【培訓(xùn)】成本管理

1、.成本管理知識培訓(xùn) 成本管理中心企業(yè)的生存取決于效益，成本管理水平的企業(yè)的生存取決于效益，成本管理水平的不斷提高是效益最大化的根源。不斷提高是效益最大化的根源。.成本管理理論全面成本管理TCM成本管理的CMS責任成本管理.TCM全面成本管理基于全面成本管理的一種管理方法，強調(diào)三全性即全員、全面、全過程。分為四大模塊：基準（目標）、控制、核算、改善目前在我國，許多大中型企業(yè)已經(jīng)實施全面預(yù)算管理，并取得了良好的成效，但是，也暴露了一定的問題。主要在：一是預(yù)算目標不夠先進合理，要么難以達到，挫傷經(jīng)營管理者的積極性，要么易于完成，不能充分挖掘企業(yè)的潛力，同時預(yù)算不能作為標桿，完成預(yù)算不能說明績效優(yōu)劣；

2、二是預(yù)算控制阻礙了企業(yè)績效的改進，過分關(guān)注預(yù)算完成情況可能導(dǎo)致企業(yè)在完成預(yù)算目標后留有余地；三是破壞企業(yè)的誠信文化，預(yù)算責任部門有“預(yù)算寬余心理，有些管理者為追求自身利益甚至?xí)倏v預(yù)算執(zhí)行結(jié)果 .CMS成本管理模式成本管理模式l十二法則：成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。成本一定在過程中發(fā)生。成本的增加，意味著利潤的減少；反之，成本的減少，意味著利潤的增加。成本是為利潤“服務(wù)”的。應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的降低成本，只能降低不是必需的那部分。已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。降低成本的控制，必須在成本發(fā)生之前。加強成本管理是降低成本的唯一途徑。建立和運行有效的成本

3、管理體系是加強成本管理的唯一途徑。價格越低與成本越相關(guān)；反之，價格越高與成本越不相關(guān)。降低成本是有限的；提高成本是無限的。 l基本原理： 1、控制成本的發(fā)生過程（PDCA）； 2、持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能低的水平；.責任成本管理責任成本管理v責任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一，是將直接發(fā)生的成本和費用的責任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一，是將直接發(fā)生的成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責任中心，在施組方案一定的條件下，各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責任中心，在施組方案一定的條件下，根據(jù)各責任中心可控的范圍、規(guī)定的定額、取費標準和結(jié)算價格編制責任成根據(jù)各責任

4、中心可控的范圍、規(guī)定的定額、取費標準和結(jié)算價格編制責任成本預(yù)算，并采取合同的形式逐級進行承包，把企業(yè)上交款同項目部責任預(yù)算本預(yù)算，并采取合同的形式逐級進行承包，把企業(yè)上交款同項目部責任預(yù)算的編制情況掛鉤，把職工的收入同項目部和各責任中心責任預(yù)算的執(zhí)行情況的編制情況掛鉤，把職工的收入同項目部和各責任中心責任預(yù)算的執(zhí)行情況掛鉤，充分調(diào)動各級、各業(yè)務(wù)部門、全體職工降低工程成本的積極性。是實掛鉤，充分調(diào)動各級、各業(yè)務(wù)部門、全體職工降低工程成本的積極性。是實現(xiàn)全員參與、全面管理、全過程控制成本的一種管理方式?，F(xiàn)全員參與、全面管理、全過程控制成本的一種管理方式。v我公司目前推行責任成本管理。責任成本管理是

5、我企業(yè)管理的一個重要組成我公司目前推行責任成本管理。責任成本管理是我企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本，提高經(jīng)濟效益最有效的管理手段，是增強企業(yè)市場競爭部分，是降低成本，提高經(jīng)濟效益最有效的管理手段，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑之一。力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑之一。.責任成本責任成本所謂責任成本，是指在施工過程中，按照責任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責所謂責任成本，是指在施工過程中，按照責任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責任者負擔的成本。通俗的說，責任成本就是按照任者負擔的成本。通俗的說，責任成本就是按照“誰負責、誰承擔誰負責、誰承擔”的原則，的原則，

6、把可控成本上升歸集到負責控制成本的責任中心的帳戶上，一個責任中心所把可控成本上升歸集到負責控制成本的責任中心的帳戶上，一個責任中心所發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成這個責任成本中心的責任成本，項目部所有責任中發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成這個責任成本中心的責任成本，項目部所有責任中心發(fā)生的責任成本之和構(gòu)成了項目的責任成本。比如：某責任中心負責橋墩心發(fā)生的責任成本之和構(gòu)成了項目的責任成本。比如：某責任中心負責橋墩工作，那么在過程中發(fā)生的立模板、澆灌砼、和拆模板等與灌筑工作有關(guān)的工作，那么在過程中發(fā)生的立模板、澆灌砼、和拆模板等與灌筑工作有關(guān)的發(fā)生的可控成本就應(yīng)由該中心負擔。責任和成本既是一個有機的統(tǒng)一體，也發(fā)生的

7、可控成本就應(yīng)由該中心負擔。責任和成本既是一個有機的統(tǒng)一體，也有其主謂之分，在一個統(tǒng)一體中，成本是責任范圍內(nèi)的成本，責任是成本范有其主謂之分，在一個統(tǒng)一體中，成本是責任范圍內(nèi)的成本，責任是成本范圍內(nèi)的責任，二者相互包含有機統(tǒng)一；但就其二者的主謂關(guān)系來講，責任是圍內(nèi)的責任，二者相互包含有機統(tǒng)一；但就其二者的主謂關(guān)系來講，責任是主，成本是謂，后歸集成本，因此，科學(xué)劃分責任，明確責任范圍是搞好責主，成本是謂，后歸集成本，因此，科學(xué)劃分責任，明確責任范圍是搞好責任成本管理的關(guān)鍵。任成本管理的關(guān)鍵。.可控成本 所謂可控成本，是指在特定的時期，特定的責任中心的負責人可以計量、掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)控

8、制的成本，通俗的講就是責任人可以控制的成本。 可控成本必須同時符合四個條件：1、責任和成本必須是關(guān)聯(lián)的；2、責任中心有辦法知道將要發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費；3、責任中心有辦法計量其耗費；4、責任中心有辦法控制并調(diào)節(jié)其耗費。缺少任何一個條件，都不能稱之為可控成本。 可控成本和不可控成本是相對而言的，這個責任中心的不可控成本，則有可能是另外一個責任中心的可控成本；下一個責任層次不可控成本，則往往是上一責任層的可控成本；在這種管理方式下不可控成本，而在那種管理方式下則可能是可控成本。如施工中發(fā)生的材料差價，對于只擔負施工的工程隊來說是不可控成本，但對于項目部負責采購和供應(yīng)的物資部門來說則屬于可控成本；如

9、果施工隊既負責施工，又自行采購材料，那么價差就屬于工程隊的可控成本。因此說可控成本是相對而言的，是隨著管理方式、責任范圍的變化而變化的，為了保持可控成本的相對穩(wěn)定性，一個項目在進行成本控制之前要先確定管理方式，明確責任范圍。.責任成本管理體系v責任成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。它既與企業(yè)財務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。是一項涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此構(gòu)建一個完善的責任成本管理行為，突出責任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。v 構(gòu)建責任成本管理體系必須從我們本企業(yè)的實際情況出發(fā)

10、，必須遵循責任成本管理的基本操作規(guī)程。總結(jié)近年來企業(yè)在責任成本管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，目前集團公司責任成本管理體系的基本框架應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：編制、審批施工組織方案；清查審核工程數(shù)量；調(diào)查、確定內(nèi)部價格；劃分責任中心確定責任范圍；編制責任成本預(yù)算；簽訂內(nèi)部承包責任書；進行責任控制；驗收工作量，歸集成本費用；進行責任成本核算、準確計算盈虧；考核評價責任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。.編制審批施工組織方案 編制審批施工組織方案：建筑施工過程，是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的過程，也是技術(shù)活動和經(jīng)濟活動相互作用的過程。技術(shù)活動在整個項目的生產(chǎn)管理過程中起著先導(dǎo)作用，而技術(shù)活動的具體體現(xiàn)就是施工組織設(shè)計。因此，確定一個科學(xué)

11、合理的施工組織方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵。公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機構(gòu)，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經(jīng)公司業(yè)務(wù)部門審核、總工審批的實施性施工組織方案。上級批復(fù)的實施性組織方案是公司編制項目部責任成本預(yù)算的法定依據(jù)。管理體系一：.數(shù)量及單價 o清查審核工程數(shù)量：工程數(shù)量是編制責任成本預(yù)算的重要依據(jù)之一，公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任成本預(yù)算；項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核并以實際數(shù)量作為編制責任中心責任成本預(yù)算的依據(jù)。o合理確定內(nèi)部價格：材料價格、機械臺班價格、外部勞務(wù)綜合單價是編制責任成本預(yù)算的又一重要

12、依據(jù)，項目部必須嚴格執(zhí)行材料物資的采購制度、外部勞務(wù)的內(nèi)部招標制度，實事求是地確定內(nèi)部價格，確保責任成本預(yù)算的準確性。管理管理體系二：.建立責任中心，編制責任預(yù)算v建立責任中心，確定責任范圍：責任中心是責任成本核算的主體，責任中心的建立必須科學(xué)、規(guī)范、無責任交叉，要本著“負責什么，就控制什么”的原則來建立責任中心。責任中心的建立必須突出“責任”，要依據(jù)責任定中心。責任中心建立后按“誰能夠控制什么就負責什么，誰負責什么就控制什么”的原則來確定可控范圍。v編制責任成本預(yù)算：責任成本預(yù)算是責任中心成本費用的最高限額。責任成本預(yù)算實行動態(tài)控制，并嚴格執(zhí)行“兩級預(yù)算編制”體制，以確保責任成本預(yù)算編制的準

13、確性和及時性。管理體系三：.簽訂、核算、分析、改進n簽訂內(nèi)部承包責任書，進行責任控制：責任成本預(yù)算編制后，要按責任層次逐級簽訂責任書，以合同形式來規(guī)范和約束責任成本控制行為。n驗收工作量，歸集成本費用。n進行責任成本核算，評價責任成本果，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。管理體系四：.建安公司項目成本管理工作流程圖（公司對項目的管理）.目前項目成本管理的重點 針對目前我公司項目大部分采用分包形式，目前成本管理工作的重點有：1、外包隊伍的選擇；2、外包隊伍分包價格的確定；3、管理費開支的控制；4、獲利性變更和索賠的加強；（開源節(jié)流之源）5、過程中對外包隊伍的控制；6、工班結(jié)算的控制 。.職責（職責（1）l公司成本管

14、理中心職責公司成本管理中心職責1、主任（總經(jīng)理）：全面負責，審批責任成本預(yù)算，簽訂 內(nèi)部工程經(jīng)營承包責任書；2、副主任（總會計師）：審核責任成本預(yù)算，對責任成本管理工作進行指導(dǎo)。3、副主任（總經(jīng)濟師）：審核施工圖預(yù)算，對責任成本預(yù)算編制工作進行指導(dǎo)。4 、副主任（總工程師）：審核工程數(shù)量，審批、優(yōu)化施工方案。4、成本管理中心辦公室負責公司項目責任成本的日常管理工作，并履行以下職責： a. 建立、健全并不斷改進公司責任成本管理體系。 b. 會同項目部進行施工調(diào)查，做好編制責任成本預(yù)算的準備工作。 c. 與項目部共同編制項目責任成本預(yù)算。 d. 參與并督察對外部勞務(wù)競標錄用工作。 e. 審核項目部

15、與外部勞務(wù)隊的分包合同，對于分包合同單價高于責任成本預(yù)算單價的 分部分項工程，要求項目部上報詳細依據(jù)和說明，并進行分析核實。 f. 對在建項目成本管理情況進行跟蹤檢查，有針對性地提出改進意見，每季度末向公司主管領(lǐng)導(dǎo)報告項目成本管理運行情況。 g. 年度末及項目竣工時對項目的責任目標完成情況進行考核，并提出獎懲兌現(xiàn)方案。 h. 審批項目與外部勞務(wù)的結(jié)算。 i.負責成本資料的統(tǒng)計、整理、分析和積累。 j. 對確定責任成本預(yù)算指標不及時、不嚴密負直接責任，對項目責任成本管理失控負連帶責任。.職責（2）項目部機構(gòu)職責：項目部機構(gòu)職責：1、項目經(jīng)理對本項目責任成本預(yù)算的節(jié)超和項目上交款負直接責任；、項目

16、經(jīng)理對本項目責任成本預(yù)算的節(jié)超和項目上交款負直接責任； a. 組織建立項目責任成本管理體系，指定責任層負責人，確定責任人的責任范圍； b. 組織分解責任成本預(yù)算，逐層簽訂承包合同，將責任成本落實到每個責任層或個人； c. 組織本項目材料采購及外部勞務(wù)的招標定價工作； d定期進行成本分析，查找成本節(jié)超原因，使成本始終處于受控狀態(tài)； e. 做好項目經(jīng)理調(diào)控基金的控制； f按階段組織考核兌現(xiàn)，及時足額完成項目上交款；2、項目總工程師對施工方案和工程數(shù)量的節(jié)超負直接責任。、項目總工程師對施工方案和工程數(shù)量的節(jié)超負直接責任。 a組織施工方案的優(yōu)選、優(yōu)化； b組織辦理變更設(shè)計的簽認和計價手續(xù)； c組織清理

17、核實工程數(shù)量，建立工程數(shù)量臺賬； d把好工程數(shù)量計價審核關(guān)，杜絕工程數(shù)量流失； .職責（3）v項目部機構(gòu)職責：項目部機構(gòu)職責：v1、項目經(jīng)理對本項目責任成本預(yù)算的節(jié)超和項目上交款負直接責任；、項目經(jīng)理對本項目責任成本預(yù)算的節(jié)超和項目上交款負直接責任； a. 組織建立項目責任成本管理體系，指定責任層負責人，確定責任人的責任范圍； b. 組織分解責任成本預(yù)算，逐層簽訂承包合同，將責任成本落實到每個責任層或個人； c. 組織本項目材料采購及外部勞務(wù)的招標定價工作； d定期進行成本分析，查找成本節(jié)超原因，使成本始終處于受控狀態(tài)； e. 做好項目經(jīng)理調(diào)控基金的控制； f按階段組織考核兌現(xiàn)，及時足額完成項

18、目上交款；v2、項目總工程師對施工方案和工程數(shù)量的節(jié)超負直接責任。、項目總工程師對施工方案和工程數(shù)量的節(jié)超負直接責任。 a組織施工方案的優(yōu)選、優(yōu)化； b組織辦理變更設(shè)計的簽認和計價手續(xù)； c組織清理核實工程數(shù)量，建立工程數(shù)量臺賬； d把好工程數(shù)量計價審核關(guān)，杜絕工程數(shù)量流失； .職責（4）v項目部機構(gòu)職責：項目部機構(gòu)職責：v責任中心責任人對本中心的責任預(yù)算節(jié)超負直接責任。責任中心責任人對本中心的責任預(yù)算節(jié)超負直接責任。va技術(shù)管理中心：承擔施工方案，變更補差工程量簽證，主要材料數(shù)量控制，周轉(zhuǎn)材技術(shù)管理中心：承擔施工方案，變更補差工程量簽證，主要材料數(shù)量控制，周轉(zhuǎn)材料配置數(shù)量控制，機械設(shè)備配置數(shù)

19、量控制，分包工程數(shù)量控制，租賃設(shè)備、器材進出料配置數(shù)量控制，機械設(shè)備配置數(shù)量控制，分包工程數(shù)量控制，租賃設(shè)備、器材進出場時間控制，材料計劃不周損失，竣工資料編制費用控制等責任。場時間控制，材料計劃不周損失，竣工資料編制費用控制等責任。vb. 材料中心：承擔材料采購單價控制，超計劃采購形成浪費，超計劃發(fā)放材料損失，材料中心：承擔材料采購單價控制，超計劃采購形成浪費，超計劃發(fā)放材料損失，運輸、保管過程材料損失，工具、周轉(zhuǎn)材料使用的管理，采購數(shù)量短少損失，周轉(zhuǎn)器運輸、保管過程材料損失，工具、周轉(zhuǎn)材料使用的管理，采購數(shù)量短少損失，周轉(zhuǎn)器材停用手續(xù)辦理，周轉(zhuǎn)器材按計劃進出場，水費控制，勞保用品控制等責任。材停用手續(xù)辦理，周轉(zhuǎn)器材按計劃進出場，水費控制，勞保用品控制等責任。vc現(xiàn)場經(jīng)費中心：承擔管理人員工資，稅費管理，公司政策性收費管理，辦公費，差現(xiàn)場經(jīng)費中心：承擔管理人員工資，稅費管理，公司政策性收費管理，辦公費，差旅費，行政管理用固定資產(chǎn)使用費，行政管理用低值