團隊管制原理與方法

1、團隊管理原理與方法1團隊管理原理與方法一、隊的組成及特點（一）團隊及團隊的組成著名歌手付笛生有一首人們耳熟能詳?shù)母枨娙藙潣_大 船，唱出了團隊管理在人們工作和勞動屮的地位和作用。在現(xiàn) 代企業(yè)管理中，團隊管理同樣具有十分重要的地位和作用。團 隊精神是企業(yè)真正的核心競爭力所在，是企業(yè)的靈魂，缺乏“團 隊精神”的群體不過是烏合Z眾，如同一盤散沙一般沒有任何凝 聚力。所謂團隊,是由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員 組成的，通常人數(shù)不多，他們分別來自組織屮的不同部門，為了 某一特殊的任務(wù)而工作。團隊屮通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團隊存 在期間，長期作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，但所謂領(lǐng)導(dǎo)是按工作的邏輯而 領(lǐng)導(dǎo)，并

2、無主管與部屬Z分。任何機構(gòu)有不常見的臨時任務(wù)時， 均曾采用過組成團隊的方式。這種團隊雖然是一種臨時組織，但 團隊組織本身，卻可能是長期的。團隊的成員也許因任務(wù)的不同 而有所不同，但團隊組織的基礎(chǔ)卻可以保持不變。隨著任務(wù)變了， 團隊的成員可能變動，甚至同一成員可以歸屬于兩個以上的團 體。例如企業(yè)為了通過ISO國際標(biāo)準質(zhì)量體系認證而成立的由質(zhì) 量部牽頭的跨部門工作小組，為了達到歐洲的環(huán)保ROHS要求 而成立的由不同部門成員組成的綠色環(huán)保小組等。隨著知識經(jīng)濟 時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈, 市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠個人能力已很難處 理各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，所

3、有這些都要求企業(yè)人員組成團隊加強 溝通共同合作完成。但是，團隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往是困擾 企業(yè)的大問題：團隊成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團隊凝 聚力，降低團隊決策效率，團隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團隊 成員背景經(jīng)歷趨同,容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團隊成 員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)彖。戰(zhàn)略與經(jīng)營 雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究屮心共同組織了 一個大型調(diào)查，重點考察全球6 6家領(lǐng)袖企業(yè)的團隊組成。研究 結(jié)果表明:團隊的人數(shù)不宜過多，7-9人為最佳，并且組成人員應(yīng) 具多樣性，即團隊成員最好具備不同的資歷背景。這樣可以使團 隊成員在知識結(jié)構(gòu)

4、上具有互補性。（二）團隊的特點“管理人員的職責(zé)是需要全力實現(xiàn)企業(yè)冃標(biāo),因此管理組織 的宗旨就是要確保管理人員盡到上述職責(zé)”（注釋1）。團隊管理 具有強大的威力，能使各個本來分散的個體和具有不同能力，不 同個性的人組織成一個有共同目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)的整體。這一團隊 管理的能力并不是他的所屬成員能力的簡單算術(shù)和，而是不論從 數(shù)量上還是從質(zhì)量上都遠遠超過原有成員能力的新的力量。就如 同一根由無數(shù)細線組成的繩索,單根細線的承載量是有限的，但是 一旦它們被擰成繩索，其承載力卻不可小視。但如果這一團隊管 理發(fā)揮得不好，反而會使成員力量發(fā)生內(nèi)耗。團隊管理就是要具 有不斷改善，不斷革新的精神,使每個人的才能不能停

5、留在原有水 平上，而是不斷的發(fā)展和增強，從而起到1 + 12的效果。同時，在 團隊里每個人都能知道整個團隊的工作，因此也都能對整體負 責(zé)。而且團隊易于接受新觀點和新的工作方式，因此團隊具有極 大的適應(yīng)性。前不久中國載人航天飛船神州六號的成功發(fā)射和返回，除了 黨中央的英明領(lǐng)導(dǎo)和全國人民的大力支持外，更是神州飛船工作 組成員團結(jié)協(xié)作集體智慧的結(jié)晶，更充分說明了團隊精神在復(fù)雜 的系統(tǒng)工程屮的作用，象載人航天的這樣龐大的系統(tǒng)工程，無論 從火箭系統(tǒng)，飛船系統(tǒng),發(fā)射場系統(tǒng)，通訊和數(shù)字傳輸系統(tǒng)，監(jiān)測系 統(tǒng),宇航員系統(tǒng)，返回場系統(tǒng)等任何一個環(huán)節(jié)，都是在整個團隊精 神的充分合作基礎(chǔ)上完成的，不難想象，如果其屮任

6、何一個環(huán)節(jié)出了問 題，都會影響到整個任務(wù)的順利完成。團隊管理也有許多缺點，倘使團隊領(lǐng)導(dǎo)人/小組組長不能確 立明確的任務(wù)，就會降低團隊的工作效率。團隊工作有賴持續(xù)性 地注意其管理，注意其成員Z間的關(guān)系，注意其個人職務(wù)的分配, 注意于解釋，籌劃，溝通等,因此所有成員均須耗費大部分精力，以 維持業(yè)務(wù)的正常進行.此外團隊屮的成員雖然人人都能了解整 個團隊的共同任務(wù)，卻不一定了解其基本的特定任務(wù)，而且團隊經(jīng) 常由于疏于自律和疏于負責(zé)而失敗，而且由于小組成員和小組領(lǐng) 導(dǎo)Z間不存在隸屬的組織關(guān)系，此種失敗率很高。因此團隊的成 功要求極高度的自律和團隊協(xié)作精神。這種自律和協(xié)作精神要求 所有團隊成員能顧大局，摒

7、棄部門差異，形成一個整體。二、合理的組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮團隊管理的作用潭道明主編的企業(yè)管理概論屮指出，“科學(xué)合理的企業(yè) 組織結(jié)構(gòu),對于保證廠長/經(jīng)理集屮統(tǒng)一地領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營活動,對于充分發(fā)揮各部門的管理人員的積極性，高質(zhì)高效地 完成各項工作任務(wù)，具有重要意義”。（注釋2）因此企業(yè)在設(shè)置 組織結(jié)構(gòu)時,必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，并為貫徹 實施和最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，這是一般企業(yè) 在設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點和根本歸宿，也就是說無論組織結(jié) 構(gòu)多么重要,終歸只是一種手段，而企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo) 才是目的，組織結(jié)構(gòu)是為它服務(wù)的,團隊管理也是這樣，無論這 個團隊里小組

8、成員的構(gòu)成成分或成員植物如何，其最終目的是為 了實現(xiàn)這個特定團隊的最終目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為 直線型，職能型，直線參謀型，直線職能型，事業(yè)部型，矩 陣型，多維立體型等組織結(jié)構(gòu)。這種不同形式的組織結(jié)構(gòu)，各 有利弊，不能一概而論。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己具體情況采用不 同的組織結(jié)構(gòu)，不論采用哪種結(jié)構(gòu)，都應(yīng)該有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，利于發(fā)揮企業(yè)的團隊精神?，F(xiàn)代企業(yè)往往向 集團化，國際化發(fā)展，而一個人的精力，能力和知識水平往往是 有限的，這就要求充分發(fā)揮團隊管理的作用，進行集體管理，既有 明確分工,又有充分協(xié)作，而且團隊管理還可以避免企業(yè)由于某個 人的變動發(fā)生管理脫節(jié)的現(xiàn)象。因此在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時要

9、注意以下幾點:（一）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則現(xiàn)代企業(yè)管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理工作量大,專業(yè)性 強，應(yīng)按照專業(yè)不同進行不同分工,但是一項工作的完成往往涉 及不同的專業(yè)科室。這就要求不同專業(yè)和科室Z間充分合作發(fā)揮 團隊精神，協(xié)調(diào)配合。分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，不 僅生產(chǎn)操作要有個分工協(xié)作，企業(yè)管理也要實行專業(yè)分工，各司 其職有利于提高工作效率和工作質(zhì)量。有分工就必然需要協(xié)作。 各項專業(yè)管理Z間有著緊密的聯(lián)系,任何一項專業(yè)管理都離不開 其它部門的配合，同時也滿足其它部門對自己專業(yè)管理新提出的 業(yè)務(wù)要求，只有協(xié)作配合好發(fā)揮團隊精神才能順利完成管理工 作。我國許多企業(yè)，過分強調(diào)分工，結(jié)

10、構(gòu)設(shè)置太多，結(jié)果造成一 些事情很多科室都管又不管的現(xiàn)彖，出了問題分不清哪個科室應(yīng) 該承擔(dān)責(zé)任，使生產(chǎn)經(jīng)營屮的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和處理，阻礙了 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。這是因為部門Z間缺乏一種團隊 協(xié)作精神，機構(gòu)臃腫，人浮于事，互相推諉，拖拉扯皮,辦事效 率低。俄國作家克雷洛夫有一則寓言故事說的是天鵝，梭了魚和 蝦想把停留在路上的小車拉走。他們每個人都使足了勁,累得直 喘粗氣，可是小車一動也不動，這則寓言告訴我們,如果目標(biāo)不一 致，勁不住一處使，即使每個人都很努力，卻達不到預(yù)期的效果, 因為這不是一個有效的團隊，缺乏團隊協(xié)作精神。（二）分工要適當(dāng),不是越細越好在設(shè)置不同組織結(jié)構(gòu)時，分工要適當(dāng)，

11、不是越細越好，分工 過細扯皮的事情就多，工作環(huán)節(jié)增加而引起工作流程延長，領(lǐng)導(dǎo)者因忙于協(xié)調(diào)組織 屮不同部門和成員的相互關(guān)系而難以集中精力抓大事，這勢必會 削弱分工帶來的好處，眼科醫(yī)生不看耳疾這是合理分工，但左眼科 醫(yī)生不看右眼疾就是分工過細，解決扯皮的事情關(guān)鍵是整個團隊 或成員要有團隊精神，朝著共同的目標(biāo)努力。盡量避免扯皮和發(fā) 生內(nèi)耗的情況. 由于不同部門負責(zé)的職責(zé)側(cè)重點有所不同，產(chǎn) 生不同的意識和立場是很正常的，關(guān)鍵是要在團隊精神的指導(dǎo)下 相互協(xié)調(diào)以完成總體目標(biāo)。（三）必要時可設(shè)置跨部門職能工作小 組，充分發(fā)揮跨部門職能工作小組在發(fā)揮團隊管理屮的作用。所謂跨部門職能工作小組就是由相關(guān)職能部門人

12、員組成的, 為了完成特定的任務(wù)而成立的跨越部門Z間的專門小組。小組成 員具有雙重身份，既要向本部門主管匯報工作，又要向跨部門小 組組長負責(zé)。根據(jù)本人在外資企業(yè)多年的工作經(jīng)驗，適當(dāng)?shù)爻闪⒁粋€跨部 門工作小組，能夠很好地起到協(xié)調(diào)各職能部門的作用。以前該公 司沒有專門的跨部門功能小組，各職能部門（如生產(chǎn)部、質(zhì)量部、 銷售部、計劃部、技術(shù)部、設(shè)備部、采購部等），各司其職，在企 業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，運行狀況還比較良好。但是隨著企業(yè) 規(guī)模的不但擴大，尤其在新產(chǎn)品更新速度不斷加快和一些比較重 大的項目上，缺乏全盤的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，造成企業(yè)運轉(zhuǎn)困難。在本 人的建議下，負責(zé)成立了另一個新部門：項目部，專門負責(zé)一

13、些新 項目或一些重大項目的組織協(xié)調(diào)工作。當(dāng)有新項目時，項目部職 員組織各職能部門職員或立一個跨部門功能小組，小組成員在向 本部門主管負責(zé)/報告的同時要向小組組長（Team Leader） 報告該項目所轄職能的進展?fàn)顩r，直到項目完成，小組解散，當(dāng)有 新項目時重新組織新的跨部門功能小組，不斷滾動。這樣跨部 門功能小組在T e am L e a der的協(xié)調(diào)下充分地發(fā)揮團隊精神，提 高了工作效率?？绮块T功能小組的表現(xiàn)形式在不同公司有可能有著不同的 叫法，如團隊管理原理與方法1第3頁他。2、反應(yīng)不反抗。溝通時，不管對方的反應(yīng)如何，我們盡量 保持清醒的意識、平和的心態(tài)、禮貌和親切的態(tài)度，不隨意使用 對抗

14、性的語言，打斷別人的談話。在聽完對方的講話后，提出自己 的疑問，并且明確地表達自己的觀點。3、明了對方意圖。對方的意圖、信仰和關(guān)注的事情,這些都 隱藏在激烈言辭的背后。通過詢問對方“你是否關(guān)心某某事情？ 你最關(guān)心的事情是什么？” Z類的問題，不僅轉(zhuǎn)變了談話的內(nèi)容， 也可以洞悉對方的真實想法，繼而把談話拉到正題上來，掌握談 話的主動權(quán)。4、說明溝通目的。平息爭辯的一個方法是，表明自己的談 話態(tài)度，例如，“我認為這次談話的目的不是爭論，而是互相交流想 法，對談?wù)摰氖虑樽龀鰶Q定/5、延期交流。如果不能將談話拉回正軌，最好建議延期再 溝通，讓雙方都能稍稍冷靜。6、表達謝意。不管雙方的交流是否有成效，都

15、要向?qū)Ψ秸\實、 積極的交流表示感謝，這也是為下一次的溝通打好基礎(chǔ)。（五）采取必要的激勵措施激勵是指管理人員促進誘導(dǎo)小組成員形成動機，并引導(dǎo)行為 指向目標(biāo)的活動過程。由于人們一般是跟隨那些他們認為有助于 達到個人目標(biāo)的人,因此管理人員應(yīng)了解什么最能激勵下級，以 及這些因素如何發(fā)揮作用，并把這些認識體現(xiàn)在管理活動中。許多管理學(xué)家，心理學(xué)家和社會學(xué)家們從不同角度研究了如 何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵方法，其屮最著名的是美 國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論，他認為人類的需 求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級發(fā)展到高級需 求，他認為，當(dāng)一組需求得到滿足時,這組需求就不再成為激勵因

16、 素了。他將個人的需求分五個層次，生理的需求，安定或安全的 需求，社交和愛情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我實現(xiàn)的 需求。因此為了激發(fā)小組成員的團隊意識，有利于加強團隊管理, 必須針對小組成員的不同需求層次進行適當(dāng)?shù)募?，對他們進行 適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)鼓勵或精神鼓勵，其屮讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值即有 充分的成就感是對他們最大的激勵。正因為不同人的需求層次是不同的，我們應(yīng)該針對不同人群 采取不同的激勵方法，對于級別較低的人群如操作工等低收入群 體，物質(zhì)獎勵能極大地提高他們的工作積極性，因此我們可以給 予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟獎勵。從而起到獎一而激勵一百的效果，對 于中級別的工作群體，如工程師他們最希望的是職

17、務(wù)的提升和自 我價值的實現(xiàn)，則應(yīng)該對其屮的姣姣者給予升職的機會。對于級 別較高的企業(yè)管理者，金錢和地位已不是他們最希望的（除非數(shù)目 巨大），他們需要的是自我價值的實現(xiàn)，因此應(yīng)該盡可能大地發(fā) 揮他們的價值，授Z以權(quán),讓他們放手去干一番事業(yè)。因此恰當(dāng)?shù)?激勵措施，有利于充分調(diào)動所有小組成員的積極性，提高團隊的 整體工作效率和戰(zhàn)斗力。美國南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕.林肯認為他做了一件最偉大的 事情，他精心設(shè)計了一份贏得人類心靈的文件“解放宣言”，上面 寫著“所有過去被奴役的人,從現(xiàn)在開始將獲得自己”。林肯的文 件使所有受奴役，被監(jiān)管及束縛的人們無條件解放出來，從壓制 下獲得自由,從而激勵了他們無限的勞動熱

18、情。管理工作就是要 找出人們不能做好工作的癥結(jié)所在，然后糾正它。多數(shù)情況下意 味著讓那些做真正工作的人能耐擺脫陳規(guī)。解放小組成員的思想，放手讓他們?nèi)スぷ?，授Z以權(quán)，是對 他們工作的最好激勵手段，這種放權(quán)有可能會讓某個小組成員犯 錯誤，但是這種失敗意味著向成功更邁近了一步，電腦制造商惠 普公司從建立ZR起就鼓勵創(chuàng)新冒險和允許光榮的失敗，在公司 原則屮有一項被稱作“Hp”方法：“我們保留犯錯誤的權(quán)利”， 允許小組成員做他們想做的事情，能夠充分地調(diào)動小組成員的積 極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮小組成員的團隊意識，為了更好地完成 這項工作任務(wù)，他們會想方設(shè)法地去嘗試，去尋找解決問題的最 佳途徑?？偛吭O(shè)在西雅圖的百貨連鎖商店諾特斯斯朗公司有一條 規(guī)則：“在所有場合運用你的判斷力/這是該公司唯一的一條政 策條例，恰恰就是這句話使他們在銷售和服務(wù)方面都處于領(lǐng)先地 位。由此可見，適當(dāng)?shù)募畲胧訌娖髽I(yè)管理，提高團隊工作 效率方面有著十分重要的作用。不同企業(yè)的實際情況各不相同，因此企業(yè)文化也不相同，應(yīng) 根據(jù)不同情況采起不同的激勵手段。本人經(jīng)過長期相關(guān)研究，有 以下幾個小建議：1、建立團隊協(xié)作機制。賦予團隊一定的自主決策權(quán)，促進員 工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混 亂，聽上去確實不是一個好主意，