對(duì)平衡計(jì)分卡理論下企業(yè)績效評(píng)價(jià)的研究

1、對(duì)平衡計(jì)分卡理論下企業(yè)績效評(píng)價(jià)的研究     摘 要企業(yè)需要客觀的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是一種全新的組織績管理方法。平衡記分卡克服單純利財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限， 是一套比較先進(jìn)的績效管理理論。由于國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低， 平衡記分卡在引入企業(yè)應(yīng)用的過程中產(chǎn)生了諸多問題，根據(jù)對(duì)平衡記分卡的基本理論、特征、應(yīng)用狀況進(jìn)行研究， 旨在幫助使用者理解其精髓、為企業(yè)績效評(píng)價(jià)提供技術(shù)支撐。 關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；企業(yè)績效；對(duì)策 1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾盾兩位教授在平衡計(jì)分卡績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的文章中闡述了平衡計(jì)分卡可以從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)

2、績效進(jìn)行全新的測評(píng)，平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 一、問題提出的背景 20世紀(jì)90年代，在長期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績的傳統(tǒng)做法，并且將企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計(jì)分卡。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素、多維度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)；同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡作為一種傳播企業(yè)戰(zhàn)略使命的

3、系統(tǒng)，一個(gè)告知雇員什么是企業(yè)成功的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡之所以被冠以“平衡”二字，是由于其兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與先行指標(biāo)、外部與內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)、結(jié)果和這些結(jié)果的動(dòng)因等諸多方面指標(biāo)之間的平衡。 通過圖1所示，我們可以清楚、直觀地了解平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)。平衡計(jì)分卡衡量系統(tǒng)包含財(cái)務(wù)層面、客戶層面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的四個(gè)層面： （1）財(cái)務(wù)層面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)向股東展示什么？ （2）客戶層面：為了達(dá)到我們的愿望，我們應(yīng)如何呈現(xiàn)于客戶面前？ （3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面：為了達(dá)到我們的愿望，我們應(yīng)如何保持創(chuàng)新能力？ （4）內(nèi)部業(yè)務(wù)層

4、面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪種業(yè)務(wù)？ 從圖2中可以清楚說明其應(yīng)用的程序，首先，確定公司的使命愿景，從內(nèi)部流程的層面出發(fā)，在決定了公司的競爭領(lǐng)域以及收益目標(biāo)，從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)，這樣有利于每一級(jí)組織和每一位員工的行動(dòng)與公司的戰(zhàn)略保持一致。其次，在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素；接著，找出關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI），以此制訂企業(yè)年度計(jì)劃，這樣可以保證年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。最后，建立合適的信息系統(tǒng)，制定采集數(shù)據(jù)的方法，支持企業(yè)的信息流通順暢；使公司的各層員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、方向和目標(biāo)促進(jìn)員工的參與。 平衡計(jì)分卡的比較優(yōu)勢在于它能夠提

5、高整體管理效率、為戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持、注重團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)管理機(jī)能。 當(dāng)然平衡計(jì)分卡也存在局限性，在于受使命和利益相關(guān)者影響、對(duì)企業(yè)外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)不足。 二、平衡計(jì)分卡在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用 1.平衡計(jì)分卡的適用條件 （1）適用戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè) 平衡記分卡適合具有明確組織戰(zhàn)略的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡最理想的單位是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這個(gè)單位首先要具有完整的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)功能，更要有或制定出完整的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的實(shí)施提高企業(yè)的核心競爭力。平衡計(jì)分卡可將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工可理解的內(nèi)容，并建立關(guān)鍵指標(biāo)，并在使用過程中對(duì)戰(zhàn)略不斷進(jìn)行檢測、調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。 （2）適用具有較高管理水平

6、和溝通能力的企業(yè) 平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入要求企業(yè)本身具有較為規(guī)范的管理體系，包括完善的激勵(lì)機(jī)制和自上而下的信息傳達(dá)體制。在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)特征中的顧客層面，是基于這樣的管理思想：對(duì)于企業(yè)來說，真正的利潤中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。 （3）適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè) 平衡記分卡并不是一套固定不變的指標(biāo)體系，它隨應(yīng)用企業(yè)的不同而不同，企業(yè)戰(zhàn)略不同則平衡記分卡指標(biāo)體系的構(gòu)成也不同。這就要求企業(yè)的管理階層在制定戰(zhàn)略的時(shí)候要切實(shí)按照本企業(yè)的情況，制定科學(xué)的戰(zhàn)略和指標(biāo)體系。如上一點(diǎn)所說的平衡計(jì)分卡的一大特點(diǎn)即建議企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)良好的溝通氛圍，各級(jí)員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)

7、自主操作并及時(shí)反饋信息，企業(yè)以一定的創(chuàng)新能力作為后盾，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的指標(biāo)反饋、修正，這些都需要一定的創(chuàng)新能力來進(jìn)行指標(biāo)的改進(jìn)。 2.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用狀況 自20世紀(jì)90年代初，平衡計(jì)分卡一經(jīng)提出至今，美國乃至整個(gè)歐洲的企業(yè)和政府風(fēng)靡多年。與歐美國家經(jīng)濟(jì)規(guī)模相比，亞洲地區(qū)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模還稍顯落后。實(shí)際推行了平衡計(jì)分卡的企業(yè)只是國內(nèi)眾多企業(yè)中的少部分，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，通常還是使用簡單的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這與國內(nèi)的國情有關(guān)，國內(nèi)長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；其次國內(nèi)缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。同時(shí)，由于平衡計(jì)分卡在國內(nèi)發(fā)展時(shí)間較短，企業(yè)對(duì)它的認(rèn)識(shí)并不深入，不同企業(yè)對(duì)它的理解存在極大差異：據(jù)西南財(cái)

8、經(jīng)大學(xué)學(xué)者袁敏在平衡計(jì)分卡在國內(nèi)有效運(yùn)用的探析優(yōu)秀碩論文中闡述的那樣，中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查分析，許多企業(yè)管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的成效有不同的意見，比如對(duì)“您覺得平衡計(jì)分卡很有用嗎？”一問?？隙ǖ幕卮鸩坏?0，有34的企業(yè)認(rèn)為平衡計(jì)分卡的使用效果一般，6的受訪公司甚至認(rèn)為平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的管理根本不重要。 在這里僅引用泰康人保險(xiǎn)公司在使用平衡計(jì)分卡中的成功和創(chuàng)新案例。泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，充分考慮自身的經(jīng)營特點(diǎn)，研究自己的內(nèi)部和外部的環(huán)境，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 泰康人壽保險(xiǎn)公司在使用平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核結(jié)果如表2所示。 經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)，泰康人壽的成功在于泰

9、康人壽在符合和保證實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)使命的條件下，在充分利用經(jīng)營環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定保險(xiǎn)公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定自身從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)和配置資源，從而制定出適合本公司成長與發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。 第一部分財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既要與保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，又要作另外三個(gè)非財(cái)務(wù)方面指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績動(dòng)因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，并貫穿于BSC 的四個(gè)方面。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)中，資本金利潤率為利潤與實(shí)收資本的比率，說明一定時(shí)期內(nèi)利潤總額與全部資本金的關(guān)系，表明保險(xiǎn)公司擁有資本金的盈利能力；費(fèi)用率是營業(yè)費(fèi)用與保費(fèi)收入的比率，反映保險(xiǎn)公司在一定時(shí)期

10、內(nèi)經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)所發(fā)生的成本費(fèi)用水平；自留保費(fèi)率是本期自留保費(fèi)與實(shí)收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險(xiǎn)公司在自有資本基礎(chǔ)上所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，是反映保險(xiǎn)公司償付能力的重要指標(biāo)；保費(fèi)收入增長率是本年保費(fèi)收入增長額同上年保費(fèi)收入之比，是評(píng)價(jià)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)；三年利潤平均增長率反映利潤連續(xù)三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益穩(wěn)定程度，避免因個(gè)別年份利潤異常變動(dòng)而錯(cuò)誤判斷的可能性。      第二部分顧客導(dǎo)向指標(biāo)，該類指標(biāo)從顧客（保戶）層面出發(fā)評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司經(jīng)營效果。將顧客方面納入績效評(píng)價(jià)，有助于保險(xiǎn)公司以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，制定準(zhǔn)確的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使保

11、險(xiǎn)產(chǎn)品真正能夠適應(yīng)市場需要，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的順利轉(zhuǎn)化，進(jìn)而促進(jìn)保險(xiǎn)公司發(fā)展壯大。 第三部分內(nèi)部流程指標(biāo)，該類指標(biāo)從保險(xiǎn)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)層面出發(fā)評(píng)價(jià)其經(jīng)營效果。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成保險(xiǎn)公司競爭能力的內(nèi)因，是保險(xiǎn)公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值、使顧客滿意都必須以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。 第四部分學(xué)習(xí)與成長，該類指標(biāo)從保險(xiǎn)公司的學(xué)習(xí)和成長層面評(píng)價(jià)企業(yè)競爭能力。社會(huì)高速發(fā)展的今天，保險(xiǎn)公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力顯得十分重要。員工滿意度是從保險(xiǎn)公司自身層面來評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的滿意程度，是員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)的基礎(chǔ)，可通過問卷調(diào)查獲得；員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量表明保險(xiǎn)公司為員工提供培訓(xùn)的強(qiáng)度和水平，以激發(fā)員工的活力，并提高

12、其技術(shù)水平；員工工作效率可從員工崗位特點(diǎn)和工作強(qiáng)度等方面進(jìn)行分析，從而優(yōu)化保險(xiǎn)公司人力資源的分配與利用；責(zé)權(quán)利對(duì)等程度反映崗位責(zé)任與權(quán)利是否匹配，同時(shí)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。 3.國內(nèi)推行平衡計(jì)分卡的障礙 （1）把平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)估的工具而不是戰(zhàn)略管理工具 很多人認(rèn)為平衡計(jì)分卡只是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績的綜合性評(píng)價(jià)工具。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理體系。平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心，它通過一個(gè)全新的框架使一個(gè)企業(yè)可以表達(dá)其各種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，通過一系列績效評(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。例如民銀行成都分行，采用平衡計(jì)分卡時(shí)指標(biāo)設(shè)立過多。其中，第二層指標(biāo)14個(gè)，而第三層指標(biāo)有4

13、2個(gè)。 國內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)行基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，首先要找準(zhǔn)平衡計(jì)分卡與國有商業(yè)銀行的切入點(diǎn)。國有商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績評(píng)價(jià)體系，到底是應(yīng)該全面推進(jìn)還是先期試點(diǎn)，是應(yīng)該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實(shí)施好還是產(chǎn)品線實(shí)施合適，各家銀行都沒有一個(gè)定論。在實(shí)施中，一定要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，通過一個(gè)獨(dú)立核算、規(guī)模適中、產(chǎn)品創(chuàng)新性強(qiáng)、面向客戶的機(jī)構(gòu)入手實(shí)施，可以確保整個(gè)工作平穩(wěn)推進(jìn)，并且減少不必要的波動(dòng)。其次，客觀分析環(huán)境，建立實(shí)用的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 （2）把平衡計(jì)分卡作為KPI體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 平衡計(jì)分卡包含KPI（Key Performance Index，關(guān)鍵績效指標(biāo)），但是傳統(tǒng)的KPI系統(tǒng)與

14、平衡計(jì)分卡方法之間存在非常大的區(qū)別：首先，平衡計(jì)分卡鏈接了企業(yè)的戰(zhàn)略。一張平衡計(jì)分卡的KPI是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)而成的。企業(yè)的戰(zhàn)略回答了這樣一個(gè)問題：如何在競爭中脫穎而出。因此，開發(fā)公司平衡計(jì)分卡的第一步是明晰公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其次，平衡計(jì)分卡包含了一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和四個(gè)重要層面的KPI財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長。再次，平衡計(jì)分卡使不同部門間能夠找出他們的內(nèi)外部需求和期望以建立部門目標(biāo)和衡量指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的平衡計(jì)分卡，然后部門層面的平衡計(jì)分卡應(yīng)該分解到公司里的每一個(gè)人。最后，平衡計(jì)分卡使公司的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠及時(shí)地（月度或季度）分析、評(píng)估并調(diào)整目前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和指標(biāo)。 （3）數(shù)據(jù)收集困

15、難，執(zhí)行成本高 平衡計(jì)分卡中有一些項(xiàng)目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會(huì)產(chǎn)生過多的績效衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。 導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，要求每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，這樣的過程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，因而企業(yè)要付出較大代價(jià)。 三、關(guān)于國內(nèi)企業(yè)實(shí)行平衡計(jì)分卡的策略 1.要充分理解平衡計(jì)分卡的適用條件 平衡計(jì)分卡并非在所有單位都能發(fā)揮重大作用。實(shí)施平衡計(jì)分卡要站在企業(yè)整體的高度來制定平衡記分卡，而不能僅從人力資源管理者的角度看待它。尤其

16、對(duì)于那些高度依靠無形資本如品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)水平、人才資源等在經(jīng)營貢獻(xiàn)占較大比重的企業(yè)依靠企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力合理制定各項(xiàng)衡量指標(biāo)，同時(shí)還要有全體員工的積極配合。 這樣，才能保證平衡記分卡實(shí)施中的協(xié)調(diào)一致。 2.構(gòu)建完善的企業(yè)信息系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量績效指標(biāo)的取得和分析，而國內(nèi)企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。在當(dāng)今這樣一個(gè)信息時(shí)代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價(jià)值的建議，公司就會(huì)增加新的測評(píng)指標(biāo)。結(jié)果各種測評(píng)指標(biāo)太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無所適從，而一個(gè)構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注

17、最為關(guān)鍵的幾個(gè)測評(píng)指標(biāo)。 3.正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系 實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是，利潤的增長往往會(huì)滯后很長時(shí)間，可能是六個(gè)月，也可能是一年，或更長的時(shí)間。而且平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要企業(yè)全體成員參加，有時(shí)還需聘請專門顧問來協(xié)助實(shí)施。同時(shí)，保持平衡計(jì)分卡的隨時(shí)更新與有效實(shí)施也需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和資源。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力，且通常無法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，只有在站在長期的角度認(rèn)為效益可以彌補(bǔ)成本時(shí)，才可考慮使用。 4.平衡記分卡的執(zhí)行要與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合 由于現(xiàn)行的企業(yè)管理理念是根據(jù)員工付出的回報(bào)激勵(lì)生產(chǎn)，這樣的激勵(lì)體制要靠事前的設(shè)計(jì)、事中的控制和事后的反饋。為充分發(fā)揮平衡記分卡的實(shí)施效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，把激勵(lì)制度同實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。 目前，很多國內(nèi)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對(duì)自己的未來發(fā)展自覺地進(jìn)行規(guī)劃，這種企業(yè)的最大特點(diǎn)就是企業(yè)戰(zhàn)略存在于老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來進(jìn)行管理，這并不意味著這個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略。在中國推進(jìn)平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理時(shí)，往