人力資源顧問人力資源課程-宋聯(lián)可課件

1、薪酬激勵規(guī)劃宋聯(lián)可宋聯(lián)可介紹 宋老師是培訓業(yè)少有集聚理論研究、實戰(zhàn)經(jīng)驗、授課風采三大優(yōu)勢的講師。宋老師攻讀碩士時從個人層面探討用人技術，攻讀博士時從企業(yè)層面研究用人方法，在美國訪問時從心理學層面研究用人技巧，在管理工作中不斷探索用人藝術，課程設計具有科學的知識體系和實用的方法工具。宋老師先后在多家企業(yè)出任高管、顧問，曾創(chuàng)建兩家公司，課程內(nèi)容追求實用、巧用、好用。宋老師已有十五年培訓經(jīng)驗，與上千位培訓師保持良好的合作關系，不斷開拓的同時博采眾長，形成了獨具一格的培訓風格，融實戰(zhàn)、新穎、幽默、科學、啟迪、互動、激情、快樂于課程之中。薪酬激勵規(guī)劃 薪酬激勵規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略

2、，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃。薪酬激勵規(guī)劃 各國對薪酬的理解不同，但隨著交流的擴大和深入，人們的觀點漸趨一致。薪酬被看作雇員因雇傭關系而獲得的貨幣收入及各種服務和福利。薪酬分為直接經(jīng)濟報酬、間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，范疇較大，涉及到經(jīng)濟與非經(jīng)濟手段，前者已被普遍認同，而后者還有待于進一步開發(fā)。薪酬激勵規(guī)劃 薪酬制度經(jīng)歷了早期工廠制度、科學管理、行為科學三個主要階段，各階段有其明顯的特征。為了明晰各種制度的差異，本章將介紹及對比一些典型的薪酬制度，尋找各自優(yōu)劣，為制定薪酬激勵規(guī)劃提供參考。同時，還專門分析中國傳統(tǒng)的薪

3、酬制度，期望為我國企業(yè)的薪酬管理提供建議。薪酬激勵規(guī)劃設計薪酬激勵規(guī)劃時，必須遵守三大法則：內(nèi)部一致性、外部競爭性、與員工貢獻相符。內(nèi)部一致性指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，通過薪酬結構來體現(xiàn)內(nèi)部一致性。薪酬結構必須在三個方面體現(xiàn)其作用：要支持工作流程、要對所有員工公平、要有利于員工行為與組織目標相符。設計薪酬結構時，主要從薪酬等級、薪酬級差、決定薪酬等級和薪酬級差的標準三個方面入手。外部競爭性是指不同組織間的薪酬關系，也就是與競爭對手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。確定薪酬水平時，要滿足控制勞動力成本、吸納和留住員工兩個目標。為了保證薪酬激勵規(guī)劃的系統(tǒng)

4、性，在設計前應明確指導思想，即采用什么樣的策略，領先型、跟隨型、滯后型和混合型薪酬策略都是可供選擇的薪酬策略。與員工貢獻相符，就是要保證支付給員工的工資與其對組織所做的貢獻相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻。因此，設計時要考慮三個問題：如何進行績效評價？績效與薪酬如何聯(lián)系？員工對薪酬是否滿意？薪酬激勵規(guī)劃一、錢不是薪酬的唯一解釋薪酬激勵規(guī)劃 一提到薪酬，絕大多數(shù)人想到的就是錢。老朋友相互攀比子女工作，開口問的也是每月能拿多少錢，似乎錢就可以定義一個人工作的好壞?？墒俏覀円渤？吹健案摺惫べY的崗位頻繁換人、“低”工資的崗位長期穩(wěn)定，“高”和“低”也并不是唯一的衡量標準。決定是否選

5、擇或繼續(xù)從事一份工作時，一定是綜合權衡。那到底什么是薪酬，如果連這個問題都沒搞清楚，又有什么資格去評價其優(yōu)劣呢？薪酬激勵規(guī)劃 不同國家對薪酬有不同的理解。在美國，compensation（薪酬）等同于付出或工作所換來的工資和福利之和。在日本，kyuyo（薪酬）指給予某種東西，有地位高的人施舍的意味；現(xiàn)在日本試圖用hou-syu來代替kyuyo，因其與上級無關。在捷克，plat（薪酬）來自于platno，指亞麻布或帆布，因亞麻圍巾曾是此地區(qū)的貨幣。在中國，薪酬是以木和水為基礎，意味著提供了生活必需品。薪酬在不同的國家原有不同的含義，但隨著全球范圍內(nèi)的人力資源管理理論普及和交流，人們的看法越來越趨

6、同。Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）認為，薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。此觀點簡單、明確，被人們廣泛接受。薪酬激勵規(guī)劃 根據(jù)以上定義不難理解，福利屬于薪酬，是薪酬體系的一部分。但由于福利的地位日顯重要，一些學者開始對其單獨研究。為了突出其重要性，一些學者稱此規(guī)劃為薪酬福利規(guī)劃，但避免混淆，作者采用薪酬激勵規(guī)劃。薪酬激勵規(guī)劃 過去將直接經(jīng)濟報酬等同于薪酬，而今此概念已擴展，薪酬成為直接經(jīng)濟報酬、間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的綜合體。并且，間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬在薪酬中所占比例有不斷上升的趨勢。隨著

7、人們工作生活質量的提高，非經(jīng)濟因素扮演著越來越重要的角色。薪酬激勵規(guī)劃 從古典經(jīng)濟學理論到現(xiàn)代經(jīng)濟學理論，一步步推進了薪酬管理的發(fā)展。薪酬管理的實質是制定薪酬數(shù)量標準，評估、控制及調(diào)整薪酬水平和薪酬比例。薪酬激勵規(guī)劃 薪酬包括直接經(jīng)濟報酬、間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。直接經(jīng)濟報酬以現(xiàn)金的形式支付，如基本工資、績效工資、激勵工資等；間接經(jīng)濟報酬是以福利和服務的方式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、住房補貼、帶薪休假等；非經(jīng)濟報酬不以現(xiàn)金或間接現(xiàn)金支付，如雇傭安全、學習機會、尊重、授權等。薪酬激勵規(guī)劃 薪酬主要有五種形式，即基本工資、績效工資、激勵工資、福利和服務、非經(jīng)濟薪酬?；竟べY是雇主支付給雇員完成工

8、作的基本現(xiàn)金薪酬，反映工作或技能的價值，而不考慮員工之間的個體差異?？冃ЧべY是基本工資之外增加的薪酬，隨著雇員業(yè)績的變化而變化，是對過去工作行為和工作成績的認可。激勵工資也與工作業(yè)績掛鉤，但與績效工資不同?？冃ЧべY側重于認可過去的業(yè)績，激勵工資偏重于影響員工的未來行為；績效工資一般會加到基本工資上，是永久性地增加，而激勵工資是一次性的付出。福利和服務是間接的經(jīng)濟報酬，組織將現(xiàn)金轉變成其它形式給予員工，包括休假、服務和保障。非經(jīng)濟報酬與直接或間接的現(xiàn)金形式無關，但已成為薪酬中相當重要的一部分，與其它薪酬形式相提并論，受到越來越多的關注。薪酬激勵規(guī)劃二、利用制度可以讓一分錢大于一分錢薪酬激勵規(guī)劃

9、“朝三暮四”是一個成語，故事源于莊子齊物論。一年碰上糧食欠收，養(yǎng)猴人對猴子說：“為節(jié)約糧食，以后每天早上吃三顆橡子，晚上吃四顆?！焙镒臃浅Ｉ鷼?，說：“太少了，早上吃的還沒晚上多。”養(yǎng)猴人又說：“那早上四顆晚上三顆怎么樣？”所有的猴子都高興地接受。薪酬激勵規(guī)劃 最初“朝三暮四”指用手段欺騙別人，而今天指反復無常，原寓意與今理解已是大相徑庭。在此不討論成語的變化，但這個故事多少給了我們HR經(jīng)理一些啟示相同投入可以產(chǎn)生不同的滿意度。HR經(jīng)理不能無限制地獎勵員工，但可以決定如何支付有限資源。一個公平、公開、合理、富有激勵作用的薪酬制度，可以讓一分錢的物資產(chǎn)生大于一分錢的效用。薪酬激勵規(guī)劃 在認識薪酬制

10、度前，我們先看看其發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個階段早期工廠制度階段、科學管理階段、行為科學階段。在早期工廠制度階段，薪酬制度的特點是將工資降到最低限度，以家族制簡單的計件付酬方法為主，以利潤分享計劃和小組計件計劃為輔。管理的核心是留住熟練技術工人，培訓“工業(yè)習慣”和工廠紀律。在科學管理階段，薪酬制度的特點是強調(diào)工作標準和節(jié)約成本，以差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步完善。管理的核心是減少工人的“偷懶”行為，降低成本，衡量工作和職位價值來確定薪酬。在行為科學階段，薪酬制度的特點是必須適應員工的心理需求，個人刺激計劃、工資權益理論等得到認可。管理的核心是關注員工對薪酬的心理感受。薪酬激勵規(guī)劃隨著管

11、理制度的完善、管理理論的深入，薪酬制度也得到了快速發(fā)展。今天的薪酬制度更加豐富、更加人性化，已經(jīng)形成了一些頗具特色的薪酬制度， 以三種制度為例。寬帶薪酬制度，主要特點是薪酬浮動幅度更大，激勵作用更強。將原本報酬不同的多個職位進行大致歸類，使每類的報酬相同，從而同一水平工資的員工類型增加，可能出現(xiàn)不同級別員工拿相同工資的情況。管理核心是打破行政職務與薪酬之間的必然聯(lián)系，有利于各類職業(yè)發(fā)展，緩解組織扁平化帶來晉升機會減少的壓力。以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬制度，主要特點是適應知識經(jīng)濟發(fā)展的要求。以員工的投入為衡量標準，鼓勵員工不斷學習新的工作技能和知識。管理核心是增加歸屬感和團隊意識，而非強調(diào)降低成本

12、。泛化的薪酬制度，主要特點是與業(yè)績掛鉤。將基本工資、福利工資、津貼、晉升機會、工作生活質量、個人因素等綜合起來考慮，作為一個薪酬體系。管理核心是樹立以業(yè)績?yōu)橹鞯男匠昀砟睿胶馔顿Y與獎勵，關心員工對非現(xiàn)金薪酬的需求。當前的薪酬制度更加多樣，但總的來說，是為了迎合出現(xiàn)的新情況。薪酬激勵規(guī)劃 回顧薪酬制度的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，可以清晰地看出薪酬制度已發(fā)生了許多重要變革，這些變革正是適應新時代需求的必然結果。為了更進一步地認識各類薪酬制度，在此對比一些典型的薪酬制度。薪酬激勵規(guī)劃 崗位工資制度，根據(jù)各類崗位的職責要求，在劃分和評價各崗位的基礎上，確定各類崗位薪資水平的基本工資制度。這種薪酬制度不是以員工的

13、技術能力為工資標準，而是以各類崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小等作為確定工資水平的標準。因此，員工并不會因為具有某些技能而可一輩子享受某個級別的工資，而是根據(jù)他當前從事的工作來定工資水平，從而避免了“一勞永逸”的技能證書和沒能在崗位上發(fā)揮作用的技能對工資的影響。薪酬激勵規(guī)劃 崗位工資的形式有多種，如崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。崗位工資制度的最大優(yōu)點是對崗不對人，以崗定薪。直接根據(jù)工作崗位定薪，實現(xiàn)了按勞取酬、同工同酬。避免一部分人憑借沒有發(fā)揮后續(xù)作用的資歷、學歷等優(yōu)勢而長期拿高于崗位的工資，有利于激發(fā)員工學習和掌握適應崗位需求的技能，也有利于增加內(nèi)部公平

14、感。由于崗位工資制度的實施是建立在崗位分析的基礎上，按照程序劃分崗位，有利于內(nèi)部人員清晰地認識到自己更適合在哪個崗位工作，促進內(nèi)部人力資源的合理流動，優(yōu)化人力資源配置。該制度的缺點是缺乏彈性，工資與崗位緊密掛鉤，忽視了一些重要的個人因素。如果當員工認為他們在崗位上拿到的工資是理所當然的時候，崗位工資就失去了激勵的作用，相反減弱了員工多做貢獻的動力。薪酬激勵規(guī)劃 績效工資制度，是對員工達到一定程度的工作目標而給予的獎勵。績效工資制度假設個人的能力和態(tài)度等因素最終都可通過績效得以表現(xiàn)。該制度認為員工的工資調(diào)整取決于個人、部門和公司的績效，以達到目標的程度作為定薪的依據(jù)，績效作為主要的評價標準。工資

15、與績效直接掛鉤，引導員工關注結果，以成果為導向。績效工資制度的優(yōu)點是顯而易見的，公司與個人均以成果為主要追求目標，促使公司上下更多地考慮如何提高績效，必然有利于績效的增加?？冃Р町愔苯芋w現(xiàn)在工資收入上，刺激員工努力工作爭取績效增長，這與公司的目標完全一致。薪酬激勵規(guī)劃 但是績效工資制度也有一些消極作用，首先，績效不僅與個人能力水平和努力程度相關，還受許多外界因素影響，如一味以績效為工資標準，必然會過度獎勵“運氣好”的員工，而挫傷了“運氣差”的員工。第二，由于績效工資制度對績效過于敏感，會使“暫時性”績效差的員工情緒低落，甚至會逼走“懷才不遇”的人才。最后，如何制定評價標準和目標，可能引起組織和

16、個人之間的矛盾。雙方所處位置不同，在制定方案時容易產(chǎn)生磨擦，個人處于弱勢，如果一些個人提出的合理要求沒有得到考慮，那績效工資制度不但不能激勵員工，反而會讓員工對提高績效產(chǎn)生質疑。薪酬激勵規(guī)劃 混合工資制度，也稱機構工資制度，是由幾種職能不同的工資結構組成的工資制度。這種薪酬制度吸收了崗位工資制度和能力工資制度的優(yōu)點，較為全面地考慮了崗位、技能、績效等因素。首先對工作人員進行分類，然后設計具有較大靈活性的工資，并讓各個工資單元分別同與工作有關的一些重要因素對應?；旌瞎べY制度最大的優(yōu)點是綜合考慮了與工作相關的各種因素，較全面地體現(xiàn)了各方面的影響，從而科學地確定工資水平。這種制度吸取了其它制度的優(yōu)點

17、，是比較完善的制度。它充分考慮到方方面面的影響，科學評價應支付的工資，調(diào)動了員工的積極性。但是，混合工資制度的優(yōu)點也可能轉變成其缺點，它綜合了其它制度的特點，但每種制度各有偏重，相異、相駁的制度融合在一起，易出現(xiàn)磨擦及矛盾。如果沒有處理好這些沖突，那混合制度一定相當失敗，因為它不但難以體現(xiàn)各制度的優(yōu)勢，相反還容易引發(fā)一系列問題。薪酬激勵規(guī)劃 年薪制，是以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績指標為標準，確定經(jīng)營者年度薪酬的一種制度。年薪制包括基薪和風險收入兩部分，基薪根據(jù)相對同行的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)規(guī)模、本地區(qū)經(jīng)濟情況和員工平均收入等基本因素確定；風險收入則根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營責任輕重、風險程度大小

18、等非確定因素確定。實質上，就是區(qū)別對待經(jīng)營者和一般員工，并讓經(jīng)營者的收入與經(jīng)營成果緊密相連。年薪制作為一種激勵機制在西方已實施幾十年，我國是從1992年開始進行試點工作，從其實施效果來看，確實刺激了經(jīng)營者，同時也對經(jīng)營者起到了一定的限制作用。薪酬激勵規(guī)劃 年薪制主要有兩種模式，一種是美英模式，其特點是長期激勵項目在經(jīng)營者總報酬中所占比重大，經(jīng)營者與普通員工收入的差距懸殊；另一種是日德模式，長期激勵項目所占比重較小，經(jīng)營者收入與普通員工相比差距相對較小。薪酬激勵規(guī)劃 年薪制的主要優(yōu)點有，首先，年薪制是對經(jīng)營者有效的激勵手段，激發(fā)經(jīng)營者為企業(yè)追求利潤的熱情；其次，年薪制是一種身份和地位的象征，成為

19、高層管理人員的另一動力；薪酬激勵規(guī)劃 最后，年薪制擺脫了傳統(tǒng)薪酬制度的限制，彌補了傳統(tǒng)薪酬制度的不足，成為制定薪酬的又一新途徑。年薪制主要存在兩大缺點，其一，年薪如何確定才為合理，一直以來，年薪的多少受到廣泛爭議，沒有具體客觀的評價標準，往往根據(jù)經(jīng)理人市場的通行情況決定，這樣的薪資難以讓廣大員工認可；其二，年薪制必須以經(jīng)理人市場的健全和利益風險機制的推行為基礎，如果不具備這兩個條件，推行年薪制將極其危險，企業(yè)的命運更令人擔憂。薪酬激勵規(guī)劃 任何一種薪酬制度都有其優(yōu)缺點，也沒有完全適用于任何一個組織的薪酬制度。因此，組織在制定薪酬制度時，應根據(jù)自身的情況選擇適合的制度，并根據(jù)具體的情況進行設計和修改。正確選擇薪酬制度的前提是清楚地了解組織自身情況和各類薪酬制度。薪酬激勵規(guī)劃 薪酬制度在人力資源管理中扮演著重要角色，是吸引、留住、激勵員工的關鍵。為了達到這些目的，薪酬制度必須符合本組織員工的生理需要和心理需要。在不同國