銷售渠道的重新整合

1、銷售渠道的重新整合     摘要 ： 市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)在變。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨增強(qiáng)的激烈性和對(duì)抗性，要企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加深入化和細(xì)致化，提高市場(chǎng)資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識(shí)”和不穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，對(duì)銷售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話題。這篇文章將通過(guò)美的、康師傅、寶潔公司的銷售渠道重組的案例揭示新型銷售渠道 。 關(guān)鍵詞 ： 鋪貨率；通管理；終端市場(chǎng)；銷售網(wǎng)點(diǎn) 廠家總經(jīng)銷商 二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售店消費(fèi)者，此種渠道層級(jí)可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足

2、，在許多產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)、價(jià)格體系不透明、市場(chǎng)缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤(rùn)，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競(jìng)相殺價(jià)、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場(chǎng)資源，幾乎成了廠家的心頭之患銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說(shuō)不定哪天就會(huì)掉下來(lái)的一把利劍。改革勢(shì)在必行。由此，我國(guó)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。 一、渠道動(dòng)作 : 以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設(shè)為中心 銷售工作千頭萬(wàn)緒，但歸結(jié)起來(lái)，銷售工作要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是如何把產(chǎn)品鋪

3、到消費(fèi)者面前，讓消費(fèi)者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂(lè)得買。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問(wèn)題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問(wèn)題中取得了顯著的成績(jī)： 美的曾面臨這樣的問(wèn)題：市場(chǎng)價(jià)格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價(jià)導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠(chéng)度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān) 這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補(bǔ)虧，將失去的本身 固有的銷量 ，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入；如果補(bǔ)虧，流失大量利潤(rùn)不說(shuō)，更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價(jià)格越走越低，市場(chǎng)管理一片混亂，形成價(jià)格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。 導(dǎo)致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無(wú)法控制商品的

4、“流速”、“流量”和“流向”，物流無(wú)法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題： 1. 目前商家整體營(yíng)銷水平普遍不及企業(yè)； 2. 國(guó)內(nèi)商家無(wú)法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展； 3. 在市場(chǎng)環(huán)境方面，國(guó)家對(duì)市場(chǎng)的及法規(guī)保障競(jìng)爭(zhēng)有序進(jìn)行； 4. 商家的品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠； 5. 代理制與企業(yè)高速增長(zhǎng)有一定的操作矛盾； 6. 企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識(shí)無(wú)法找到平衡點(diǎn)。 那么如何使企業(yè)的“高速增長(zhǎng)”與“市場(chǎng)穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢？美的集團(tuán)抓住有效地對(duì)市場(chǎng)渠道和價(jià)格進(jìn)行管理這一關(guān)鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其 1999 年銷售額 17 億元， 2000 年國(guó)內(nèi)銷售

5、額預(yù)計(jì)達(dá)到 30 億元，計(jì)劃到 2002 年不僅銷售將達(dá)到 50 億元，并將形成具有 50 個(gè)億以上的核心競(jìng)爭(zhēng)能力其動(dòng)作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢？ 美的家電平臺(tái)所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級(jí)市場(chǎng)的終端，更是二級(jí)乃至三級(jí)市場(chǎng)的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購(gòu)買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級(jí)市場(chǎng)是家電未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)也是未來(lái)主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。 為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級(jí)市場(chǎng)，強(qiáng)化二級(jí)市場(chǎng)，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。 在“決勝終端”的動(dòng)作中美的又提出有效的動(dòng)作要點(diǎn)： 1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即

6、“賣 小家電的地方都有美的”。 2. 終端優(yōu)勝化原則，即有終端實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動(dòng)化布置、導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系工程，在專柜這方寸天地上做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得更多賣得更好。 抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括： 1. 直接激勵(lì)零售商積極性直接返利到商場(chǎng)。 2. 對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。 3. 完善對(duì)終端基層管理者產(chǎn)品知識(shí)、導(dǎo)購(gòu)技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場(chǎng)巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。    

7、  4. 貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 2000 年在全國(guó)設(shè)立 50 個(gè)二級(jí)城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，對(duì)處理結(jié)果全程跟蹤。 5. 推文化營(yíng)銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗。 6. 重視市場(chǎng)研究和消費(fèi)者需求分析，通過(guò)全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。 “決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組合中 4P 向 4C 的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。 二、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一

8、個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭?關(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)事例體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如： （ 1 ）聯(lián)合促銷 （ 2 ）專門產(chǎn)品 （ 3 ）信息共享 （）培訓(xùn) 在實(shí)踐中，有以下幾種方式來(lái)組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系： 1 合同式體系 2 、管理式體系 3 、所有權(quán)式體系 首先，什么是合作伙伴配銷系統(tǒng)呢 對(duì)終端市場(chǎng)的重視、了解和掌

9、握是企業(yè)決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以看出 它們都有一整套的系統(tǒng)來(lái)支持企業(yè)在終端市場(chǎng)的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)”。深度 分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和合作伙伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)送至零售商貨架上的全過(guò)程分解為以下六大功能的組合，即市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)生動(dòng)化、獲取訂單、送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對(duì)掌握市場(chǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)有重大影響的是市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)自動(dòng)化，并且這部分工作對(duì)專業(yè)技能的要求很高，其他四個(gè)部分則屬于簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進(jìn)行市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)生動(dòng)化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)這些相對(duì)簡(jiǎn)

10、單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷商來(lái)完成，與經(jīng)銷商形成一種合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展終端市場(chǎng)，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（ Partne Distribution System, 簡(jiǎn)稱 PDS) 。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動(dòng)力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來(lái)刺激和滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)。 其次，如何建立合作伙伴配銷系統(tǒng) （一）商場(chǎng)調(diào)查 當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在某一市場(chǎng)建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，全面了解該市場(chǎng) 的售點(diǎn)分布、產(chǎn)品 鋪貨、消費(fèi)習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手善等信息，做到知己知彼。 （二）系統(tǒng)設(shè)計(jì) 根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)出適合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)、符合企業(yè)目標(biāo)的動(dòng)作系統(tǒng)。一般來(lái)講，在系統(tǒng)

11、設(shè)計(jì)中有兩種方案可供采用 , 即儲(chǔ)運(yùn)型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲(chǔ)運(yùn)型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場(chǎng)規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲(chǔ)運(yùn)型系統(tǒng)由企業(yè)派人負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品生動(dòng)化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)由合作伙伴負(fù)責(zé)。在市場(chǎng)規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲(chǔ)運(yùn)型系統(tǒng)企業(yè)只負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品生動(dòng)化，其余工作由合作伙伴負(fù)責(zé)。 （三）選擇合作伙伴 通常，應(yīng)通過(guò)下列指標(biāo)進(jìn)行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度、與零售商的現(xiàn)有關(guān)系、承諾不經(jīng)營(yíng)競(jìng)品業(yè)務(wù)、按要求開展業(yè)務(wù)的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，方法可通過(guò)面談、市場(chǎng)訪問(wèn)、實(shí)地考察等。 （四）簽署協(xié)議 通過(guò)以上考核指標(biāo)選擇出合作伙伴后，就要

12、與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)。 （五）人員培訓(xùn) 人員培訓(xùn)不僅是系統(tǒng)動(dòng)作前的準(zhǔn)備工作，更是系統(tǒng)動(dòng)作過(guò)程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過(guò)反復(fù)培訓(xùn)的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保持正確的前進(jìn)方向。      （六）系統(tǒng)動(dòng)作 再次 、如何管理合作伙伴配銷系統(tǒng) 作為企業(yè)的合作伙伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)形成了結(jié)盟關(guān)系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過(guò)一整套嚴(yán)格的監(jiān)督和管理機(jī)制來(lái)約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責(zé)以達(dá)到動(dòng)作系統(tǒng)的目的 終端市場(chǎng)。合作伙伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，

13、如果仍然用“人治”的方法來(lái)管理，會(huì)事倍功半，偏離目標(biāo)。因此，“法治”才是明智的選擇制定嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)并對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)呢？ 三大標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)品流向和配送服務(wù) 四項(xiàng)指標(biāo)：銷量、鋪貨率、生動(dòng)化達(dá)成率和活躍客戶比率 三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強(qiáng)大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，三是單向式、多層次的流通使利

14、于信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣不但會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，而且還會(huì)造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實(shí)。因而，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu) ，即銷售渠道越來(lái)越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品 的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家 經(jīng)銷商零售商，一些企業(yè)在成都市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。 四、渠道動(dòng)作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設(shè)為中心 銷售工作千頭萬(wàn)緒，但歸結(jié)起來(lái)，銷售工作要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者得

15、到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂(lè)得買，不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問(wèn)題的方式是不同的。 即便是在 20 世紀(jì) 90 年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端 , 通過(guò)市場(chǎng)炒作和大戶政策來(lái)展開銷售工作。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤熬珷I(yíng)”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí)，這種市場(chǎng)動(dòng)作方式的弊端表現(xiàn)得越來(lái)越明顯： 企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級(jí)一級(jí)地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場(chǎng)鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無(wú)法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場(chǎng)上，廠商無(wú)法保證消費(fèi)者在零售店里見得到、買 得到、樂(lè)得買。 產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何

16、展示陳列、 POP 廣告如何張貼、補(bǔ)貨能否及時(shí)等等 ，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。 廠家的銷售政策無(wú)法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來(lái)越大，但促銷的效果越來(lái)越差。 廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無(wú)法確保一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，經(jīng)銷商無(wú)序經(jīng)營(yíng)，竄貨、降價(jià)傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。 廠家調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的成本越來(lái)越在，導(dǎo)致廠家無(wú)利經(jīng)營(yíng)。如此等等。實(shí)踐證明，這種市場(chǎng)動(dòng)作方式越來(lái)越成為工作的桎梏。針對(duì)這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來(lái)動(dòng)作市場(chǎng)：廠家一方面通過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地通過(guò)各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市

17、場(chǎng)展露度，使消費(fèi)者買得到；另一方面，在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的促銷活動(dòng)，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲，使消費(fèi)者樂(lè)得買。 作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場(chǎng)成就有目共睹。頂益認(rèn)為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長(zhǎng)，而不是階段式成長(zhǎng)，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長(zhǎng)期和前瞻性的研究。同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)國(guó)際性的舞臺(tái)，除了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)之外，第二個(gè)重點(diǎn)就是通路競(jìng)爭(zhēng)，“誰(shuí)擁有通路，誰(shuí)就擁有未來(lái)?！痹诋a(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對(duì)成為決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素，因此有必要進(jìn)行通路的重整。      產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者中間有一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)行銷過(guò)程中層次越少越能確保兩個(gè)結(jié)果：一是時(shí)間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間是最短的，消費(fèi)者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費(fèi)者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對(duì)利潤(rùn)是提高的（雖然通路總利潤(rùn)是一樣的），同時(shí)消費(fèi)者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點(diǎn)?！巴肪钡哪康木褪怯赏穼哟蔚臏p少