中國平安保險(xiǎn)股份有限公司績效管理存在的問題及對(duì)策的研究

1、中國平安保險(xiǎn)股份績效管理存在的問題及對(duì)策的研究一、中國平安保險(xiǎn)股份績效管理存在的問題(一) 對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差對(duì)于中國平安保險(xiǎn)股份而言，大部分管理者對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束職工的工具，或是對(duì)職工工作成績的一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。在實(shí)施績效考核之前,公司的管理人員很少進(jìn)行績效政策宣導(dǎo)，考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意，績效管理的理念也只是被少數(shù)高層管理人員掌握。這樣便形成為了考核而考核的現(xiàn)象，公司認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。突出表現(xiàn)為績效考核的目標(biāo)不明確，不清楚績效考核

2、只是一種管理手段；同時(shí)，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，表現(xiàn)為考核原則、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有較強(qiáng)的主觀隨意性；考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志轉(zhuǎn)移，且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，沒有認(rèn)識(shí)到績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，公司中每一個(gè)管理者績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由職工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來支持的。績效管理是每一個(gè)管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單的看成填一些表格，因此把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。由于公司采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，高層領(lǐng)導(dǎo)通過別人的努力得

3、到結(jié)果同時(shí)到達(dá)公司期望目標(biāo)，并沒有以職工為主，導(dǎo)致職工被開工作。(二) 各級(jí)管理者的績效管理職責(zé)不清晰各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理模式實(shí)施中，整體而言，其履行職責(zé)情況，如對(duì)下屬績效表現(xiàn)的合理評(píng)價(jià)與有效指導(dǎo)，對(duì)下屬關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置提出合理建議等不甚理想，這在調(diào)查問卷的匯總中均有所表達(dá)。表示所在部門建立了日常的績效管理和溝通反饋機(jī)制，在績效改進(jìn)方面，能夠經(jīng)常得到直接上級(jí)的指導(dǎo)幫助的職工比例有待提高?？冃Ч芾磉^程中，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)職責(zé)約定不明確，缺少相應(yīng)的約束機(jī)制。公司績效管理方法明確了“明確責(zé)任，強(qiáng)調(diào)落實(shí)，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性”的原則。但從實(shí)際情況看，對(duì)各級(jí)管理者的績效管理職責(zé)沒有明確約定，同時(shí)

4、，缺少相應(yīng)的約束機(jī)制。另外,職工對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置認(rèn)同度不高,對(duì)職工人格評(píng)估的問題上,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置認(rèn)同度有待進(jìn)一步提高,這也是管理者的職責(zé)所在.(三) 績效考核指標(biāo)具有局限性中國平安保險(xiǎn)股份目前已經(jīng)初步建立起了以關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI為主的績效考核體系，該體系是一整套量化的KPI指標(biāo)體系，能夠較為有效的對(duì)營銷人員和營銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績進(jìn)行衡量。中國平安保險(xiǎn)股份這套KPI指標(biāo)體系注重業(yè)績指標(biāo)，這套體系給營銷人員以最大限度的動(dòng)力和壓力，但是這種只求結(jié)果不注重過程的體系，也為公司整體績效的提升造成阻礙。首先，從KPI指標(biāo)體系的完整性看，現(xiàn)行指標(biāo)主要是強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的量化指標(biāo)，從指標(biāo)中只能得出一個(gè)團(tuán)隊(duì)在量方面

5、的能力，而對(duì)于質(zhì)上的能力卻無法得到表達(dá)。具體表現(xiàn)在，該公司現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)大多是團(tuán)隊(duì)主管或一兩個(gè)明星業(yè)務(wù)量獨(dú)大，而其他業(yè)務(wù)員的產(chǎn)能較低，造成人均產(chǎn)能低，團(tuán)隊(duì)對(duì)明星業(yè)務(wù)員過分依賴，造成管理困難 同樣在險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)上，技術(shù)含量較小的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)占比過大，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、意外和健康險(xiǎn)等需要較高業(yè)務(wù)技能的效益險(xiǎn)種占比過小。其次，KPI指標(biāo)沒有完全向下分解，使得團(tuán)隊(duì)管理變成無源之水。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)的層層分解，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo)，必須進(jìn)一步分解到一線的營銷人員，但是中國平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的團(tuán)隊(duì)業(yè)績指標(biāo)并未向下分解，這造成每月的團(tuán)隊(duì)業(yè)績達(dá)成成了團(tuán)隊(duì)主管一人的事情，團(tuán)隊(duì)成員沒有任何業(yè)績達(dá)成壓力，最終造成整個(gè)公司的業(yè)績達(dá)成

6、也是空中樓閣。最后，將團(tuán)隊(duì)主管KPI 考核體系看成是業(yè)務(wù)員KPI的累加，而一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)主管除了需要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)外，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)技能的提升等工作應(yīng)該放在重中之重的位置，應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)業(yè)績的不斷提升建立在團(tuán)隊(duì)成員業(yè)務(wù)技能的提升上，建立在團(tuán)隊(duì)成員共同努力的基礎(chǔ)上，而不是靠團(tuán)隊(duì)主管一個(gè)人的努力完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。因此，團(tuán)隊(duì)主管的指標(biāo)應(yīng)該有別于業(yè)務(wù)員。(四) 績效反饋匱乏中國平安公司實(shí)行績效導(dǎo)向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績考核獎(jiǎng)勵(lì)兩部分構(gòu)成，其個(gè)人收入與其本人表現(xiàn)、對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績、績效的奉獻(xiàn)掛鉤。每年，公司會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)高級(jí)管理人員設(shè)定明確的三年滾動(dòng)計(jì)劃與年度問責(zé)目標(biāo)，并

7、依據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行每年兩次嚴(yán)格的問責(zé)考核 ，同時(shí)結(jié)合3 6 0 度反饋，對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。問責(zé)考核的結(jié)果與長短期獎(jiǎng)酬、干部任免緊密掛鉤，并以綜合評(píng)價(jià)作為干部發(fā)展的重要參考依據(jù)?？冃Э荚u(píng)的結(jié)果應(yīng)該反饋給被考核者，如果結(jié)果很滿意，應(yīng)該給予各種形式的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，如果沒有到達(dá)計(jì)劃的要求，最重要的是找出原因。管理人員可以通過和職工面談，幫助職工找出績效不佳的原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃來幫助職工在下一個(gè)績效周期改善自己的績效，同時(shí)這也是幫助職工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要的過程。但是中國平安公司通過薪酬的高低來反饋績效的高低，并沒有績效考核的反饋面談過程，考評(píng)后能不能改善被考評(píng)者的業(yè)績，

8、在績效反饋階段，通過反饋面談不僅給了管理者一個(gè)與下級(jí)討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的時(shí)機(jī)，還可以使管理者更全面地了解職工的態(tài)度和感受?？荚u(píng)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋，要通過反饋溝通，發(fā)揮考評(píng)的導(dǎo)向 牽引作用。一方面，應(yīng)該向被考評(píng)者提供反饋，以引導(dǎo)被考評(píng)者不斷改進(jìn)工作、完善發(fā)展自我，提高能力水平和業(yè)績水平；另一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向考評(píng)者提供反饋，指出他們在評(píng)價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能，到達(dá)反饋的目的，實(shí)現(xiàn)績效管理的優(yōu)化。二、 解決中國平安保險(xiǎn)股份績效管理中存在的問題的對(duì)策一優(yōu)化績效管理運(yùn)行環(huán)境 企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的

9、目的，只有與本企業(yè)的文化背景相適應(yīng)的管理制度，才能與企業(yè)的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。具體到績效管理上，其本身是也是作為一種管理機(jī)制、管理制度而存在的，企業(yè)文化對(duì)績效考核體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)職工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為職工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，只有當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的觀念深入到每一位職工的內(nèi)心，職工才能真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)的要求做到自律自新，與企業(yè)共同進(jìn)步、共同成長。1.創(chuàng)建公司績效文化氛圍，強(qiáng)化職工的績效意識(shí)。公司應(yīng)做好

10、績效文化的宣傳，讓職工充分了解績效管理的目的和意義所在，以及對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的有利之處，其次，請公司高層示范，以帶動(dòng)全員績效意識(shí)。2.盡量簡化績效管理制度，明確執(zhí)行和衡量標(biāo)準(zhǔn)，做到績效管理過程和結(jié)果透明?？冃Ч芾碇挥凶龅竭^程易操作、結(jié)果深入人心才是長期執(zhí)行的有你保障。3.將績效管理的無形教化和有形制度化相結(jié)合?？冃Ч芾淼闹贫然谄诔跄芤鹚枷肷系闹匾?，是逐漸形成習(xí)慣的有效催促。二完善績效管理體系1.積極推進(jìn)績效理念的更新建議通過“自上而下”的方式，對(duì)各級(jí)人員尤其是各級(jí)管理人員一一提供績效管理理念的培訓(xùn)。具體而言，要針對(duì)目前出現(xiàn)的“重年度績效評(píng)估輕日常績效溝通”、“重獎(jiǎng)金分配輕績效改善”的

11、實(shí)際問題，通過培訓(xùn)使各級(jí)管理人員明白加強(qiáng)日?？冃Ч芾淼闹匾饬x。通過培訓(xùn)提高其績效溝通意識(shí)，提升績效管理技能和績效反饋技巧，切實(shí)有效地實(shí)現(xiàn)下屬日?？冃У某掷m(xù)改進(jìn)。當(dāng)各級(jí)管理人員都及時(shí)有效地開展各項(xiàng)績效管理工作時(shí)，組織系統(tǒng)內(nèi)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)信息傳遞，以及自下而上的實(shí)踐信息反饋將實(shí)現(xiàn)有效、真實(shí)、及時(shí)的傳導(dǎo)。在這一過程中，組織目標(biāo)將得到全面有效的分解，基層績效將實(shí)現(xiàn)充分的整合，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2.完善績效評(píng)估與培訓(xùn)工作的結(jié)合按照現(xiàn)行績效管理規(guī)定，公司對(duì)于績效評(píng)估結(jié)果的使用不外乎調(diào)整薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和參考職務(wù)晉升，這在一定程度上助長了“績效管理等同于績效考核”的認(rèn)識(shí)。建議對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的使用進(jìn)行豐富化。一方面

12、，對(duì)于績效評(píng)估不理想的職工要積極找出問題根本所在。對(duì)于崗位不適應(yīng)或職業(yè)興趣不一致的，要及時(shí)予以調(diào)整崗位;對(duì)于崗位技能掌握不足的，要及時(shí)安排參加專項(xiàng)技能培訓(xùn)。另一方面，改變目前部分以培訓(xùn)為名義安排境內(nèi)外旅游的做法。建議對(duì)于部分冠以培訓(xùn)名義的旅游，明確作為“獎(jiǎng)勵(lì)旅游”，專門用以獎(jiǎng)勵(lì)績效評(píng)估到達(dá)規(guī)定,比方連續(xù)2年優(yōu)秀的部門或個(gè)人。對(duì)于部分注重崗位技能或綜合素質(zhì)提高的培訓(xùn)，則明確作為“獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)”，結(jié)合符合績效表現(xiàn)條件職工的意愿和崗位特點(diǎn)、發(fā)展方向，予以統(tǒng)籌安排。3.完善績效評(píng)估與干部任用的結(jié)合除了著眼完善前述企業(yè)文化層面提及的以外，要切實(shí)重視目前績效評(píng)估中出現(xiàn)的另一問題:績效平庸但人際關(guān)系好的職工績效

13、評(píng)估結(jié)果失真，評(píng)估結(jié)果高于其真實(shí)績效表現(xiàn)。對(duì)此，一方面要結(jié)合企業(yè)文化塑造，引導(dǎo)職工樹立正確的績效觀念，宣導(dǎo)正確的評(píng)估方式。另一方面，要從績效制度方面著手予以解決，下文細(xì)述。(三) 完善績效考核指標(biāo)1.完善各級(jí)管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在理念引導(dǎo)的同時(shí)，要著手從制度上，保證各級(jí)管理人員切實(shí)履行對(duì)下屬績效管理的職責(zé)。建議對(duì)各級(jí)管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，即:在其行為能力評(píng)估項(xiàng)目中，對(duì)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職工發(fā)展”項(xiàng)目予以適當(dāng)充實(shí)，增加類似“關(guān)注下屬日?？冃П憩F(xiàn)，及時(shí)提供績效反饋和指導(dǎo)意見，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)”的內(nèi)容?；蛞暰唧w情況，將績效管理職責(zé)履行情況單獨(dú)列為一項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)。2.調(diào)整職工考核指標(biāo)對(duì)于部分職工財(cái)務(wù)運(yùn)營

14、類指標(biāo)的設(shè)置與崗位職責(zé)關(guān)聯(lián)度不夠高，以及指標(biāo)設(shè)置過程缺乏參與、對(duì)于最終評(píng)估結(jié)果很容易存在認(rèn)同差異的問題，建議考慮引入勝任力模型理念。同時(shí)，從調(diào)查問卷反饋情況看，鑒于對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置不滿意職工的比例并不高，因此暫不必進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整。建議側(cè)重從完善制度的角度，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在調(diào)整對(duì)象的范圍方面，建議部門層次不予變動(dòng)。在處級(jí)及一般職工層次，采取邀請職工參與的方式，就崗位工作所需的關(guān)鍵技能、素質(zhì)等進(jìn)行研究，并對(duì)評(píng)估指標(biāo)設(shè)置問題進(jìn)行統(tǒng)一考慮。涉及需要確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的，邀請?jiān)趰徛毠す餐瑪M定。3.部門內(nèi)部職工評(píng)估結(jié)果正態(tài)分布對(duì)于部門內(nèi)部職工評(píng)估結(jié)果的分布，建議在規(guī)定了良好、優(yōu)秀、基本合格、不合格此基礎(chǔ)

15、上，對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的整體分布情況予以明確，做出類似“符合正態(tài)分布”的制度規(guī)定。該規(guī)定主要針對(duì)目前績效管理中出現(xiàn)的一個(gè)實(shí)際問題:個(gè)別部門存在“大鍋飯”意識(shí)，通過等級(jí)和系數(shù)的調(diào)整，盡可能實(shí)現(xiàn)所有職工績效評(píng)估結(jié)果的趨同。長遠(yuǎn)來看，無疑會(huì)挫傷個(gè)別績效低估或被迫做出犧牲的職工的工作積極性。4.調(diào)整部門間相互評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置鑒于參與調(diào)查人員對(duì)部門間相互評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置存在較為明顯的意見，建議予以修改。一方面，調(diào)整評(píng)估指標(biāo)設(shè)置。如前面所述，對(duì)于總部各部門的評(píng)價(jià)，在引用部門主要負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)運(yùn)營類指標(biāo)、主要工作和關(guān)鍵舉措指標(biāo)評(píng)估結(jié)果的同時(shí)，使用了“部門綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)”。該指標(biāo)由績效奉獻(xiàn)、基礎(chǔ)工作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和合作滿意度等4

16、個(gè)評(píng)估項(xiàng)目組成。考慮到部門彼此之間對(duì)績效奉獻(xiàn)、基礎(chǔ)工作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面掌握的信息數(shù)量及質(zhì)量值得商榷，建議對(duì)部門評(píng)估項(xiàng)目調(diào)整為“合作滿意度”一個(gè)指標(biāo)。另一方面，根據(jù)公司的情況調(diào)整評(píng)估指標(biāo)權(quán)重，調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定。四提高績效反饋的有效性績效管理作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，要求企業(yè)管理層和職工全部參與進(jìn)來，通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、各自的職責(zé)和職工的績效目標(biāo)等管理內(nèi)容確定下來，在持續(xù)有效的溝通前提下，共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。1. 營造溝通氛圍企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部培養(yǎng)、塑造一種上下級(jí)之間無縫溝通的氛圍，使溝通成為各級(jí)管理者的一種自發(fā)自覺的行為。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)文化的建

17、設(shè)者和傳播者應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動(dòng)溝通的好習(xí)慣，他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同和執(zhí)行。2. 培訓(xùn)溝通技巧開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。3. 績效溝通制度化通過設(shè)置溝通方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，并將考核的結(jié)果與其自身的利益掛鉤；建立全績效反饋機(jī)制，職工對(duì)自己所得到的績效評(píng)價(jià)結(jié)果有異議的可以在異的可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決?？冃贤ㄖ贫然员ＷC溝通效果的實(shí)現(xiàn)。三、結(jié)論作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中最基本的活動(dòng)，績效管理有助于提高職工績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，開發(fā)

18、職工潛能。隨著人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的累積，已經(jīng)相關(guān)理論的日益完善和成熟，績效管理越來越成為需要與時(shí)俱進(jìn)的人力資源管理重要內(nèi)容。本文首先對(duì)績效管理進(jìn)行介紹，然后對(duì)中國平安保險(xiǎn)股份的績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析和研究，找出其在績效管理實(shí)踐中存在以下主要問題：績效理念的宣導(dǎo)不到位，管理者和被管理者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，各級(jí)管理者和職工的參與度不高，績效考核指標(biāo)單一，具有局限性，各級(jí)管理者的績效管理職責(zé)不清晰，評(píng)估與崗位職責(zé)、工作任務(wù)相脫離，績效考核評(píng)估未形成有效的反饋機(jī)制等等。本文通過對(duì)中國平安保險(xiǎn)股份在績效管理上存在的問題進(jìn)行定量分析和研究，提出改善其績效管理的意見。優(yōu)化企業(yè)的績效管理運(yùn)行環(huán)境，將績效管理的理念與企業(yè)的文化相結(jié)合，企業(yè)倡導(dǎo)的觀念深入到每一位職工的內(nèi)心，職工才能真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)的要求做到自律自新，與企業(yè)共同進(jìn)步、共同成長。完善績效管理體系，將績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合起來，建立有效