s決定人員流程作用發(fā)揮的4個(gè)要素

1、決定人員流程作用發(fā)揮的4個(gè)要素源自網(wǎng)絡(luò)一個(gè)強(qiáng)有力的人員流程實(shí)際上提供了一個(gè)強(qiáng)有力的框架，該框架足以確定整個(gè)組織在今后一段時(shí)期內(nèi)的人才需求水平，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者為滿(mǎn)足這種人才需求水平做出相應(yīng)的行動(dòng)規(guī)劃。從根本上來(lái)說(shuō)，人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個(gè)要素之上： 與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其各階段目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)及其他各方面目標(biāo)之間的聯(lián)系。 通過(guò)不斷改進(jìn)（Continuous lmprovement）、繼承深度分析（Succession Depth Analysis）和減少挽留風(fēng)險(xiǎn)（Reducing RetentionRisk），為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。 決定應(yīng)當(dāng)如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員。 改變?nèi)?/p>

2、力資源部門(mén)的任務(wù)和運(yùn)營(yíng)。要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái) 人員流程的第一個(gè)要素是它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)（包括為期2年以?xún)?nèi)的短期目標(biāo)，為期25年的中期目標(biāo)，以及時(shí)間跨度為5年以上的長(zhǎng)期目標(biāo)）和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。比如說(shuō)有一家名aqXYZ的公司，它的主要業(yè)務(wù)是為飛機(jī)制造商提供零部件。根據(jù)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將把自己的業(yè)務(wù)范圍由零部件產(chǎn)品擴(kuò)展到解決方案包括那些能夠挽留客戶(hù)，并同時(shí)帶來(lái)一定收人的售后服務(wù)項(xiàng)目。它的目標(biāo)還包括要爭(zhēng)取到非航空業(yè)客戶(hù)。為了配合這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施，人員流程必須為公司配備一些掌握這些技能的新的人

3、員組合。雖然目前公司有很多人都是自己行業(yè)內(nèi)的佼佼者，但為了執(zhí)行新的戰(zhàn)略，公司卻不得不對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新評(píng)估，并聘請(qǐng)一些新的銷(xiāo)售天才。哪些人的技能已經(jīng)過(guò)時(shí)了呢？如何對(duì)工程師進(jìn)行培訓(xùn)，以使其能夠適應(yīng)新的崗位需求？培訓(xùn)需要多長(zhǎng)時(shí)間？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？一個(gè)組織當(dāng)中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異的人但無(wú)法滿(mǎn)足組織未來(lái)的發(fā)展需要，對(duì)這種人員的確定是一個(gè)比較復(fù)雜的社會(huì)流程誰(shuí)愿意告訴那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標(biāo)”呢？但這個(gè)流程是誰(shuí)也無(wú)法逃避的，我們描述的這種人員流程使得領(lǐng)導(dǎo)者不得不直面這個(gè)問(wèn)題。人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間的結(jié)合還可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自己在未來(lái)的一段時(shí)間里即將面對(duì)的挑戰(zhàn)。XYZ

4、公司需要對(duì)自己的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)于一家準(zhǔn)備向現(xiàn)有客戶(hù)提供服務(wù)的組織來(lái)說(shuō)，這種改進(jìn)是關(guān)鍵而必要的。為了完成這種改進(jìn)，公司不僅需要聘請(qǐng)新的專(zhuān)業(yè)人才，而且需要對(duì)售后服務(wù)部門(mén)進(jìn)行改進(jìn)，使其成為一個(gè)直接對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)的部門(mén)，專(zhuān)注于新的工作，并擔(dān)負(fù)起新的責(zé)任。要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道 為了實(shí)現(xiàn)中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。你首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對(duì)其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來(lái)的工作崗位。這些工作最終將為你的公司建立一個(gè)數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)人候選群體。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比這個(gè)更重要了。領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)：在建立領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)

5、渠道的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格無(wú)疑是一種非常有用的工具。該總結(jié)將一個(gè)小組中每個(gè)人的業(yè)績(jī)與行為進(jìn)行了一番對(duì)比。比如說(shuō)，在XYZ公司，該表格不僅顯示了哪些銷(xiāo)售執(zhí)行官贏(yíng)得了一份大合同（業(yè)績(jī)），而且還顯示了在此過(guò)程中，有哪些人得到了別人的配合，哪些人屬于孤軍作戰(zhàn)（行為）。解決方案的銷(xiāo)售通常都屬于一種團(tuán)隊(duì)作業(yè)，所以那些喜歡充當(dāng)個(gè)人英雄的銷(xiāo)售人員就需要培養(yǎng)一種新的行為習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力，哪些人應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚?；那些既擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚蔚娜吮环旁谟疑蠙?。?lèi)似地，它還可以告訴我們，哪些人雖然已經(jīng)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，但還需要一些行為改進(jìn)，以及哪些人在業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)方

6、面都沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格是多種信息的綜合，它包括了一個(gè)組織的不斷改進(jìn)總結(jié)，繼承深度分析和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析。不斷改進(jìn)總結(jié)：表面上看來(lái)，不斷改進(jìn)總結(jié)表格非常類(lèi)似于傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表格。二者的不同之處就在于，不斷改進(jìn)總結(jié)表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)比如說(shuō)取得的成就和沒(méi)有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，不斷改進(jìn)總結(jié)表格可以幫助員工提高自己的業(yè)績(jī)水平。讓我們以某公司的營(yíng)銷(xiāo)副總裁蘇珊#8226;詹姆士為例。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表格上的結(jié)果，她被認(rèn)為是一位高潛力人士。她在2001年的工作可謂碩果累累：她不僅為新的解決方案銷(xiāo)售制定了新的市

7、場(chǎng)戰(zhàn)略，而且還為歐洲市場(chǎng)制定了營(yíng)銷(xiāo)和利潤(rùn)改進(jìn)戰(zhàn)略。2002年，她的工作重點(diǎn)就是繼續(xù)將她所制定的新的市場(chǎng)戰(zhàn)略推向深入，尤其是在供應(yīng)鏈管理方面。雖然已經(jīng)做到以客戶(hù)為核心，并對(duì)自己的行業(yè)和產(chǎn)品有了非常深刻的了解，可她還是需要進(jìn)行一些重大的改進(jìn)。比如說(shuō)，她必須學(xué)會(huì)如何通過(guò)指導(dǎo)來(lái)組建新的團(tuán)隊(duì)，而且還要幫助那些表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期水平的下屬尤其是那些在歐洲市場(chǎng)工作的員工進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)為了配合銷(xiāo)售方案銷(xiāo)售項(xiàng)目的開(kāi)展，她還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個(gè)組織當(dāng)中。不斷改進(jìn)總結(jié)為組織未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔(dān)更大責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者候選人。蘇珊還要在她現(xiàn)在的工作崗位上再待兩年，此后

8、她的下一個(gè)工作將是部門(mén)總裁。繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析：繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析是一個(gè)組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道的基礎(chǔ)。綜合在一起之后，這兩項(xiàng)工作的實(shí)際內(nèi)容就等于這樣一個(gè)口號(hào)，“人才是我們最重要的資產(chǎn)，也是我們以后討論個(gè)體發(fā)展需要和工作變動(dòng)的基礎(chǔ)?！背酥?，繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析的另一個(gè)重要作用是挽留人才，同時(shí)替換掉那些業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。挽留風(fēng)險(xiǎn)分析主要關(guān)注一個(gè)人的銷(xiāo)售能力、他的流動(dòng)性潛力，以及他的離開(kāi)可能給公司帶來(lái)的損害。如果在當(dāng)前的工作崗位上時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的話(huà)，他很可能感到自己升遷無(wú)望了，在這種情況下，他就很容易產(chǎn)生跳槽的念頭。比如說(shuō)蘇珊，她對(duì)公司在未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。如果她要離開(kāi)

9、的話(huà)，XYZ公司肯定會(huì)盡力挽留她。公司可能會(huì)立刻認(rèn)識(shí)到她的重要性，對(duì)她的成就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)向她解釋公司的未來(lái)計(jì)劃。同時(shí)，為了激發(fā)她的斗志，公司還會(huì)給她更多升遷的機(jī)會(huì)。繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來(lái)?yè)?dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作。同時(shí)它還能確保一些具有很高潛力的人才不會(huì)被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會(huì)輕易跳槽到其他公司。在一些像通用電氣、高露潔和霍尼韋爾這樣的大公司里，人員流程已經(jīng)給它們帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在20世紀(jì)90年代中期，通用電氣已經(jīng)由于其人才培養(yǎng)而聞名企業(yè)界，而它的所有部門(mén)總裁也都成了公司竭盡全力挽留的對(duì)象。這些人不斷在各大公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議上被談到，并且成為頂級(jí)

10、獵頭公司瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。針對(duì)這種情況，通用電氣舉行了一個(gè)論壇，專(zhuān)門(mén)討論公司應(yīng)如何通過(guò)股票期權(quán)等方式來(lái)挽留他們。盡管如此，可當(dāng)一個(gè)處于重要崗位上的人離開(kāi)之后，公司還是能夠在24小時(shí)之內(nèi)找到合適的人選來(lái)接替他的工作。比如說(shuō)，當(dāng)通用電氣家用電器部門(mén)總裁拉里#8226;約翰遜于2001年宣布自己將離開(kāi)通用電氣，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門(mén)各級(jí)人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個(gè)危險(xiǎn)。一個(gè)是組織惰性，當(dāng)長(zhǎng)久投有工作變動(dòng)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個(gè)問(wèn)題是升遷過(guò)快（一個(gè)明顯的例子就

11、是，在很多網(wǎng)絡(luò)公司當(dāng)中，很多都是那些20剛過(guò)，絲毫沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人在主持大局。）拉姆：如果處理不當(dāng)?shù)脑?huà)，繼承深度、對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的挽留以及對(duì)當(dāng)下經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的滿(mǎn)足之間的平衡取舍可能會(huì)給公司帶來(lái)巨大的麻煩。比如說(shuō)最近一家大型多種經(jīng)營(yíng)公司就遇到了這種麻煩。該公司的第二大部門(mén)（就利潤(rùn)來(lái)源的角度而言）一直處于不斷擴(kuò)展之中。但當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)已經(jīng)開(kāi)始惡化行業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，而且至少在未來(lái)兩年時(shí)間內(nèi)不會(huì)有任何轉(zhuǎn)好的跡象。該部門(mén)總裁明年就要退休，所以他的繼任者將面臨重大挑戰(zhàn)。除了成本削減措施之外，他還需要從成本控制中心開(kāi)始對(duì)部門(mén)進(jìn)行重組包括各自的生產(chǎn)線(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)、法律、人力資源、財(cái)務(wù)和工程人員，直到各級(jí)管理人員都將面臨

12、重新調(diào)整。當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備接替這項(xiàng)工作的有兩個(gè)候選人。一個(gè)是保羅，他今年40歲，是一位非常成功的營(yíng)銷(xiāo)人員，深受客戶(hù)和同事們的贊賞，他來(lái)自本部門(mén)，被認(rèn)為非常有可能在七八年時(shí)間內(nèi)成為本部門(mén)的CEO。另一位候選人名叫羅杰，大約55歲，是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人員，曾經(jīng)在其他兩個(gè)部門(mén)有過(guò)輝煌的記錄。由于還有六年就要退休了，所以他不大可能成為未來(lái)的CEO。公司CEO非常欣賞保羅，但部門(mén)總裁卻由于不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而對(duì)這個(gè)年輕人產(chǎn)生了懷疑。他認(rèn)為，根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，公司需要采取強(qiáng)硬措施削減成本、與供應(yīng)商談判，甚至對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行重新定位，所以他擔(dān)心從來(lái)沒(méi)有主持過(guò)成本控制工作的保羅可能無(wú)法勝任這項(xiàng)工作。而羅杰卻很有可能

13、取得成功畢竟，他有著豐富的成本控制工作經(jīng)驗(yàn)，而且能夠做出一些比較強(qiáng)硬的決策。但在CEO看來(lái)，如果讓羅杰擔(dān)任這項(xiàng)工作的話(huà)，公司的繼承渠道很可能出現(xiàn)斷裂。保羅很可能會(huì)選擇辭職，而其他正準(zhǔn)備進(jìn)入繼承渠道的人也會(huì)重新考慮自己的前途。而且，他還認(rèn)為，如果選擇羅杰的話(huà)，渠道中的其他領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為公司在提拔人才的時(shí)候過(guò)于謹(jǐn)慎了?！拔覀兛梢韵茸尡Ａ_試一下，”CEO說(shuō)，“他是好樣的，我相信他一定能勝任這份工作。”部門(mén)總裁表示反對(duì)，“但如果選擇錯(cuò)誤的話(huà)，我們面臨的將是一場(chǎng)災(zāi)難，”他說(shuō)道，“這個(gè)部門(mén)對(duì)我們公司非常重要，如果出了問(wèn)題，華爾街不會(huì)原諒我們的。而且坦白地說(shuō)，我并不認(rèn)為保羅是一個(gè)合適的人選。”一番討論之后，C

14、EO和部門(mén)總裁認(rèn)為他們需要聽(tīng)取更多的意見(jiàn)。隨后他們和公司的CFO以及人力資源部門(mén)主管一起組成了一個(gè)四人小組，他們一起激烈爭(zhēng)論了四個(gè)小時(shí)，最終大家一致同意保羅并不是這份工作的最佳人選在討論的過(guò)程中，大家對(duì)保羅有了更多的了解。從記錄上來(lái)說(shuō)，他并沒(méi)有犯過(guò)任何大的過(guò)失，但問(wèn)題是他沒(méi)有遇到什么逆境，所以他很可能無(wú)法應(yīng)付公司當(dāng)前所面臨的形勢(shì)。而且，他們還認(rèn)為保羅也不能被列入公司CEO的候選人名單。從這次經(jīng)歷當(dāng)中，該公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)到了一個(gè)重要的教訓(xùn)。由于意識(shí)到了自己不能單從表面上判斷一個(gè)人的潛力水平，他們決定為公司的領(lǐng)導(dǎo)輸送管道建立更為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人即使最優(yōu)秀的人員流程也

15、未必能做到量才適用，而且也不能使每個(gè)人的表現(xiàn)都達(dá)到預(yù)期水平。有些人并不能勝任他當(dāng)前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級(jí)的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開(kāi)自己當(dāng)前任職的公司。而評(píng)價(jià)一個(gè)人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類(lèi)人區(qū)別開(kāi)來(lái)，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會(huì)給人們帶來(lái)一些痛苦的決定。拉里：在選擇完畢之后，你還有一些更為重要的事情要辦。你們已經(jīng)對(duì)某人進(jìn)行了仔細(xì)的討論、征求了各方面的意見(jiàn)，并最終達(dá)成了一個(gè)大家都認(rèn)可的結(jié)論。但實(shí)際情況是，無(wú)論這個(gè)人到目前為止取得了多大的成功，每次提拔還都是一個(gè)新的決策，你不能想當(dāng)然地認(rèn)為他就一定能夠在新的職位上繼續(xù)自己以往的輝煌。表現(xiàn)不佳的人通常都無(wú)法完成自

16、己的預(yù)定目標(biāo)。他們不能始終如一地兌現(xiàn)自己的承諾，或者是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平，或者是由于其他原因。比如說(shuō)有位領(lǐng)導(dǎo)者遇到了勞工問(wèn)題，員工們希望組成工會(huì)。雖然這不一定是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍所在，但為了保持公司的正常運(yùn)營(yíng)，通常領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該采取措施避免這種情況的發(fā)生。如果他不能挺身而出，說(shuō)服人們不要組織工會(huì)的話(huà)，我們就認(rèn)為他的表現(xiàn)是不合格的。當(dāng)然，這并不意味著他們不可救藥，而只能說(shuō)他們的表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平罷了。遇到這種情況時(shí)，你就應(yīng)該快速而公平地做出對(duì)這個(gè)人的決定。比如說(shuō)，鮑勃是一個(gè)非常優(yōu)秀的制造部門(mén)工作人員，我們剛剛?cè)蚊麨橐患夜S(chǎng)的經(jīng)理，但一年的工作實(shí)踐表明，他根本不能勝任這個(gè)職位：他

17、既沒(méi)有對(duì)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，也沒(méi)有選派足夠的人手來(lái)完成運(yùn)營(yíng)部門(mén)的工作。我們必須采取措施來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。我們并不想解雇鮑勃他技術(shù)優(yōu)良，而且人緣極佳，所以我們把他調(diào)換到一個(gè)完全不同的工作崗位上，希望他能夠取得新的成功，然后再對(duì)其進(jìn)行下一步安排。還有一個(gè)叫希德的人，他在我們海外一家分公司的表現(xiàn)非常出色，而且他知道我們遲早需要一位總經(jīng)理來(lái)管理這家分公司的事務(wù)，但那個(gè)人并不是他。他是一位偉大的推銷(xiāo)員，但卻不大適合做領(lǐng)導(dǎo)者的工作。所以我們非常坦白地告訴他，他的長(zhǎng)項(xiàng)在于客戶(hù)關(guān)系管理，而不是戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)方面。他知道自己永遠(yuǎn)不會(huì)被任命為總經(jīng)理，但還是一直待在自己的工作崗位上，兢兢業(yè)業(yè)地完成自己的工作。有時(shí)在別

18、無(wú)選擇的情況下，你必須解雇某些人，但我建議你，一定要盡量使這個(gè)過(guò)程富有建設(shè)性。比如說(shuō)，我在聘請(qǐng)多哥的問(wèn)題上犯了個(gè)錯(cuò)誤因?yàn)樗麖膩?lái)不肯盡全力工作。這時(shí)我可以坦白地告訴他，“多哥，你被解雇了。你的表現(xiàn)并不能讓我們滿(mǎn)意，所以我們必須請(qǐng)你離開(kāi)?！钡绻疫@樣做的話(huà)，他就會(huì)對(duì)我懷恨在心，而且對(duì)于整個(gè)公司的看法也會(huì)很糟糕畢竟，他已經(jīng)在霍尼韋爾工作了一段時(shí)間，和我們的一些員工及客戶(hù)或潛在客戶(hù)都建立了一定的關(guān)系。如果他四處宣揚(yáng)霍尼韋爾殘酷的話(huà)，這對(duì)整個(gè)公司都沒(méi)有好處?；蛘呶铱梢越o他打個(gè)電話(huà)，告訴他，“你好，多哥。我們倆都犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我當(dāng)初可能并沒(méi)有向你詳細(xì)解釋這份工作的要求，而你的表現(xiàn)也不能令人滿(mǎn)意。我認(rèn)為我

19、們雙方都應(yīng)該做出一些犧牲來(lái)彌補(bǔ)由于我們的過(guò)錯(cuò)而造成的損失。首先，我會(huì)給你一年的薪水，因?yàn)檫@件事我也有責(zé)任。第二，如果某人要我推薦你，我也不會(huì)對(duì)他撒謊，我會(huì)告訴他們你在某些方面并沒(méi)有達(dá)到我們的要求，但我肯定不會(huì)造謠中傷你。第三，我們會(huì)盡量以一種體面的方式讓你離開(kāi)公司?！彼赡苷f(shuō)，“拉里，我想辭職。我會(huì)說(shuō)是自己希望改變一下工作?！蔽腋嬖V他，“我們都知道你并沒(méi)有辭職，但如果你愿意這樣的話(huà)，我們也不反對(duì)?！弊屓藗円砸环N體面的方式離開(kāi)自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個(gè)重要手段。有的時(shí)候，有些人可能早在你提醒他們之前就意識(shí)到自己的表現(xiàn)不能令人滿(mǎn)意。在返回霍尼韋爾之后，我并沒(méi)有把時(shí)間浪費(fèi)在加快公司運(yùn)營(yíng)步

20、伐上面。9#8226;11事件的余波使得速度問(wèn)題變得尤為迫切。我們當(dāng)時(shí)有一位經(jīng)理已經(jīng)50多歲，他是一個(gè)非常和善的人，工作也一直非常出色，但他為人缺乏激情，他說(shuō)，“我不喜歡公司目前的這種運(yùn)營(yíng)速度，所以我希望能夠在年底之前退休?！敝肋@件事之后，我對(duì)他的坦白表示了贊賞。我告訴他，“明年將是非常嚴(yán)峻的一年，一切都難以預(yù)料。我們必須采取措施加快公司的發(fā)展速度，所以你的決定是正確的，我們也將很公平地對(duì)待你?！币厮模簩⑷肆Y源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起如果你認(rèn)為，“在一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)文化當(dāng)中，人力資源管理的作用會(huì)大大降低”那你就錯(cuò)了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發(fā)生了重大改變。人力資源管理必須被整合到

21、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程當(dāng)中去，它必須與戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，以及評(píng)估活動(dòng)等結(jié)合起來(lái)。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)的工作必須更加以聘任為導(dǎo)向，并成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量。正像唐#8226;雷德林格霍尼韋爾國(guó)際人力資源部門(mén)高級(jí)副總裁說(shuō)的那樣，“為博西迪這樣的老板工作的難處就在于他什么都知道他既是公司的CFO，又是人力資源部門(mén)首席執(zhí)行官，同時(shí)還是一位主要的戰(zhàn)略家，但同時(shí)他還能夠保持對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)情況有著系統(tǒng)的理解，這就使得企業(yè)的人力資源部門(mén)必須不斷保持活力。他要求整個(gè)組織竭盡全力來(lái)最大限度地獲取利潤(rùn)。無(wú)論是對(duì)人力資源部門(mén)還是對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，他都只有一個(gè)要求：“我希望獲得更高的邊際利潤(rùn)，為此，我要求組

22、織部門(mén)必須聘請(qǐng)到最優(yōu)秀的人才，井以更快更有效的方式對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。我們應(yīng)該舉辦更多的培訓(xùn)項(xiàng)目，而培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問(wèn)題。人力資源部門(mén)的主要工作就是幫助我解決這些問(wèn)題。” “到達(dá)聯(lián)信公司之后，拉里所做的第一件事情就是培養(yǎng)人才。人力資源部門(mén)是我們升級(jí)的第一個(gè)要素。結(jié)果表明，這個(gè)戰(zhàn)略給我們?cè)谒蓄I(lǐng)域都帶來(lái)了巨大優(yōu)勢(shì)?！?“在我職業(yè)生涯早期的時(shí)候，形勢(shì)與今天的大不相同。經(jīng)理們只是指派人力資源部門(mén)的工作人員去執(zhí)行某項(xiàng)具體的工作。比如說(shuō)，如果公司準(zhǔn)備關(guān)閉一家工廠(chǎng)，這時(shí)人力資源部門(mén)主管的主要任務(wù)就是與工會(huì)進(jìn)行談判，而今天的人力資源部門(mén)的工作已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。他們必須對(duì)整個(gè)公司

23、的發(fā)展?fàn)顩r有著更為全面的了解，知道如何幫助公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定的商業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃，從工作內(nèi)容的角度來(lái)講，他們今天的角色有點(diǎn)像以前的CFO。人力資源部門(mén)不僅要懂得如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何艘舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題，還要學(xué)會(huì)更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問(wèn)題。比如說(shuō)，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進(jìn)行思考，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來(lái)?！?雖然目前大多數(shù)公司的人力資源部門(mén)還沒(méi)有發(fā)展到以結(jié)果為導(dǎo)向的水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。比如說(shuō)，在Baxter國(guó)際公司，大力資源部門(mén)已經(jīng)在評(píng)估、培養(yǎng)和提拔人員的工作中發(fā)揮了非常大的作用，并對(duì)公司的戰(zhàn)略計(jì)

24、劃制定過(guò)程產(chǎn)生著重要的影響。Baxter是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險(xiǎn)條件下工作的人們提供保健產(chǎn)品和服務(wù)。該公司的目標(biāo)是在今后十年時(shí)間內(nèi)，通過(guò)擴(kuò)大公司在生物、制藥、醫(yī)療設(shè)備、信息和服務(wù)方面的營(yíng)業(yè)額使公司的收人增加一倍，由現(xiàn)在的70億美元增加到140億美元。人才選拔在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過(guò)程中起到了非常關(guān)鍵的作用。CEO哈里#8226;杰森#8226;克雷莫利用勿世紀(jì)90年代后半期（當(dāng)時(shí)他還在擔(dān)任公司的CFO）的時(shí)間來(lái)對(duì)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組把那些增長(zhǎng)緩慢的部門(mén)出售，同時(shí)把各項(xiàng)資金籌措到位。舀他于1999年被任命為公司CEO的時(shí)候，他把人員流程作為自己的三大工作重點(diǎn)之一（另外兩個(gè)分別是：客戶(hù)和病人

25、，以及為投資者提供豐厚助回報(bào)）?？死啄退膱?zhí)行管理團(tuán)隊(duì)（EMT：Executivc Management Team）在人員選拔和培養(yǎng)方面投入了大量精力，整個(gè)公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員流程被緊密地連接到了一起。Baxter的增長(zhǎng)規(guī)劃人員、執(zhí)行人員和人力資源部門(mén)人員緊密協(xié)作，列出了公司在今后幾年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所必需的主要技能。比如說(shuō)，公司人力資源部門(mén)高級(jí)副總裁塔克告訴我們，“通過(guò)2001年的戰(zhàn)略增長(zhǎng)規(guī)劃工作，我們列出了把戰(zhàn)略性臨床營(yíng)銷(xiāo)、管理事物中的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和賠償問(wèn)題作為公司需要強(qiáng)化的三大要素。隨后我們建立了一些團(tuán)隊(duì)來(lái)詳細(xì)總結(jié)出公司所需要的主要技能、我們目前所擁有的資源，以及我們今后需要采取的主要

26、工作步驟?！睋?dān)任團(tuán)隊(duì)指揮的是一些執(zhí)行人員：Bsxter的質(zhì)量組織部門(mén)主管負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)賠償工作，一名營(yíng)銷(xiāo)副總裁負(fù)責(zé)指揮營(yíng)銷(xiāo)工作，而管理問(wèn)題工作小組則由管理事務(wù)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)。在這個(gè)過(guò)程中，執(zhí)行官們也在領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)、跨地區(qū)工作小組方面獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。確定今后需要采取的主要工作步驟是Baxter的戰(zhàn)略流程當(dāng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在每年一度的工作評(píng)估（為期半天）當(dāng)中，公司執(zhí)行人員、人力資源部門(mén)副總裁、克雷莫和塔克列出了各業(yè)務(wù)部門(mén)和地區(qū)的一些主要工作崗位需求，并采取相應(yīng)措施確保公司選派適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)填充這些工作崗位。但這次評(píng)估只是整個(gè)流程的一部分，在很多重要的問(wèn)題上，克雷莫和塔克也經(jīng)常以一種非正式的方式與公司各部門(mén)

27、領(lǐng)導(dǎo)以及他們的人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)交換意見(jiàn)。值得提醒讀者注意的是，我們這里所說(shuō)的重要工作崗位不一定是指那些高級(jí)別的崗位?！八鼈兊募?jí)別也可以很低，”塔克說(shuō)，“比如說(shuō)那些負(fù)責(zé)產(chǎn)品測(cè)試的人，他們的級(jí)別并不高，但他們的工作卻對(duì)我們?cè)诮窈笕甑膽?zhàn)略執(zhí)行有著直接的影響。在這種情況下，我們就會(huì)考慮這樣一些問(wèn)題，根據(jù)公司目前的腎臟業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，我們應(yīng)該對(duì)哪些工作崗位給予特別的重視？然后我們就會(huì)對(duì)目前處于這些工作崗位上的員工進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)。其原因就在于，如果某個(gè)崗位對(duì)我們今后三年的戰(zhàn)略執(zhí)行特別重要的話(huà)，我們就必須確保找到最優(yōu)秀的人來(lái)完成這些工作。適當(dāng)?shù)娜诉x必須馬上得到確定，因?yàn)檫@些工作非常重要，我們根本沒(méi)有時(shí)間可供浪

28、費(fèi)?！薄斑@就迫使執(zhí)行人員不得不確認(rèn)出那些至關(guān)重要的崗位。第一年，我們要求經(jīng)理們匯報(bào)哪些是最重要的工作崗位，幾乎所有人給出的答案都是那些直接向自己匯報(bào)工作的人?？吹浇Y(jié)果后，我告訴他們，“哦，不錯(cuò)，你們部門(mén)的銷(xiāo)售副總裁非常重要，但如果從你在明年的新戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，他可能并不是最重要的。”“在評(píng)判一個(gè)人是否勝任自己崗位的時(shí)候，我們通常將評(píng)判對(duì)象分的三類(lèi)：非常合適；有些牽強(qiáng)；不合適。如果一個(gè)人非常適合他目前的工作崗位的話(huà)，我們就只需要對(duì)他的工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督就可以了。如果一個(gè)人的工作還算勉強(qiáng)令人滿(mǎn)意，這就意味著我們需要對(duì)其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說(shuō)他可能只是不大善于管理財(cái)務(wù)罷了，這時(shí)我們就需要給他派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。而如果一個(gè)人顯然不能勝任自己的崗位的話(huà)，我們就會(huì)設(shè)法讓其離開(kāi)公司，或者讓其他人接替他日前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評(píng)判工作都必須在六個(gè)月內(nèi)結(jié)束?！薄案邔宇I(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名板”即為公司大約325名副總裁位置選拔適當(dāng)?shù)暮蜻x人充分顯示了Baxter的新人員流程的潛力?！八鼛椭覀兣まD(zhuǎn)了整個(gè)公司的文化，”塔克說(shuō)。每個(gè)星期四，塔克都會(huì)給公司的150名高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)去一封語(yǔ)音郵件，告訴他們哪些