三星顯示器渠道經(jīng)營案例分析

1、三星顯示器“渠道經(jīng)營”案例分析一、案例介紹三星電子顯示器有限公司進入中國市場后，迅速成為國內(nèi)自有品牌市場上的領(lǐng)頭羊。1999年，三星顯示器以45萬臺的年銷量、20%的市場占有率位居國內(nèi)自有品牌市場第一位。2000年，三星顯示器蟬聯(lián)國內(nèi)自有品牌“視”界冠軍，到11月份，三星的銷量突破100萬臺，這不但是三星顯示器銷售史上的第一個100萬臺，也使三星成為當(dāng)年顯示器國內(nèi)自有品牌市場年銷量超過100萬臺的唯一一家廠商。 三星顯示器進入中國以來，雖然曾面對過SONY、飛利浦、LG等同樣的世界級品牌的強勢競爭，但其依然實現(xiàn)了顯示器市場銷售份額六連冠，并連續(xù)六年奪得用戶滿意度第一。而在世界范圍內(nèi)，三星顯示器

2、連續(xù)17年保持全球銷售量第一的榮譽，全球市場占有率為22%。2004年，三星顯示器在中國的市場份額高達32.5%。2005年，三星顯示器在中國的市場份額肯定不會低于三成，穩(wěn)坐國內(nèi)顯示器品牌出貨量的第一把交椅不在話下。從整體布局上看，三星顯示器的銷售渠道主要采用“劃區(qū)而治”的代理制度，但與傳統(tǒng)相比又有所變化。三星的代理制度是依據(jù)行政區(qū)劃的自然劃分，把全國顯示器市場劃分為七大區(qū)域，在各個地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營銷管理部門，對其管轄地區(qū)的經(jīng)銷商進行銷售渠道的支持及調(diào)控。對于一個大廠商來說，如何選擇一個好的地區(qū)總代理是一個長期性的戰(zhàn)略決策，為了便于集中管理，飛利浦等很多公司都采取南北兩大代理商的方式，這種方式

3、的弊端是代理商勢力過強，可能會以銷售額來要挾廠商降價，面對半壁江山，沒有一個廠商敢拿一個月的銷量做賭注，因此往往會在某種程度上受制于總代理商。為避免發(fā)生這種現(xiàn)象，三星很謹慎地按不同地區(qū)如華北、華南、東北等區(qū)域劃分勢力范圍，在全國扶植多個總代理，使每一個總代理的勢力都不會對全局起到太大的影響。同時，在每個大區(qū)三星設(shè)有兩個從總部派駐的銷售人員，其工作是監(jiān)測競爭對手并與代理商保持交流，控制市場節(jié)奏和及時反饋情況。 廠商與代理商之間的關(guān)系更加成熟，可喜的雙贏局面逐漸形成。就渠道自身而言，只有能夠創(chuàng)造價值的渠道才是有生命力的。從這一角度說，經(jīng)銷商與廠商在市場價值的創(chuàng)造上是同等的，這意味著經(jīng)銷商與廠商必須

4、共同發(fā)展才能保證彼此利益最大化的實現(xiàn)，共同成長已是市場大勢所趨。而且隨著顯示器微利時代的到來，經(jīng)銷商面臨的壓力越來越大，廠商在選擇代理商的同時，代理商也在選擇廠商。代理商在選擇廠商時不再只是注意眼前的貨幣利益，而是把眼光放得更遠：能否在管理上、在戰(zhàn)略決策與發(fā)展方向上帶來一些先進的國際化經(jīng)驗。因此，代理商與廠商實際上已形成了一種互動的伙伴關(guān)系，“雙贏”局面是雙方所追求的最佳合作效果。信息收集與反饋的快慢是傳統(tǒng)管理方式與現(xiàn)代管理的最大差異之一，并最終決定其對信息的提煉，能否及時做出適應(yīng)市場發(fā)展的決策。為此三星采取了（ ）的管理方法。通俗地講，就是表格化管理。即所有業(yè)務(wù)或日常工作進度，每周統(tǒng)計一次。

5、比如，一類表格統(tǒng)計每天每種產(chǎn)品的銷售量，另一類表格統(tǒng)計出每種產(chǎn)品的銷售去向。這樣，兩類表格互相補充，互相“牽制”，通過它們，可以清楚地看出經(jīng)銷商的經(jīng)營情況及產(chǎn)品的銷售去向。一旦數(shù)字對不上，哪個環(huán)節(jié)出問題就一目了然了。在管理上的科學(xué)性還表現(xiàn)在銷售目標的預(yù)定上。大公司做事總是先定目標，然后再朝這個目標努力。如果先做起來，然后再返回來定目標，有很多潛力是發(fā)掘不出來的，很多問題也不易發(fā)現(xiàn)。比如2000年在零售市場上推廣這個型號的液晶顯示器過程中，三星總部發(fā)現(xiàn)大連沈陽每個月只能賣到臺，低于全國的平均銷量，而同一地區(qū)的同檔產(chǎn)品卻能銷出臺，這是怎么回事？三星一邊派人細查原因，一邊召集當(dāng)?shù)氐母骷壌砩谭治鲈?/p>

6、是廠家在廣告推廣上投入太少了或者定價太高，還是代理商努力不夠或是方法有問題？抑或是對手在營銷上采用了更適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r的有效手段？當(dāng)然，三星也會對當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進行綜合的分析，看這個地區(qū)值不值得去跟對手爭份額，如果是必爭之地，則將以最快的速度調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，迅速進行反撲，搶回市場份額。二、案例分析（一） 背景分析90年代末，進入中國市場不久的三星顯示器憑借個性鮮明的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)秀的渠道經(jīng)營策略，在眾多強勢競爭對手的競爭中，迅速成長為業(yè)界第一品牌，2000年顯示器產(chǎn)銷量呈現(xiàn)突破性的迅猛增長態(tài)勢，總銷量達710萬臺，比1999年增長了4431%。而到了2005年，三星顯示器更是進入了一個全速發(fā)展期，除

7、了加強CRT產(chǎn)品的促銷外，其在國內(nèi)LCD市場的影響力也不斷穩(wěn)固。2005年堪稱真正的液晶年，三星同樣有多款LCD產(chǎn)品在2005年讓我們眼前一亮。自進入中國市場后不久，三星顯示器便以市場領(lǐng)跑者的姿態(tài)連續(xù)多年雄霸海內(nèi)外。雖然2005年遭遇了AOC(含飛利浦)集團的產(chǎn)能挑戰(zhàn)，但三星顯示器仍保持了自有品牌出貨量的優(yōu)勢，把其他競爭對手遠遠拋在身后。如下圖所示，2003-2005年最受用戶關(guān)注的LCD前十大品牌，三星雄居第一名。圖一：20032005中國市場LCD市場最受用戶關(guān)注的前十大品牌回顧中國顯示器產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，從CRT時代到LCD時代，幾乎每一次技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級都離不開三星顯示器領(lǐng)先技術(shù)和產(chǎn)品

8、的推動。成長為業(yè)界王者的三星顯示器已經(jīng)贏得了用戶和業(yè)界的廣泛認可。在中國用戶心中，三星顯示器已是首選品牌，連續(xù)七年銷量第一即是最有力的佐證。同時，三星顯示器也獲得了來自用戶、行業(yè)、媒體等各界的普遍贊譽。據(jù)統(tǒng)計，僅2005一年，三星顯示器就獲得了120多個獎項。（二） 渠道經(jīng)營分析1.代理制度分析（1）著眼于中國實際三星顯示器在選擇代理制度的時候，三星著眼于中國的實際情況，根據(jù)中國市場幅員遼闊、地域?qū)拸V的特點，沒有采取城市代理的形式，從而避免了要投入大量的管理力量，甚至造成渠道管理的混亂的局面。同時，也沒有只選擇1至2家作為全國總代理，避免在日后可能會遇到受代理商牽制的尷尬。（2）“劃區(qū)而治”的

9、渠道模式三星顯示器在對中國國情深刻了解的基礎(chǔ)上，沒有一成不變地搬用傳統(tǒng)的區(qū)域代理制，而是根據(jù)各個區(qū)域的特點進行建設(shè)性的調(diào)整，針對不同的區(qū)域特點靈活運用不同類別的代理體制。采用“劃區(qū)而治”渠道模式，把全國顯示器市場劃分為七大區(qū)域，在各個地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營銷管理部門，對其管轄地區(qū)的經(jīng)銷商進行銷售渠道的支持及調(diào)控。并在各區(qū)分別建立區(qū)域總代理，這種“劃區(qū)而治”的渠道模式有效避免了上述兩種情況的發(fā)生。2三星對經(jīng)銷商的選擇與支持（1）重視經(jīng)銷商的選擇由于顯示器產(chǎn)品的特殊性，對于任何一個產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來說，可以說，渠道商的經(jīng)營決定著其在中國市場的成敗。因此，三星顯示器對渠道商的選擇是非常謹慎和認真的。由于三星顯

10、示器的王者地位，國內(nèi)許多企業(yè)往往爭奪三星顯示器的代理權(quán)。然而，三星在選擇的時候，首先看中的并不是該企業(yè)的實力有多強大，更不要同時代理很多品牌產(chǎn)品的那種，最重要的一個指標是看對方的態(tài)度是否認真，態(tài)度決定一切。只有那些十分重視做三星代理商的企業(yè)才有可能拿到代理權(quán)。例如，三星在華北總代理三捷恒安公司，當(dāng)初只是幾個人一個小辦公室，但是三星總部過去對它的各個方面做了一系列調(diào)查之后，從比其實力強大的十幾個競爭者中選中了它。而另一家代理商華盛公司則是靠著及時認真地回復(fù)三星每一次質(zhì)詢的傳真而受到青睞的。（2）對經(jīng)銷商的支持對于經(jīng)銷商而言，三星顯示器提供的支持是非常全面的。首先是市場信息的共享。經(jīng)銷商不但可以從

11、三星那里得到非常詳細的市場分析報告，還能得到大量的數(shù)據(jù)資料。經(jīng)銷商可以通過這些資料來了解市場變化，從而為經(jīng)營決策提供參考。其次是為經(jīng)銷商的員工培訓(xùn)。對于缺乏經(jīng)驗的經(jīng)銷商，三星依托其先進的國際管理經(jīng)驗，為他們的員工提供培訓(xùn)。在提高經(jīng)銷商業(yè)績的同時，在市場運作、渠道管理、人才管理及服務(wù)等方面，為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)與支持。可以說，對于每個代理商，三星都會認真對待，不會因為經(jīng)銷商的實力而區(qū)別對待，而是著力于培養(yǎng)經(jīng)銷商，為其成長提供幫助。最后，三星通過監(jiān)控各地總代理商的資金流轉(zhuǎn)情況，從而為經(jīng)銷商規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。如果三星的哪家代理商長期為某個二級渠道商賒銷而資金回籠慢，三星就會從其進貨量上的變化看出問題，從而盡

12、快調(diào)查，即使有損失也會很快糾正止損。從而降低經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險。3三星管理模式在三星，一切以PIS管理模式下的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)。在經(jīng)過對前期大大小小的“表格”分析后，再結(jié)合三星市場研究部門與其他權(quán)威機構(gòu)的研究報告，制定全公司與各個代理商的銷售目標。具體到各個行業(yè)或各個地區(qū)的供貨比例，這種PIS渠道管理方式，可以從下面三個方面來分析：（1）確保經(jīng)銷商表格數(shù)據(jù)填寫的真實性三星顯示器總部要求代理商認真填寫當(dāng)日銷量和庫存信息，遇到抵制的情況或者虛假信息，三星會根據(jù)供貨情況很快把假數(shù)據(jù)識別出來，打回去讓經(jīng)銷商重新填寫。第一次不行，再打回去重新填寫，直到數(shù)據(jù)為真實為止。如此反復(fù)，使經(jīng)銷商認識到，填寫這些表

13、格是必須的，否則就會麻煩重重，從而使經(jīng)銷商能夠認真對待這些表格，從而確保這些數(shù)據(jù)的真實性。（2）根據(jù)PSI系統(tǒng)，為經(jīng)銷商實現(xiàn)“零庫存管理”那些由經(jīng)銷商填寫的數(shù)據(jù)表格，通過總代理匯集到總部之后，經(jīng)過分析運算，畫出圖形。從這些數(shù)據(jù)中得來的信息，來掌握經(jīng)銷商的需求狀況和遇到的問題。比如，某一地區(qū)的總代理正想從三星進貨，三星就會從系統(tǒng)的反饋數(shù)據(jù)中調(diào)取該地區(qū)該型號的顯示器庫存情況。如果庫存過大，三星就會提醒經(jīng)銷商不要進貨太多。從而使經(jīng)銷商不會因為賣不出去而存貨過量，造成經(jīng)營風(fēng)險。此外，三星也會根據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，在發(fā)現(xiàn)某一地區(qū)存貨過少，有斷貨可能的情況下，提醒經(jīng)銷商盡快做出進貨預(yù)算。三星也會在貨源的總體調(diào)度上為該經(jīng)銷商留出所需求的量來。從這些事情上，幫助每個經(jīng)銷商提高物流管理水平，實現(xiàn)真正的“零庫存”管理。（3）對市場銷售狀況的準確把握PIS系統(tǒng)還通過精確的分析圖表，使三星可以很快地準確把握全國各地各型號顯示器的銷售走勢。如果某一型號在某一地區(qū)銷售量突然下降很多，而同時獲得的競爭對手的銷售數(shù)字卻在上升，則系統(tǒng)馬上會向三星提出預(yù)警，三星會盡快組織力量到該地區(qū)和總代理商一起分析原因。從而針對市場情況做出正確的決策。但是，我們必須看到，在渠道經(jīng)營方面