對企業(yè)集團內部控制問題的探討

1、對企業(yè)集團內部控制問題的探討財務控制作為企業(yè)管理水平的重要標志，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務活動進行控制和監(jiān)督。當今社會，隨著資本經營和資本擴張的不斷深化，集團公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經營管理與組織體制中的一種重要組織形式。而財務控制是企業(yè)集團的母公司對子公司實質性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)生產經營活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面。集團公司只有成功地實施有力的財務控制，才能真正實現(xiàn)對其子公司的控制。為確保企業(yè)集團能夠正常有效的運行，在激烈的競爭中，具有較強的經濟實力，這就要求企業(yè)集團必須建立一套科學的、系統(tǒng)的管理體制，而構建良好的財務控制體系對企業(yè)集團生存、發(fā)展和

2、壯大有著非同尋常的意義，因此，加強對企業(yè)集團財務控制的研究 ，是當前集團公司面臨的一個十分重要的課題。一、集團企業(yè)財務控制體系構建的必要性（一）企業(yè)財務控制是實現(xiàn)企業(yè)理財目標的需要如果將資金視為企業(yè)的血液，那么主管資金運動的財務管理系統(tǒng)無疑就是將血液供應調節(jié)到各個方面的心臟。企業(yè)理財目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的,是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準。財務活動的內容隨環(huán)境的變化而變化,相應的理財目標也必然發(fā)生變化，采用企業(yè)管理系統(tǒng)工程的方法構建企業(yè)集團財務管理控制系統(tǒng)，只有在這一系統(tǒng)得以構建并有效運轉之后，企業(yè)集團財務管理才能發(fā)揮出更積極的作用，企業(yè)集團的資金才能有規(guī)律地以更快的速度運轉，企業(yè)集

3、團的各種活動才能順利進行，企業(yè)集團才能有望實現(xiàn)自己的目標。 （二）企業(yè)財務控制是企業(yè)內部控制的重要組成部分財務內部控制作為企業(yè)生產經營活動自我調節(jié)和自我制約的內在機制，在整個生產經營活動中，每個工作環(huán)節(jié)各不相同，按照不同的工作性質、內容、范圍進行控制。而財務內部控制是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務活動相結合，進行綜合控制，它是內部控制的中心環(huán)節(jié)。開展財務內部控制工作，有利于完善財務內部控制機制，堵塞經營管理漏洞，提高財務執(zhí)行力。因此，加強企業(yè)集團的財務內部控制具有必要性和緊迫性。  （三）財務控制構建是內部控制的基礎  財政部2009年7月1日將在上市

4、公司（同時鼓勵其他國有打中型企業(yè)試行）施行的企業(yè)內部控制規(guī)范中，將明確企業(yè)內部控制的目標和概念，提出企業(yè)建立和實施內部控制應當遵循的原則，規(guī)定了內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及內部監(jiān)督等內部控制五要素。內部控制制度的中心內容在于對企業(yè)經濟運行的控制，而控制的主線是財務控制，這是由財務信息在內部控制制度中的普遍性和基礎性決定的。因此，財務控制職能是企業(yè)控制職能中的一項最初、基礎的職能。（四）企業(yè)財務控制是防范企業(yè)財務風險的需要在企業(yè)的財務管理實踐中,企業(yè)的財務活動無疑都存在著財務風險,如何防范、控制整個企業(yè)的財務風險是企業(yè)財務部門的重要職責,建立實施科學的企業(yè)財務控制體系是防范、控制

5、整個企業(yè)財務風險的有力手段。二、企業(yè)集團財務控制的不足之處 （一）資金分散嚴重，資金使用效率低下 由于我國企業(yè)集團的組建和發(fā)展并非完全按照市場原則來進行，多數(shù)企業(yè)集團內部結構松散，缺乏凝聚力，企業(yè)集團公司把控股子公司當成是沒有成本的提款機，當上市公司出現(xiàn)財務危機和經營危機時，企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行高額信貸。同時，我國企業(yè)集團，尤其是國有企業(yè)集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權人存在實際缺位的問題，監(jiān)管不力，導致內部人財務控制嚴重，損害出資人和企業(yè)利益。（二）財務監(jiān)控信息系統(tǒng)不完善，財務政策缺乏一體性 公司集團本身并沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，財務監(jiān)控缺乏

6、全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。如：監(jiān)控部門的權威性差；內部審計部門僅聯(lián)系外部審計對項目投資完工進行審計，下屬公司的經濟效益僅依靠社會審計；財務控制制度不完善、不系統(tǒng)；財務監(jiān)控機構不健全、監(jiān)控人員素質不高、監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率與效力低下等等。（三）集團公司實行全面預算管理的目的不明確在分權型財務管理模式下，集團公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權、審批權，而將日常財務決策權與管理權下放至子公司，因此子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，其對子公司的管理強調的是結果控制，母公司的預算方案不下發(fā)給子公司實施，子公司在預算制定計劃時也不考慮和參考母公司的預算，這樣

7、母公司和子公司的財務預算上不能有很好的銜接。子公司的預算管理各自為政，因而使得各成員企業(yè)在編制預算時僅僅從自身的實際情況出發(fā)，很少會結合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從而導致成員企業(yè)不可避免地會重視短期行為，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，難以取得預期的預算效果。（四）集團財務政策缺乏一體性 目前我國許多企業(yè)集團并沒有建立整個集團統(tǒng)一的財務、會計制度，或者現(xiàn)有的財會制度不能滿足現(xiàn)代集團財務管理的需要，整個集團缺乏必要的規(guī)章制度，無章可循，無法可依，或雖有管理規(guī)定，但不能嚴格執(zhí)行，從而導致集團

8、總部對下屬公司的監(jiān)管乏力，下屬公司任意行事，越權行事。許多集團內部子公司還是像過去那樣通過上報財務報表和口頭匯報方式向集團總部反映經營情況和財務狀況，由于集團沒有制定統(tǒng)一的會計政策，會計核算隨意性大，財務報表編制不實。三、企業(yè)集團財務控制存在不足之處的原因分析（一）財務管理權限不清晰，控制權分散，監(jiān)督不到位1、作為企業(yè)集團總部的財務管理，其權限應該包括：為整體企業(yè)集團制定財務戰(zhàn)略、財務制度、為重大投資融資決策的制定提供財務信息支撐等，充分發(fā)揮財務整體上的咨詢管理作用；負責監(jiān)督企業(yè)集團內部各個子公司履行財務戰(zhàn)略和財務政策的工作情況，并對其工作的結果進行考核評價；編制整個企業(yè)集團的財務預算，重協(xié)調

9、集團內部和外部的各個方面的利益；構建整個企業(yè)集團的財務風險監(jiān)測和風險管理防御系統(tǒng)等。然而，當前我國一些企業(yè)集團總部其內部的財務管理混亂，經常出現(xiàn)越級管理和管理不到位現(xiàn)象，集團總部財務部門對自身的權限職責不甚明確。2、公司財務權力分散，分公司享有過多的資金調配權、籌資權、收益分配權，導致企業(yè)集團對下屬企業(yè)財務行為缺乏控制，為各種違規(guī)行為開了方便之門。另一方面，在母公司和子公司兩個層次，往往缺乏規(guī)范的決策機構、決策程序及內部監(jiān)督機制，導致沒有監(jiān)督、沒有程序約束的財務權力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務管理的無序和混亂目前，我國很多企業(yè)集團在財務管理上有出現(xiàn)過度分權的現(xiàn)象，集團總部很難執(zhí)行強

10、有力的財務監(jiān)控。結果導致總部財務管理機構在安排各個分級機構的投融資活動和實行整體財務戰(zhàn)略時經常碰壁。這種情況下，各個分級機構享有的資金調配權、投資融資權、收益分配權等各項權利過多就會導致權力的過度集中，結果只會使得各個分級機構經營管理者各自為政，對企業(yè)集團整體利益的協(xié)調不利。3、集團財務監(jiān)督不到位。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：各個分級機構的財務監(jiān)控制度建設不完善、不健全，并且相關領導重視不夠；從事監(jiān)督的財務管理人員職業(yè)素質和思想道德方面經常出現(xiàn)違規(guī)問題；有些企業(yè)集團的各個分級機構監(jiān)管機構形同虛設，其所使用的監(jiān)管手段和技術都沒有能夠及時更新等。（二）內部財務監(jiān)管力度薄弱 國有企業(yè)集團的目標并非僅僅是

11、股東財富最大化，有的兼有其它職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序穩(wěn)定等。還有不少國有企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權收益的角度分析，各層級領導，尤其是高層領導對國有企業(yè)的資源有相當?shù)目刂茩啵@就為“在職消費”提供了可能。在職消費將公司的生產性資源轉為了非生產陛資源。同時，各層級領導有著擴大集團企業(yè)規(guī)模的動機，因此也就有著過度投資的沖動，給企業(yè)集團帶來了財務風險和經營風險，削弱了財務控制的力度，集團內部財務監(jiān)控處于較薄弱的狀態(tài)。主要表現(xiàn)：一是集團領導對財務監(jiān)控重視不夠，監(jiān)控部門權威性差；二是財務監(jiān)控制度(包括財務管理制度和內部審計制度)不完善，不系統(tǒng)；三是財務監(jiān)控機構不健全，監(jiān)控方法和手

12、段落后，監(jiān)控效率和效力低。  （三）內部控制制度不嚴格內部控制制度不健全，制度形成過程不系統(tǒng)，制度的推行缺乏合理的評價、激勵機制公司內部控制制度不健全的現(xiàn)象普遍存在，有的基層單位甚至未制訂完整的、成文的內控制度。各單位、部門制定的制度形成過程不系統(tǒng)，缺乏整體協(xié)調性，缺乏統(tǒng)一的內控標準。制度的推行缺乏合理的評價和激勵機制，相當部分員工認為推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理產生逆反心理，也使得公司推行制度管理缺乏積極性和主動性。(四) 未建立有效的財務控制模式       財務控制模式是企業(yè)集團

13、財務管理所面臨的最大難題，如何選擇集權、分權和集權分權相結合的財務控制模式決定著企業(yè)財務控制的效果，這一方面是因為缺乏堅實的理論指導，另一方面是我國企業(yè)集團的建立時間較晚，尚未有成功的經驗可以借鑒參考。（五）信息溝通系統(tǒng)不通暢     通過調研發(fā)現(xiàn)，信息系統(tǒng)的開發(fā)及使用也存在一些不足，如：財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接還沒有完成，造成財務核算的準確、完整方面還存在問題。業(yè)務系統(tǒng)信息的報告流程（信息反饋）在內部執(zhí)行過程中缺乏整體協(xié)調與溝通，普遍對執(zhí)行流程缺乏跟進措施，造成信息不能及時、準確地傳遞，如：圖書發(fā)貨后業(yè)務部門不及時對訂單進行核銷，基層單位在添訂圖書時從

14、庫存管理系統(tǒng)中查詢的是有庫存，而實際狀況是未有庫存等。公司信息化內控制度側重于硬件和網(wǎng)絡方面的管理制度，缺乏確保信息暢通、信息資源得到有效利用的反饋、分析、評估和考核機制，影響公司在協(xié)作、決策和管控方面的效率?？傊?，財務控制是項目財務預算順利完成的保障。所有項目的最終完成，都是要反映在資金運用上的，反映在財務控制范疇之內的，如何進行財務組織控制，如何進行項目的流程控制、風險控制、責任控制、預算控制、內部結算中心控制等，成為財務控制的首要任務。在社會經濟飛速發(fā)展的今天,企業(yè)生存發(fā)展的關鍵是不斷創(chuàng)造利潤最大化,而財務管理的控制手段和監(jiān)督手段必須放在企業(yè)資金運作的第一線,也就是說企業(yè)能夠創(chuàng)造無比巨大

15、的財富,財務控制和監(jiān)督居功至尾。所以說進一步完善財務控制是非常重要的。四、完善企業(yè)集團財務控制的措施 （一）總部對分部的財務控制 企業(yè)集團的母子公司財務控制是建立在出資者所有者和企業(yè)法人財產權基礎上的，為保證財務管理目標實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。一定程度上母公司應給予子公司適度的自主權。母子公司之間實行分權管理，能夠使企業(yè)總部將精力集中于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策；能夠為子公司提供有效的激勵。雖然集權化的管理能夠最大化協(xié)調企業(yè)資源利用，能保證公司經營目標和計劃的落實，但壓抑各業(yè)務部門的積極性、主動性，使組織失去活力，使資源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一個企業(yè)集團內部實行分權管理，做好總部

16、對分部的財務控制是非常重要的。 （二）完善集團財務組織結構，實行財務人員委派制 財務組織機構的設置，是財務控制體系得以構建的基礎之一，合理有效的財務組織結構，能使財務控制體系得以高效運行。根據(jù)企業(yè)集團治理機制的特點以及對財務治理的要求，建立“以集團公司財務機構為中心、各下屬公司財務機構為網(wǎng)絡”的兩級財務治理網(wǎng)絡體系，是集團財務控制體系建立的基礎。集團公司是企業(yè)集團的領導核心，相應的，其財務機構集團公司財務總部是整個集團財務工作的領導核心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策。子公司應在母公司財務部的指導下，根據(jù)財務工作垂直治理的要求，按照財務職責的合理分工，并考慮與母公司各財

17、務處室的業(yè)務對口和信息交換，來合理設置各財務科室和崗位。在財務控制體系下，子公司財務機構如何設置，母公司財務部要拿出主導意見并擁有最終審批權。子公司財務屬于經營者財務層次，其作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務。為更好地確保集團總體財務意圖的實現(xiàn)，降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，母公司必須對子公司財務人員實施集中統(tǒng)一治理。集團內部財務人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經驗后，在集團各下屬單位全面推行。委派財務人員的治理權在母公司財務部，具體治理財務人員的上崗資格、職務任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務檔案等事項。母公司財務部應加強對子公司

18、財務人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現(xiàn)。 （三）充分利用計算機網(wǎng)絡，建立集團電子化預算治理系統(tǒng) 預算治理是目前國際流行的財務控制方式之一，集團總部通過對子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團的整體目標，并對子公司進行有效控制。傳統(tǒng)的預算主要是手工進行的，其缺點是工作量大，編制時間長，編制的內容不夠全面，且不能進行實時預算控制。計算機網(wǎng)絡技術的廣泛運用，為全面預算提供了極大的方便。借助計算機技術，依靠網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司預算執(zhí)行情況都集中在計算機

19、網(wǎng)絡上，集團總部可以隨時調用、查詢任何子公司的預算執(zhí)行情況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。 （四）強化集團內部審計制度集團公司的內部審計是企業(yè)集團財務控制的有效措施,促進內部會計控制制度不斷完善的重要力量?？茖W合理的組織內部審計,對內部會計控制制度的評審,提高審計效率,判斷潛在的隱性的經營風險、財務風險,提醒監(jiān)督經營者正確履行職務,增強風險意識,并促進企業(yè)集團內部控制制度的進一步完善。一是企業(yè)集團的內部審計模式。集團公司可以設置總審計師為“龍頭”,以集團總部獨立審計處為“中心”,在分公司和子公司設立專兼職機構的網(wǎng)絡體系,獨立進行內審工作。二是企業(yè)集團的內部審計方法。企