某咨詢公司思考企業(yè)問題的方法

1、員都熱衷于解決問題。正如一位項(xiàng)目經(jīng)理所說的：的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法無論它是什么方 法，而達(dá)到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問： “為什么某件事情要這 樣做？這是不是所能采取的最好的方法？” 你不得不從根本上對一切事情抱 懷疑態(tài)度。一、建立解決方案像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個重要特征。當(dāng)團(tuán) 隊(duì)成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決方法會 是：以事實(shí)為基礎(chǔ)嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化以假使為導(dǎo)向在麥肯錫，3是一個神奇的數(shù)字。在公事，事情都是以3出現(xiàn)的。請注意，我列的這個問 題有三個方面。拿一個復(fù)雜的問題請教一名麥肯錫顧問，你很可能會聽到： “有三個

2、方面的 原因”當(dāng)然，接下來就會有真正的麥肯錫顧問層次一一按由高到低的順序排列：客戶、 公司、你。在本章中，你將確切地把握這三個特征的含義是什么，以及你如何能夠 在自己的企業(yè)里運(yùn)用它們。1 1、事實(shí)是友善的事實(shí)是你用以鋪就解決措施之路的磚石， 事實(shí)也是建立支撐這一措施的 柱子的磚石，不要害怕事實(shí)。在麥肯錫公司，解決問題是從事實(shí)入手的。在進(jìn)行項(xiàng)目的第一天，團(tuán)隊(duì) 的所有成員要對成堆的資料和內(nèi)部研究報告進(jìn)行梳理，收集到足夠的事實(shí)， 以便在第一次團(tuán)隊(duì)會議上對他們的那一部分問題進(jìn)行說明。 在總結(jié)出了最初 的假定之后，團(tuán)隊(duì)會沖出去收集必需的事實(shí)用以支持或反駁最初的假定（這 是在完成了適當(dāng)?shù)姆治鲋螅?。麥肯

3、錫思考企業(yè)問題的方法麥肯錫存在的目的就是為了解決企業(yè)問題。在麥肯錫獲得成功的咨詢?nèi)私鉀Q問題不是你在麥肯錫要做的一件事情，它是你在麥肯錫要做的事情當(dāng)你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實(shí)就是你存在的理由。正 如以為前SEM所觀察到的:當(dāng)你剝離了麥肯錫用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之后， 下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質(zhì)量的分析，與之相伴的還有 對待收集事實(shí)的積極態(tài)度。SEM資深項(xiàng)目經(jīng)理。在許多情況下，作為初級合伙人，SEM負(fù)責(zé)多重研究，還要騰出一部分精力用于維護(hù)客戶關(guān)系。SEM承擔(dān)合伙的所有壓力，但所得要低一些。為什么事實(shí)在麥肯錫做生意的方法中處于如此重要的地位？這有兩方 面

4、的原因。首先，事實(shí)彌補(bǔ)了內(nèi)在的直覺的缺乏。大多數(shù)麥肯錫顧問都是通 才，他們對很多事情都有所了解。隨著他們經(jīng)驗(yàn)的積累和職位的提高，他們 會對很多事情非常了解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如 實(shí)際工作人員，比如說，在對易腐食物的庫存管理實(shí)踐方面， 他們就比不上 那些已經(jīng)在StoP&ShoStoP&Shop p公司中一直從事分銷工作達(dá) 1 10 0年之久的職員。對于 一項(xiàng)存貨管理問題，也許在 1010 秒鐘之內(nèi)內(nèi)在本能就會告訴這些家伙解決的 方法（盡管他們也可能比較善于審視事實(shí)） ，但麥肯錫則必須先看事實(shí)。其次，事實(shí)架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一名典

5、型的“咨詢顧問”應(yīng)該是在其所在院校的名列前茅的畢業(yè)生（至少在美國 是如此），在一家大公司工作過兩到三年， 而且在一所名牌商學(xué)院獲得了 MBAMBA學(xué)位。他們的年齡大約在 2525 歲左右。在其第一個項(xiàng)目中，他們也許得向一 家名列財富 5050 強(qiáng)的首席執(zhí)行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對以為 剛剛培訓(xùn)出爐、年齡只有 2727 歲的 MBAMBA 所說的話是不會給予多少信任的， 除 非有足夠分量的事實(shí)支持他們。對于向其老板提交建議的初級主管而言，情 況也一樣。咨詢顧問：入門層次的麥肯錫管理顧問，一般具有MBAMBA 學(xué)位。從技 術(shù)上講，任何一位管理顧問，即便是資深項(xiàng)目經(jīng)理，只要還未成為合 伙

6、人，他就仍然是公司的咨詢顧問。盡管（或者也許是因?yàn)椋┦聦?shí)很有威力，許多生意人卻害怕事實(shí)。也許 他們害怕一旦他們對事實(shí)看的太清楚的話， 他們或者是他們上面的某些 人有可能會不喜歡他們所看到的事實(shí)?；蛟S他們以為只要他們不去看， 那些令人討厭的事實(shí)就會煙消云散，但事實(shí)是不會煙消云散的。躲避事實(shí)所 開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實(shí)會水落石出。你必須不怕事實(shí)。要捕 捉事實(shí)，利用事實(shí)，但不要害怕事實(shí)。2 2、對 MECMEC 泰然處之在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚， 在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。MECMEC（讀作“ me-seeme-see”代表“相

7、互獨(dú)立，完全窮盡”。在麥肯錫，這是 解決問題過程中的要素。 從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻起， MECMEC，E E 就被灌輸進(jìn)了他們的腦海。有麥肯錫管理顧問提供的每一份文件（包括內(nèi)部 備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件）都應(yīng)該是“相互獨(dú) 立，完全窮盡”的。問任何一位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深？他們會告訴你：“ MECEMECE MECEMECE MECEMECEMECMECffl最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECEMECE 從你的解決方案的最高層次開始一一列出你所必須解決的問題的各項(xiàng) 組成內(nèi)容。當(dāng)你覺得這些內(nèi)容已經(jīng)

8、確定以后，仔細(xì)琢磨它們。是不是每一項(xiàng) 內(nèi)容都是獨(dú)立的、可以清楚區(qū)分的事情？如果是， 那么你的內(nèi)容清單就是 “相 互獨(dú)立的”。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項(xiàng)（而且是 惟一的一項(xiàng)），也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列 的內(nèi)容就是“完全窮盡的” 。假定你的團(tuán)隊(duì)正在為美國著名的制造商阿卡米 飾品作一項(xiàng)研究。你面對的問題是“我們需要銷出更多的飾品” 。你的團(tuán)隊(duì) 也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售： 改變把飾品賣給零售商的方式。 改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。 減少飾品的單位成本。即便這個清單看起來相當(dāng)普通，那也沒什么問題。在接下來的部分，我們將深入討論轉(zhuǎn)向細(xì)節(jié)

9、層次的問題。關(guān)鍵是這個清單要符合假定你加入了另外一項(xiàng)內(nèi)容，比如說： “重新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序。 ”這個 問題與你已經(jīng)提出的三個問題如何相一致呢？這當(dāng)然是一個重要的問題， 但 它并非是與其他問題相一致的第四點(diǎn)。 它處于“減少單位成本” 之下，與“調(diào) 整分銷系統(tǒng)”、“改善存貨管理”這一類的問題是并列的。為什么？因?yàn)樗?這些都是介紹飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項(xiàng)（或者是全部） 與清單上其他三項(xiàng)列在一起就會造成重疊。 重疊意味著作者思路含混不清而 導(dǎo)致讀者的困惑。一旦你做到了清單上的所有內(nèi)容都是獨(dú)立的、 清楚的（即“相互獨(dú)立”）， 你還必須進(jìn)行審視， 以保證它同時還囊括了與這一問題有關(guān)的所有

10、問題或事 項(xiàng)（即“完全窮盡” ）。讓我們回到“從新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序” ，把這個內(nèi)容 放在“減少單位成本”之下?，F(xiàn)在有一位團(tuán)隊(duì)成員提出： “我們應(yīng)該考慮通 過生產(chǎn)程序得高飾品質(zhì)量的問題。 ”她的意見是對的。 這是不是意味著因?yàn)檫@種固有的正確性你就應(yīng)該把它 當(dāng)成“重新調(diào)整”這樣的問題呢？并非如此，你應(yīng)該重新理一下你的單子， 把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本” 列在“減少單位成本” 之下，把“重 新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善MECEMECE 勺要求。飾品質(zhì)量”列在“改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷 方式”之下?，F(xiàn)在你的單子看起來就類似這樣了：改變把飾品賣給零售商的方式。 改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。

11、重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量。減少飾品的單位成本。重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本。假定你的團(tuán)隊(duì)還提出了一些并不適合主要內(nèi)容的有意思的想法， 那怎么 辦？你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡米公司。你可以把它們單 歸為一類，但那樣一來你的內(nèi)容就太龐雜了。一份令人滿意的麥肯錫問題清 單所含的最頂層的一級內(nèi)容不會少于 2 2 個，也不會多于 5 5 個（當(dāng)然，最好是 3 3 個）。對這種兩難的情況有一種解決辦法充滿魔力的分類： “其他事項(xiàng)”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項(xiàng)”可以列入。但是，這里也有一個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項(xiàng) 這看起來有一點(diǎn)不倫不類

12、。把它囊括在次一級的內(nèi)容中就沒什么問題，但 放在一個總體情況介紹的第一層， 那就顯得太突出了。 所以稍微多費(fèi)點(diǎn)心思， 盡量把那些出類拔萃得主意放在最高一層。只有你能夠做到的才叫機(jī)遇。而 且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項(xiàng)”會幫你保持 MECEMECE3 3、在第一次會議上解決問題最初的假設(shè)解決一個復(fù)雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。 最初的假設(shè)便是你 解決問題的地圖。最初的假設(shè)是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱， 也是最難于解釋清楚 的。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把這一節(jié)分成 了三個部分： 定義最初的假設(shè)。 創(chuàng)造最初的假設(shè)。 檢驗(yàn)最初的假設(shè)。定義最初的假設(shè)最初的

13、假設(shè)的實(shí)質(zhì)是“在你開始之前找出問題的解決方法” 。這聽起來 有點(diǎn)自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位于城里你不熟悉的地方。你 知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉(zhuǎn)， 然后在接下來的第一個路口右 轉(zhuǎn)，這樣你就正好到了那個街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那兒你 只要沿著你認(rèn)定的方向走就行了。祝賀你，你有了一個最初的假設(shè)。解決商業(yè)問題要比找一家餐館復(fù)雜得多， 但最初的假設(shè)所起的作用是樣的。它是一張路線圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決方 法。如果你的最初假設(shè)是正確的，那么解決問題便意味著通過實(shí)事求是的分 析來填這張圖的細(xì)節(jié)。讓我們回到上一

14、部分的阿卡米飾品公司。 你和你的團(tuán)隊(duì)必須為這個飾品 生產(chǎn)單位找出一個增加銷售的辦法。 在你們用頭腦風(fēng)暴法調(diào)動了自己關(guān)于飾 品這一行業(yè)的所有知識之后 （但這是在你們花費(fèi)了大量時間收集分析事實(shí)之 前），你也許會得出如下一些最高一層的最初假設(shè)：我們可以通過如下手段增加飾品銷售：改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。 減少飾品的單位成本。正如我在下一部分所要講的那樣， 接下來你要做的是把關(guān)于每一個問題 的下一個或下兩個層次的細(xì)節(jié)記下來， 以便在證明或反駁每一個假設(shè)時確定 你所需要的分析。記住，假設(shè)僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初 假設(shè)是正確的，那么，沿著這

15、條路走上幾個月，它就會成為你進(jìn)行情況說明 時的第一張幻燈片。如果證明是錯了，那么通過證明它的錯誤，你也會得到 通向正確答案的足夠信息。通過在紙上把你的最初假設(shè)寫下來，決定自己如 何證明或反駁它，你就已經(jīng)建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的 解決方法的路線圖。創(chuàng)造最初的假設(shè)當(dāng)事實(shí)和結(jié)構(gòu)結(jié)合起來時，最初的假設(shè)就出現(xiàn)了。因此 , , 作為創(chuàng)造最初假設(shè)的第一步 , , 你必須從事實(shí)出發(fā)。然而 , ,要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之 前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工 作。一位前麥肯錫資深項(xiàng)目經(jīng)理有一套創(chuàng)造最初假設(shè)的好辦法：在項(xiàng)目開始的時候，我只是盡可能地努力消化事實(shí)

16、基礎(chǔ)。我會坐下來， 用一兩個小時的時間去翻這個行業(yè)的出版物并不完全是為了收集事實(shí)， 而是吸收這個行業(yè)的一些氣息：這句行話是什么意思，目前行業(yè)的基本情況 是什么。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到了解這一特殊行業(yè)的人。這 是提高速度最快、也是最有效的方法。在創(chuàng)造最初假設(shè)的時候，你并不需要全部的事實(shí)，只要足以對這個行業(yè) 和問題有一個較好的全面認(rèn)識就行了。如果問題出在你自己的企業(yè)，可能事 實(shí)早就在你的頭腦里了。這很不錯，但僅有事實(shí)是不夠的。你還必須把結(jié)構(gòu) 作用于其上。使最初的假設(shè)結(jié)構(gòu)化是從把問題分成其組成部分關(guān)鍵驅(qū)動因素開 始的。接下來，做出關(guān)于關(guān)鍵驅(qū)動因素的可討論的建議方案。這一點(diǎn)極其重 要。假定

17、你的企業(yè)的利潤很大程度上受到氣候的影響，實(shí)際上，氣候就是在 特定季節(jié)決定利潤的關(guān)鍵驅(qū)動因素。 “我們必須向上帝禱告， 乞求好的氣候”， 這不是一個可討論的建議方案。另一方面， “我們必須減少自己在氣候變化面前的弱點(diǎn)”則是一個可討論的、最高一層的建議方案。下一步， 你 必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成 問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產(chǎn)生什么問題？考慮一下每 一個問題的可能答案。然后再向下一層次進(jìn)行。對于每一個問題，你需要做 哪些分析來證明或反駁你的假設(shè)？如果在你的團(tuán)隊(duì)中沒有什么經(jīng)驗(yàn)， 而爭論rH又很多，那么對于“什么是可以證明的、什么是不可以證明的”，就應(yīng)該有 一

18、種良好的感覺。這會有助于避免走進(jìn)死胡同。在阿卡米飾品的冋題中，假定你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)定銷售隊(duì)伍、顧客營銷策略和 生產(chǎn)成本是關(guān)鍵驅(qū)動因素。接下來你就得出了一張可討論的、最高一層建議 方案的單子作為你的最初假設(shè):我們可以通過如下手段增加飾品銷售:改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費(fèi)者的飾品的市場營銷方式。減少飾品的單位成本。一個問題。什么樣的分析能夠證明或反駁這一看法呢？你可以按照顧客的類型來 劃分每一個地區(qū)。如果超級市場在東北部地區(qū)的滲透高于其他任何地區(qū)，而 且高于其他形式的零售分銷，原因就找到了。當(dāng)你與東北部的銷售代表交談 時，你也許會發(fā)現(xiàn)，他們對超級市場的感覺要比其他銷售隊(duì)伍勝出一籌。如 果讓他們負(fù)責(zé)全國的超級市場而且達(dá)到了同樣的滲透率會怎么樣？這對飾品的銷售意味著什么?初的假設(shè)開始，然后在分岔為每一個問題。在你完成了問題樹之后，你就有了自己的解決問題圖。這一部分很簡單。在你必須深入挖掘以證明你的假設(shè)時，困難的部分就出現(xiàn)了。