文化,華為成長的短板

1、1 / 38文化，華為成長的短板 最近中國企業(yè)界出現(xiàn)了許多觀點(diǎn)回歸， 從過去對跨國企業(yè)的頂禮 膜拜中領(lǐng)悟出了什么，因此出現(xiàn)了對戴爾的質(zhì)疑，甚至對國內(nèi)IT旗幟聯(lián)想的諸多批判。事實上，戴爾依舊中國絕大多數(shù)企業(yè) 的學(xué)習(xí)對象， 而聯(lián)想也確信是中國IT企業(yè)的首領(lǐng)。 什么緣故我 們對企業(yè)的評論不能客觀一些， 一會大講中國企業(yè)和跨國企業(yè)的 差距， 看起來中國企業(yè)除了向跨國企業(yè)學(xué)習(xí)之外不無出路； 一會 又對中國首領(lǐng)企業(yè)大加批判， 認(rèn)為他們應(yīng)該走下神壇。 本人一向 反對片面考慮問題， 提倡分析事物應(yīng)該辯證。哲理性思維是中國 企業(yè)分析事物必須具備的思維方式，不然在這百家爭鳴的知識恐 慌時代，企業(yè)專門容易迷失戰(zhàn)略方

2、向。本文是拙作思維決定一 切中的案例，通過對華為的評論，期望還原企業(yè)的本性，不要 將華為神化，也不能躲避它確實存在的問題。在批判中修正，在 否定中超越，這是本文最終期望達(dá)到的效果。在中國，高舉文化大旗并取得卓著成績的首推海爾、聯(lián)想和TCL,但真正稱得上高瞻遠(yuǎn)矚的，我們認(rèn)為是華為。華為差 不多法是中國企業(yè)第一個將企業(yè)治理的差不多原則和思維精髓 進(jìn)行高度總結(jié)和凝練， 并在企業(yè)治理中堅決不移地實施的一部企 業(yè)文化綱領(lǐng)， 應(yīng)該講， 它是以任正非為首的華為人的思想總結(jié)及 前瞻性要求。 有人講華為差不多法是幾位學(xué)校老師寫出來的， 但 從現(xiàn)在各種資源分析， 這幾位老師只只是是代筆而已， 這些深邃 的哲理思維

3、不可能出自學(xué)院派的老師之手， 我們并不是講學(xué)院派 老師的思維方式不行， 而是對企業(yè)治理如此高瞻遠(yuǎn)矚、對事物深 遠(yuǎn)的洞察力就確信不是那些沒有當(dāng)過企業(yè)家的老師所能夠想象出來的， 因為這不僅僅需要理論與實踐， 更需要企業(yè)家的天生商 業(yè)敏感與悟性。 正如我們所講的， 偉大的企業(yè)家思維并不是后天 能夠習(xí)來的，而是需要一定的天賦。最多我們只能講，那幾位老 師讓華為差不多法能夠2 / 38通過理論的推敲，經(jīng)得起大雅之堂罷了。但確實是在如此的華為企業(yè)文化中， 我們看到的不僅僅 是它偉大思想的閃光點(diǎn)， 同時我們也感受到其中存在的不合理性 及危機(jī)。華為企業(yè)文化能夠用“高工資、高壓力、高效率”這九 個字作為概括，

4、那個文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身 的資源劣勢所決定的。IT行業(yè)絕對是適者生存的寫照，特不是 華為所處的細(xì)分行業(yè)更加是一個高利潤的行業(yè)， 因此它一開始進(jìn)入市場， 就差不多和國際頂尖的跨國公司同臺競爭， 而華為創(chuàng)業(yè) 時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業(yè)， 這就決定了他們 要生存下來的基礎(chǔ)最是狼性的文化， 也確實是為達(dá)目的， 不擇手 段，聽起來看起來是貶義，但事實上是褒義。一家沒有任何背景 的企業(yè)，能夠在國際一流企業(yè)必爭之地生存并形成對它們的威 脅，這難道還不足以讓人驕傲嗎？但如此的企業(yè)文化優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)一樣的明顯。 優(yōu)點(diǎn)是它激 發(fā)了人潛在的主觀能動性， 高工資是華為之因此吸引眾多優(yōu)勢人

5、才的要緊緣故之一， 一個本科畢業(yè)生一年能夠拿到比同班同學(xué)高 兩三倍的工資，這還不包括其它的福利。因此，相信這并不僅僅 是公司進(jìn)展的需要， 可能和企業(yè)家個人的追求有莫大的關(guān)系。 但 它的高壓力也是眾所周知， 因此盡管高工資吸引了許多人投奔華 為，但高工作壓力也使不情愿為了工作而生活3 / 38的部分華為人離開 華為。從這點(diǎn)講，任正非深知人是先物質(zhì)而后精神的，因此他抓 住了人的最本質(zhì)需要， 但他卻無法回避一個現(xiàn)實， 確實是人對精 神的需求偏好是不一樣的。 任正非能夠為了華為的事業(yè)放棄自己 的生活， 但他卻無法也不能讓其它華為人也能夠講： 工作確實是 生活，生活是為了工作而存在。事實上華為一直在尋求

6、方法解決那個問題，我們有理由相信華為存在著許多困難與危機(jī)， 但沒有理由相信任正非完全沒 有看到這架高速飛行的火箭存在的問題。不管是職員持股制度依 舊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，差不多上華為試圖在解決職員真正成為企業(yè)老總或 者講是嘗試過一下老總癮的一種制度安排， 但結(jié)果并沒有想象中 那么完美， 怎么講真正老總的體會往往并不在物質(zhì)上， 而是在社 會地位、權(quán)利和榮譽(yù)感，甚至更多地講是老總肩上的責(zé)任感，而 這些僅僅通過股權(quán)或其它類似的方式是無法解決的。 從華為出來 的許多中高層， 他們離開華為的理由并不是因為華為不行， 而是 想嘗試一下創(chuàng)業(yè)味道。 事實上這是中國人的通病， 每個人都想當(dāng) 老總， 不管自己有沒有能力去享受

7、那種做老總的艱辛， 但大概華為人員的流淌并不僅僅是如此的緣故， 可能更多的是在功利性企 業(yè)文化的導(dǎo)向下，當(dāng)人們差不多獵取了足夠的生活資本后， （據(jù) 講一個一般職員在華為做兩三年后， 他們差不多能夠抵上其他公 司職員十年的工資4 / 38了。 ）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生 活要，他們其中部分人從華為出來后才明白華為不處的世界事實 上專門精彩， 因此有些人情愿為了真正地活一下而放棄了高工資 高福利的華為。 我們設(shè)想一下， 假如華為將職職員資全部減薪一 半，那么情愿留下來與華為共度難關(guān)的華為人又有多少？一個企業(yè)的文化， 在企業(yè)高速前進(jìn)時所表現(xiàn)出來的只是 其中一部分， 而企業(yè)文化更為關(guān)鍵的是在

8、企業(yè)遇到危機(jī)時， 有多 少人情愿與企業(yè)共存亡， 那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn)。 華為 盡管在進(jìn)展過程中經(jīng)歷的大風(fēng)大浪不計其數(shù)， 但職職員資差不多 沒有如何降過， 反而一直在提升， 這能夠從最近幾本寫華為的書 上領(lǐng)會到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內(nèi)涵。但我 們卻不確定，假如有一天，華為的冬天真正來到，正如任正非所 講，而且這次華為并沒有預(yù)備好過冬的棉衣， 那現(xiàn)在的華為人又 有多少人情愿與任老總一起穿著背心餓著肚皮一起度過那個寒 冬呢？同甘不共苦，不是人都能夠做到。不同甘卻共苦，相信 除了上帝之外沒有人這么偉大。 因此， 同甘共苦是所有企業(yè)對職 員的共同期望，這也是最差不多的要求。但在華

9、為的企業(yè)文化體系中， 更多的是講究有勞必有得， 決不5 / 38讓雷鋒吃虧。 甚至能夠講華為的薪酬福利體系差不多脫離了 市場的規(guī)律，也許這么講不恰當(dāng)， 應(yīng)該講是華為職員的高薪酬是 因為他們情愿犧牲個人生活而換取得到的， 他們用自己的機(jī)會成 本換取了高薪酬。 這種文化的特征確實是強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)的激進(jìn)性思維，在華為創(chuàng)業(yè)伊始，在IT行業(yè)，華為這么做并不是什 么專門的行為， 美國微軟文化也大同小異， 我們關(guān)鍵要探討的是， 華為文化能否接著這種風(fēng)格和基調(diào)？它在華為以后的公司戰(zhàn)略 中起到的作用到底是利大于弊依舊弊大于利。深知辯證唯物主義的任正非確信明白，世界唯一不變的 確實是變。 今天的華為差不多不是昨

10、天的華為， 龐大的人力資源 體系，激烈的市場競爭，越來越成熟的客戶，越來越透明的營銷 體系，華為知名度越來越高， 這些變化都使得華為必需重新考慮 企業(yè)文化的基調(diào)及其導(dǎo)向的變革問題。 假如華為依舊一再強(qiáng)調(diào)功 利性的企業(yè)文化， 依舊以高工資、 高壓力和高效率為主流的企業(yè) 文化，那么華為是否缺少那么一點(diǎn)夢想性的內(nèi)涵。 講到那個地點(diǎn)， 可能專門多華為的職員會反對，單從“中華有為”和華為的進(jìn)行 曲你就應(yīng)該感受到華為的偉大理想及精神力量。 不錯， 華為之因 此成為華為， 假如沒有一種精神力量在支撐， 一個偉大的企業(yè)家在偉大的夢想下的牽引， 華為也不可能成為今天的華為。 但僅僅 有這些還不夠， 因為那只是少

11、數(shù)華為人的夢想， 確信不是絕大部 分華為人的夢想， 而華為夢想能否成為實現(xiàn)， 單靠一個任正非確 信不夠， 華為也確6 / 38實是短短的十幾年歷史， 從它的進(jìn)展速度和成績，我們講它偉大，但這更多是從民族企業(yè)的自豪及自尊談起，假如僅僅從企業(yè)的角度分析，那華為離世界偉大的企業(yè)還差得 遠(yuǎn)，起碼從華為能夠生存多久這項指標(biāo)上就專門難做出回答。永 久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰，這種危機(jī)意識是中國企業(yè)現(xiàn)時期一 定必需具備的戰(zhàn)略思維， 但假如一個企業(yè)在戰(zhàn)略進(jìn)展上永久都處 于這種狀態(tài)， 就如任正非所講的一樣， 明年可能確實是華為的冬 天，一年如此，年年如此，那那個企業(yè)戰(zhàn)略確信有問題。沒有一 個可持續(xù)進(jìn)展的戰(zhàn)略思路，

12、 沒有一種基業(yè)長青的文化， 這種企業(yè) 應(yīng)該淘汰。我們什么緣故沒有聽講世界五百強(qiáng)的通用、惠普、IBM或者微軟天天講他們危機(jī)四伏，難道他們沒有危機(jī)感？難道 他們就沒有冬天？不對吧，在IT行業(yè)冬天來臨之前，首先裁員 的確實是這些世界五百強(qiáng)的企業(yè)，華為反而顯得反應(yīng)遲鈍了。因此，在高速進(jìn)展的時候，華為應(yīng)該更多地考慮如何使 企業(yè)能夠活得更長活得更久， 而不應(yīng)該再把自己當(dāng)成小孩， 天天 講長大而忽略了活得更久的問題。 企業(yè)在小的時候應(yīng)該更多考慮 長大的問題， 在長大時候應(yīng)該考慮如何壯大的問題， 在壯大同時 應(yīng)該考慮活得更好、活得更久的問題?，F(xiàn)在的華為盡管依舊生活在刀尖鋒口之中，但起碼也是國際知名的高科技企業(yè)

13、， 一個在中國舉足輕重的企業(yè)， 那個時候 再講它沒有能力或者沒有時刻考慮活得更久的話， 于情于理都講 只是去。如何活得更久和更長，我們的建議是，華為應(yīng)該更加考 慮到人性化的真正內(nèi)涵， 人除了物質(zhì)之外， 還有其它層次的需要， 物質(zhì)是第一性， 精神是第二性， 但這并不講明物質(zhì)一定是重于精 神，華為在文化的假設(shè)上除了職員有物質(zhì)需求之外，需要更多考 慮職員作為一名社會人的其它需要。這不是講華為沒有考慮職員 的其它需要，恰恰相反，就華為對職員的宿舍等福利措施來看， 華為在職員福利的投入上決不模糊， 而且華為給予職員的， 也不 僅僅是薪酬， 在華為如此的知名公司工作， 不管是在個人綜合素 養(yǎng)的學(xué)習(xí)提高上，在社會認(rèn)同上，華為并沒有讓職員失望，但這 一切差不多上圍