們認為遵循公布原則是保證人力資源治理的公平和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提升制度執(zhí)行上的透亮度。我們從全然上否定無政府、無 組織、無紀律的個人主義行為。（人力資源治理體制）第六十條我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。（內(nèi)部勞動力市場）

29、第六十一條 我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源治理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外 部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于俁務(wù)，使職務(wù)適合于人。（人力資源治理責任者）而且是全體治理者的職責。各部門治理者有責第六十二條 人力資源治理不只是人力資源治理部門的工作,任記錄、指導、支持、鼓舞與合理評判下屬人員的工作，負有關(guān)心下屬人員成長的責任。下屬人員才能的發(fā)揮 與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定治理者的升遷與人事待遇的重要因素。二、職員的義務(wù)和權(quán)益（職員的義務(wù)）第六十三條我們鼓舞職員對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。每個職員要緊通過

30、干好本職工作為公司目標做奉獻。職員應(yīng)努力擴大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會公司目標對自己 的要求，養(yǎng)成為他人作奉獻的思維方式，提升協(xié)作水平與技巧。另一方面，職員應(yīng)遵守職責間的制約關(guān)系，幸 免越俎代庖，有克制地暴露因職責不清所掩蓋的治理漏洞與咨詢題。職員有義務(wù)實事求是地越級報告被掩蓋的治理中的弊端與錯誤。承諾職員在緊急情形下廉價行事，為公司把 握機會，躲避風險，以及減輕災情作奉獻。然而，在這種情形下，越級報告者或廉價行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。職員必須保守公司的隱秘。（職員的權(quán)益）第六十四條 每個職員都擁有以下差不多權(quán)益，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。職員在確保工作或業(yè)務(wù)順利開展的前提

31、下，有權(quán)益向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的講明與講明。職員對改善經(jīng)營與治理工作具有合理化建議權(quán)。職員有權(quán)對認為不公平的處理，向直截了當上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得阻礙本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬職員的申訴，都必須盡早予以明確的答復。職員有權(quán)保留 自己的意見，但不能因此阻礙工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其鄙視。三、考核與評判（差不多假設(shè)）第六十五條華為職員考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、華為絕大多數(shù)職員是情愿負責和情愿合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也專門明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)

32、當體現(xiàn)在工作績效的改進上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。5、職員未能達到考評標準要求，也有治理者的責任。職員的成績確實是治理者的成績。（考評方式）第六十六條建立客觀公平的價值評判體系是華為人力資源治理的長期任務(wù)。職員和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個職員和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例 行性的考核與評判。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主 音之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的，溝通，以加大相互

33、的懂得和信任。溝通將列入對 各級主管的考評。職員和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權(quán)益。四、人力資源治理的要緊規(guī)范（聘請與錄用）第六十七條華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。我們在聘請和錄用中，注重人的素養(yǎng)、潛能、品行、學歷和體會。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與進展（解聘與辭退）上，提供客觀且對等的承諾。我閃將按照公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。第六十八條我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與剔除機制，建立例行的職員解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴峻損害的職員，按照有關(guān)制度強行辭退。（酬

34、勞與待遇）第六十九條我們在酬勞與待遇上，堅決不移向優(yōu)秀職員傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤：安全退休金等福利的 分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按奉獻大小，對高級治理和資深專業(yè)人員與一樣職員實行差別待遇，高級治理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們可不能犧牲公司的長期利益去滿 足職員短期利益分配的最大化，然而公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)進展良好時期，職員的人均年I攵入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。（自動降薪）第七十條公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長臨時受挫時期，或按照事業(yè)進展需要，啟用自動降薪制度，幸 免過度裁員與

35、人才流失，確保公司渡過難關(guān)。（晉升與降格）第七十一條每個職員通過努力工作，以及在工作中增長的才能，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng) 保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公平的考評結(jié)果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才能和突出奉獻者實施破格晉升。然而，我們提倡循序漸進。（職務(wù)輪換與 專長培養(yǎng)）第七十二條我們對中高級主管實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作體會的人，不能擔任部門主管。沒有基層 工作體會的人，不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人

36、員實行鹵位相對固定的政策，提倡愛 一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的職員連續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的選擇。（人力資源開發(fā)與培訓）第七十三條我們將連續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。為了評判人力資源開發(fā)的成效，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評判體系。第五章差不多操縱政策一、治理操縱方針（方針）第七十四條 通過建立健全治理操縱系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。 在此基礎(chǔ)上對各級主管充分授權(quán)，造成一種既有目標牽引和利益驅(qū)動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)

37、固的局 而。（目標）第七十五條 公司治理操縱系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是：建立健全預算操縱體系、 成本操縱體系、質(zhì)量治理和保證體系、業(yè)務(wù)流程體系、審計監(jiān)控體系、文檔體系以及項目治理系統(tǒng)，對關(guān)系公司生存與進展的重要 領(lǐng)域，實行有效的操縱，建立起大公司的規(guī)范運作模式。（原則）第七十六條 公司的治理操縱遵循下述原則：分層原則。治理操縱必須分層實施，越級和越權(quán)操縱將破壞治理操縱賴以建立的責任基礎(chǔ)。例外原則。凡具有重復性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制訂出規(guī)則和程序，授權(quán)下級處理。上級要緊操縱例外事件。分類操縱原則。針對部門和任務(wù)的性質(zhì)，實行分類操縱。對高中層經(jīng)營治理部門實行目標責任制的考績操縱；對基層作業(yè)部門實行

38、計量責任制的定額操縱；對職能和行政治理部門實行任務(wù)責任制的考事操縱。成果導向原則。治理操縱系統(tǒng)對部門績效的考核，應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行 決策。公司堅決主張強化治理操縱。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節(jié) 約開支的方法不一定是一種好方法。公司鼓舞職員和部門主管在治理操縱系統(tǒng)不完善的地點，在環(huán)境和條件發(fā) 生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取主動負責的行動。通過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓舞，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責。（連續(xù)改進）第七十七條 部門和職員績效考核的重點是績效改進。公司的戰(zhàn)略目標和顧客中意度是建立績

39、效改進考核指標體系的兩個差不多動身點。在對戰(zhàn)略目標層層分解 的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標，在對顧客中意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標?？冃Ц?進考核指標體系應(yīng)起到牽引作用，使每個部門和每個職員的改進努力朝向共同的方向?？冃Ц倪M考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應(yīng)當是遞進的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們連續(xù) 地改進，就會無窮地靠近高質(zhì)量、低成本和高效率的理想目標。二、質(zhì)量治理和質(zhì)量保證體系（質(zhì)量形成）第七十八條優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵。我們認為質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程， 包括研究設(shè)計、中試、制造、分銷、服務(wù)和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中

40、阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的 各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全員參加的全面質(zhì)量治理，使公司有能力連續(xù)提供符合質(zhì)量 標準和顧客中意的產(chǎn)品。我們的質(zhì)量方針是：1、樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務(wù)。2、在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量。3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。4、使用合格供應(yīng)商。5、提供安全的工作環(huán)境。6、質(zhì)量系統(tǒng)符合ISO 9001的要求。（質(zhì)量目標）第七十九條 我們的質(zhì)量目標是：1、技術(shù)上保持與世界潮流同步。2、制造性地設(shè)計、生產(chǎn)具有最佳性能價格比的產(chǎn)品。3、產(chǎn)品運行實現(xiàn)平均 2000天無故障。4、從最細微的地點做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。5、準確無誤的交貨；完善的售后服務(wù)；細致的用戶

41、培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。我們通過推行BO9001,并定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質(zhì)量治理體系和質(zhì)量保證體系， 使我們的質(zhì)量治理和質(zhì)量保證體系與國際接軌。三、全面預算操縱（性質(zhì)與任務(wù)）第八十條全面預確實是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨 意性，提升公司整體績效和治理水平的重要途徑。全面預算的要緊任務(wù)是：1、統(tǒng)籌和諧各部門的目標和活動。2、估量年度經(jīng)營打算的財務(wù)成效和對現(xiàn)金流量的阻礙。3、優(yōu)化資源配置。4、確定各責任中心的經(jīng)營責任。5、為操縱各部門的費用支出和評判各部門的績效提供依據(jù)。公司設(shè)置多級預算操縱體系。各責任中心的一切收支都應(yīng)納入

42、預算。（治理職責）第八十一條公司級預算和決算由財經(jīng)治理委員會審議，由公司總裁批準。公司級預算由財務(wù)部負責編制并監(jiān)督 實施和考核實施成效。各級預算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，匯按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應(yīng)當貫徹量入為出、厲行節(jié) 約的方針。公司以及事業(yè)部和子公司的財務(wù)部門，應(yīng)定期向財經(jīng)治理委員會提交預算執(zhí)行情形的分析報告。按照預算 目標實現(xiàn)程度和預算實現(xiàn)偏離程度，考核財務(wù)部預算編制和預算操縱成效。四、成本操縱（操縱重點）第八十二條成本是市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本操縱應(yīng)當從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效

43、益， 合理地確定操縱策略。應(yīng)重點操縱的要緊成本驅(qū)動因素包括：1、設(shè)計成本。2、采購成本和外協(xié)成本。3、質(zhì)量成本，專門是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量咨詢題引起的愛護成本。4、庫存成本，專門是由于版本升級而造成的呆料和死料。5、期間費用中的白費。（操縱機制）第八十三條操縱成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的成本與費用。應(yīng)當按照公司經(jīng)營活動的特點，合理地分攤費用。公司對產(chǎn)品成本實行目標成本操縱，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。目標成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的 競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和職員的切身利益掛鉤，建立自 覺降低成本的機制。五、業(yè)務(wù)流程重整（指導思想）

44、第八十四條 推行業(yè)務(wù)流程重整的目的是，更靈敏地響應(yīng)顧客需求，擴大例行治理，減少例外治理，提升效率，堵塞漏洞。業(yè)務(wù)流程重整的差不多思路是，將推行B0 9001標準與業(yè)務(wù)流程重整和治理信息系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，為公司 聽有經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡捷的程序和作業(yè)標準；圍繞差不多業(yè)務(wù)流程，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對公司各部門和各種職位的職責準確定位，持續(xù)縮小審批數(shù)量，持續(xù)優(yōu)化和縮短流程， 系統(tǒng)地改進公司的各項治理，并使治理體系具有可移植性。（流程治理）第八十五條流程治理是按業(yè)務(wù)流程標準，在縱向直線和職能治理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行治理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式治理。處于業(yè)務(wù)

45、流程中各個崗位上的責任人，不管職位高低，行使流程規(guī)定 的職權(quán)，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程治理的關(guān)鍵。顧客中意度是 建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。提升流程治理的程序化、自動化和信息集成化水平，持續(xù)習慣市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，對原有業(yè) 務(wù)流程體系進行簡化和完善，是我們的長期任務(wù)。（治理信息系統(tǒng)）第八十六條治理信息系統(tǒng)是公司經(jīng)營運作和治理操縱的支持平臺和工具，旨在提升流程運作和職能操縱的效率，增企的爭能力7開而利用信息源7舁有效支持治理決策。治理信息系的建，持采先

46、成熟的技和品，以及持最小化自主系開的原。六、目治理（必定性）第八十七條 公司的高速增目和高技企性，決定了必在新技、新品、新市和新域等方持提出新的目。而些關(guān)系公司生存與展的、具有一次性跨部特點的目，靠已有的能治理系按例行的方式 臺理是以完成的，必 行跨部的 運作和目治理。因此，目治理與能治理共同構(gòu)成公司的差不多治理方式。（治理重點）第八十八條目治理是 目生命周期全程的治理，是一系工程。目治理當參照國先的治理模式，建立一整套范 的目治理制度。目治理一步改的重點是，完善目的立批和目更此、算操、度操和文檔建。目治理，行日落法操。操 目數(shù)量以 源有效利用和提升 整體運作系。目完成收后，按既定程序入例 行

47、治理系。七、制度（能）第八十九條公司內(nèi)部 是公司各部、事部和子公司 活的真性、合法性、效益性及各種內(nèi)部操制度的科學性和有 效性行、核和判的一種控活。公司 部除了履行 、目、合同、離任 差不多內(nèi)部 能外，要打算、關(guān) 流程及要治理制度等關(guān)系公司目的重要工作行，把內(nèi)部 與 治理的步合起來。（體系）第九十條公司行以流程核心的治理 制度。在流程中置若干控與 點，明確各治理干部的控任，自。我 持推行和持完善打算、既相互獨立運作，又整體合循的化再生系。種三角循，穿每一個部，每 一個 和每一件事。在種眾多的小循基上成中循，由足多的中循 成大循。公司只有治理流程合，才能形成 治理的反制機制，持地自我化與化。通全

48、公司 人的流淌，促 方法的播與 水平的提升。形成更加開放、透亮的 系，公司各 治理工作的有 效行提供服和保。（限）第九十一條公司機構(gòu)的差不多限包括:1、直截了當對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人的干涉。2、具有履行審計職能的一切必要權(quán)限。八、事業(yè)部的操縱（方針）第九十二條事業(yè)部治理方針是：1、有利于潛力的增長。2、有利于效益的增長。3、有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。（績效考核）第九十三條事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范疇內(nèi)自主經(jīng)營，承擔擴張責任、利潤責任和資產(chǎn)責任。對事業(yè)部的考核指標要緊為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和治理利潤?？己虽N售指標的目的是鼓舞 事業(yè)部擴張；考核治理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產(chǎn)責任。公司將按照對各事業(yè)部的不同進展要求，通過調(diào)劑與事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率和治理利潤各部分掛鉤的利益分配系數(shù)，阻礙事業(yè)部的經(jīng)營行為。事業(yè)部的全部利潤由公司按照戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配。（自主權(quán)）第九十四條 我們的方針是，只要符合事業(yè)部操縱的 三個有利于原則，就對之實行充分的授權(quán)。事業(yè)部總經(jīng)理的自主權(quán)要緊包括：預算內(nèi)的支出