員工激勵(lì)方案分析和探討

1、員 工 激 勵(lì) 方 案 分 析 及 探 討什么是激勵(lì)？激勵(lì)的理論有哪些？在現(xiàn)實(shí)中中國企業(yè)有采用哪些激勵(lì)方法？ 激勵(lì)是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵(lì)中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學(xué)、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵(lì)理論出現(xiàn)了一系列突破性的進(jìn)展，成為令人振奮的現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的前沿。 什么是激勵(lì)？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆?dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)

2、、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。 已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的激勵(lì)理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論。 另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的激勵(lì)過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、邁克爾羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強(qiáng)

3、化理論。 激勵(lì)過程理論體系較之于激勵(lì)內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上來說仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)變化之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可重復(fù)性差，由此而難以把握；再次隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的工作。 把握激勵(lì)的特點(diǎn)是激勵(lì)得以有效

4、運(yùn)用的前提。在目前實(shí)際的激勵(lì)操作中，應(yīng)該因時(shí)而異，因人而異，采取不同的激勵(lì)措施從而達(dá)到不同的效果。 一、“激勵(lì)是管理的核心”，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)目前普遍采用的一種激勵(lì)手段，因?yàn)橄鄬?duì)于內(nèi)在激勵(lì)，企業(yè)管理者更容易控制，而且也較容易衡量使用效果。 1.1所謂有效的薪酬激勵(lì)只是相對(duì)于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個(gè)人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。有效的薪酬激勵(lì)是由以下幾個(gè)要素構(gòu)成的： 1.1.1. 基于崗位的技能工資制 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系上的創(chuàng)新，形成一種

5、強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)水平和技能，推動(dòng)員工通過個(gè)人素質(zhì)的提高實(shí)現(xiàn)工資增長的一種工資體系。不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者膽怯所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。在這種工資體系下，公司對(duì)知識(shí)水平高、能力強(qiáng)的員工的吸引力大大加強(qiáng)，同時(shí)也減少了這類員工從公司流失的可能性；另一方面，也可以激勵(lì)員工不斷提高自身的能力，最終能為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。 1.1.2. 靈活的獎(jiǎng)金制度 獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。但國內(nèi)大部分企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工

6、資。美國通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎(jiǎng)金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎(jiǎng)金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報(bào)酬的機(jī)會(huì)，讓獎(jiǎng)金真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。 （）獎(jiǎng)金可逆性。不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，“獎(jiǎng)金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎(jiǎng)金作用，通用電氣根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 1.1.3. 自助式福利體系 完善的福利

7、系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。 在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同的部門有不同的業(yè)績?cè)u(píng)估體系，員工定期的績效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。 對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的以上），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是為員工提供個(gè)性化的福利政策。在員工福利設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無

8、權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，如將購房和購車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。 1.2在薪酬支付上注意技巧 對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。 將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體

9、娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈(zèng)送的兩張音樂會(huì)票、一盒化妝品，常會(huì)讓員工激動(dòng)萬分。 適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果 1.3選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式 計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯

10、的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評(píng)系統(tǒng)做支持。 1.4在向員

11、工溝通薪酬時(shí)注意技巧 有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費(fèi)不少，但員工卻無動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個(gè)支出明細(xì)說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)。即使因?yàn)楣居龅綍簳r(shí)困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對(duì)待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。 在調(diào)薪時(shí)，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激

12、勵(lì)？一種辦法是先降低員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。 1.5善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式 在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對(duì)非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對(duì)此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因?yàn)閾?dān)心會(huì)對(duì)未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上

13、市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運(yùn)用在實(shí)踐中。 1.6厚待高層員工和骨干員工 在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略：對(duì)高層員工采用高于市場平均值的增長率，對(duì)中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對(duì)一般員工則保持工資不變。他們的思路是：的業(yè)績是由的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對(duì)于一些新興的高科技公司，或者實(shí)力是很強(qiáng)的公司，這種方法尤其有效。 “先增加利潤還是先提高工資？”這個(gè)問題很像是“先有蛋還是先有雞？”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話。配合

14、科學(xué)的績效管理，公司將會(huì)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展。 二、績效精神：管理的精神核心 激勵(lì)須培養(yǎng)員工的積極進(jìn)取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。 績效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長處。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長處上 放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一個(gè)企業(yè)要想培養(yǎng)績效精神，應(yīng)在以下四方面付諸實(shí)踐： 1、 組織的重點(diǎn)必須放在績效上。對(duì)企業(yè)和每個(gè)人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標(biāo)準(zhǔn)。但績效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯(cuò)誤甚至失敗?？冃荒茉试S的是自

15、滿與低標(biāo)準(zhǔn)。 2、 組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。 3、 有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。 4、 在有關(guān)人的各項(xiàng)決定中，管理層必須表明，正直是一個(gè)經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對(duì)條件。同時(shí)，管理層也應(yīng)表明它對(duì)自己也同樣地提出公正這個(gè)要求。 u 績效追求高標(biāo)準(zhǔn) 健康組織的第一項(xiàng)要求就是對(duì)績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。 這就要求正確地理解績效?？冃б竽荛L時(shí)期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果。績效的記錄中必須包括錯(cuò)誤和失敗。它必須既表明一個(gè)人的長處，又表明其短處。 有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準(zhǔn)以下，但也

16、很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機(jī)或遇到大的挑戰(zhàn)時(shí)，卻能接受挑戰(zhàn)而像個(gè)“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應(yīng)該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯(cuò)誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。 一個(gè)人如果成績一直不好或績效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對(duì)他負(fù)責(zé)。一個(gè)不能勝任其職務(wù)的人會(huì)感到煩惱、困惑和焦急。把一個(gè)人安排在他不能勝任的職位上，對(duì)他并沒有好處。如果不正視一個(gè)人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。 一個(gè)人為了對(duì)下屬負(fù)責(zé)，也必須有所績效。下屬有權(quán)要求能干的

17、、有獻(xiàn)身精神的、有績效的人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。下屬有權(quán)要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。 最后，一個(gè)人為了對(duì)企業(yè)中所有其他的人負(fù)責(zé)，也必須要有績效。如果一個(gè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個(gè)組織都會(huì)受到損害；如果一個(gè)人取得優(yōu)異績效，對(duì)整個(gè)組織都有利。 u績效的重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上而不是放在問題上 如果一個(gè)組織一貫把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上而不是放在問題上，就會(huì)有高漲的取得績效的精神；如果一個(gè)組織把力量放在能出成果的地方即放在機(jī)會(huì)上，就會(huì)有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并取得績效的滿足。 當(dāng)然，也不能忽視問題。但是，一個(gè)把重點(diǎn)放在問題上的組織是采取守勢的組織。那是一個(gè)總在想著過去的黃金時(shí)代的組織。那種組織總是認(rèn)為，如果沒有出

18、差錯(cuò)，他們就會(huì)干得更好一些。 一個(gè)把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標(biāo)中把機(jī)會(huì)放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬訂其績效和工作計(jì)劃時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)自己提出這樣的問題：“有些什么機(jī)會(huì)，如果抓住了，將會(huì)對(duì)公司和我這個(gè)單位的績效產(chǎn)生最大的影響” 三、信任激勵(lì)法 一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會(huì)就無法正常有序地運(yùn)傳。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力對(duì)于成才講更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。干群之間、上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。 領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)群眾

19、信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚(yáng)群眾的主人翁精神上；對(duì)下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。有時(shí)甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。 四、職務(wù)激勵(lì)法 一個(gè)德才兼?zhèn)洹?huì)管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長避短，及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對(duì)身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業(yè)蒙受

20、損失。對(duì)于在實(shí)踐檢驗(yàn)中確屬“真金”者，要及時(shí)地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟?fàn)幒图?lì)機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。 五、知識(shí)激勵(lì)法 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不段加快，干部隊(duì)伍中存在的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象也日益突出。要樹立“終身教育”的思想，對(duì)單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度；對(duì)各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)高等院校深造等激勵(lì)措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計(jì)算機(jī)知識(shí)，能夠應(yīng)用因特網(wǎng)獲的各類信息（本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)），各級(jí)各類人才只有在“?！焙汀安?/p>

21、”上下工夫，不段提高自己的思想品德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會(huì)活動(dòng)素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“”型或“”人才。知識(shí)激勵(lì)是人才管理的一個(gè)重要原則。 六、情感激勵(lì)法 情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求領(lǐng)導(dǎo)多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動(dòng)真情辦實(shí)事在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，要關(guān)心員工的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力以建立正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個(gè)人與群眾的關(guān)系；以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、

22、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感。 七、目標(biāo)激勵(lì)法 目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不段啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。 在目標(biāo)激勵(lì)的過程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上，要按照德、能、勤、績標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級(jí)，做到“剛性”規(guī)范，獎(jiǎng)罰分明。 八、榮譽(yù)激勵(lì)法 從人的動(dòng)機(jī)看，

23、人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是很好的精神激勵(lì)方法。對(duì)各級(jí)各類人才來說激勵(lì)還要以精神激勵(lì)為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人對(duì)尊重的需要。在榮譽(yù)激勵(lì)中還要注重對(duì)集體的鼓勵(lì)，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)對(duì)精神。 九、行為激勵(lì)法 人的情感總受行動(dòng)的支配，而人的激勵(lì)又將反過來支配人的行動(dòng)。我們所說的行為激勵(lì)就是以目對(duì)象富有情感的行為情感來激勵(lì)它人，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動(dòng)。 十、

24、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì) 盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化

25、的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 十一、知識(shí)型員工激勵(lì)法 知識(shí)管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的）、工作自主（約占）、業(yè)務(wù)成就（約占）、金錢財(cái)富（約占）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因?yàn)榧?lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)

26、構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個(gè)人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。亞當(dāng)斯（）因?qū)剑ɑ虿还剑├碚撚霉絹肀硎径?。公平理論的本質(zhì)方面可以表示如下： 個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入（作為比較的）另一個(gè)人所得的報(bào)酬（作為比較的）另一個(gè)人的投入 一個(gè)人和用來同他比較的另一個(gè)人的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。 如果人們覺得他們所獲的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個(gè)組織。 如果人們覺得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為

27、是公平的報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報(bào)酬，那也是有可能的。 這個(gè)報(bào)酬，拿通俗一點(diǎn)說，就是工資、待遇或者薪水。 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識(shí)型的員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。 1、 保證努力程度與薪酬有直接的關(guān)系 一套獎(jiǎng)金計(jì)劃能否成功的要素之一便是使員工相信經(jīng)過自己的努力可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金。所以，獎(jiǎng)金計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)必須根據(jù)員工的實(shí)際生產(chǎn)力狀況來制定，必須制定合理，而且一般員工都可以完成，同時(shí)也要為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、設(shè)備、工具等。另一方面，員工對(duì)于整個(gè)工作過程可以控制，自己

28、的努力程度越高，工作績效也相應(yīng)提高，從而增加報(bào)酬。如果針對(duì)團(tuán)體實(shí)行的獎(jiǎng)金計(jì)劃其努力程度與報(bào)酬的關(guān)聯(lián)程度不如個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃清楚，最好使用后者較為有效。 2、 薪酬本身必須受到員工重視 個(gè)性需求的不同，必然導(dǎo)致一定結(jié)構(gòu)的薪酬對(duì)不同的員工有不同的吸引力，為此，你必須調(diào)查員工的需求，有針對(duì)性地實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)一個(gè)員工對(duì)其他需求比如成就感、認(rèn)同感期望較為殷切時(shí)，金錢的支付對(duì)他工作表現(xiàn)的影響就有可能微乎其微。 3、 獎(jiǎng)金計(jì)劃建立在審慎的工時(shí)研究上 精確的工作方法的研究通常要通過工業(yè)工程人員、工時(shí)工效研究專家及其他方面的管理專家共同參與，從而制定客觀公正的、標(biāo)準(zhǔn)的工時(shí)定額。 4、 獎(jiǎng)金計(jì)劃明了且易于計(jì)算 對(duì)于一個(gè)工廠里的工人來說，這一天生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，他馬上可以算出來會(huì)得到多少獎(jiǎng)金，如果已經(jīng)超過了定額，他會(huì)馬上加快進(jìn)度，提高效率，以便拿到更多的獎(jiǎng)金。對(duì)于一個(gè)大區(qū)的銷售經(jīng)理來說，如果獎(jiǎng)金計(jì)劃明白易懂，他不用計(jì)算廣告投入、銷售成本及其他費(fèi)用就可以知道自己的