產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段

1、第十章 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段阿姆拉穆-K K 夏皮羅目錄向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACEPACE）”的演變 零階段.第一階段 .第二階段 .第三階段 .5.5. .6.6. .9.9. .1.1.0.0. .利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展小結(jié).1.1.1.11.1.2.2.凡是真正改進(jìn)過(guò)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個(gè)階段。 有些公 司步子比其它公司快一些， 走的彎路也少些。 但無(wú)論如何， 每個(gè)具有世界水平的 公司必須要經(jīng)過(guò)這些階段，絕無(wú)捷徑可走。象新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過(guò)程需要一個(gè)演化的過(guò)程。 一個(gè)系統(tǒng)中， 只 有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。 將這些要素匯在一起就成

2、 了某個(gè)階段中構(gòu)成整個(gè)過(guò)程的代表性要素。 從某種意義上說(shuō)， 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有時(shí) 與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。 將下個(gè)階段的某一要素過(guò)早地引入到現(xiàn)階段是 毫無(wú)意義的， 就如同給一輛自行車(chē)加上渦輪增壓器一樣， 無(wú)助于速度的提高， 反 而增加了重量。每一階段都有不同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。 這是我們對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中采用的最佳手段和取 得的最佳業(yè)績(jī)作基準(zhǔn)研究后得到的一個(gè)最重要的發(fā)現(xiàn)。企業(yè)在階段轉(zhuǎn)變過(guò)程中， 業(yè)績(jī)明顯提高，而且常常是以躍進(jìn)式的方式進(jìn)行。開(kāi)發(fā)周期對(duì)開(kāi)發(fā)階段很敏感。 無(wú)效開(kāi)發(fā)或研究開(kāi)發(fā)效率等也是如此。 結(jié)果的可預(yù)測(cè)性也隨之加強(qiáng)。 每個(gè)階段中 的做法一旦形成規(guī)律， 成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分， 則各階段仍有不斷

3、改善、 提 高的可能。在這一章里， 我們將對(duì)每一階段進(jìn)行論述， 包括對(duì)各典型要素和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的 論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進(jìn)行哪方面的改善。 它使企業(yè)能較早地認(rèn)識(shí)到改善機(jī)會(huì)， 并對(duì)下一步改善所需付出的努力有較現(xiàn)實(shí)的 估測(cè)。向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）”的演變新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的演變可分為四個(gè)階段（如圖 10101 1 所示）：零階段一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需的要素根本不存在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗對(duì)企業(yè)的生存構(gòu)成威脅。第一階段這是一個(gè)典型的階段。 項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各 個(gè)職能部門(mén)，協(xié)調(diào)工作艱難而費(fèi)時(shí)。第二階段這一階段的特點(diǎn)是項(xiàng)目管理

4、在多層面上 （從核心小組到產(chǎn)品審 委員會(huì)）進(jìn)行跨部門(mén)的整合， 其結(jié)果是縮短了周期，最大程度地減少了無(wú)效開(kāi)發(fā)。 這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧。第三階段在第二階段成功實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)上， 在整個(gè)企業(yè)或跨項(xiàng)目的層 面上進(jìn)行整體計(jì)劃。 產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)策劃與項(xiàng)目管理聯(lián)系起來(lái)。 對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 管道進(jìn)行優(yōu)化管理， 取得戰(zhàn)略上的收益。 該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目 管理。flII.JWJIH昭 te 為怪心的同MF卡葉VIVI 1 1 F-F-1 1 VPVP 1TIr|i叫赴口燈JE閘頂Lir?PL r+no-1問(wèn)MCE潼化的齊！IV忖階瓊由于組織變化的速度有限，企業(yè)只

5、能按步就班，一步步完成演化過(guò)程。在某 一特定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來(lái)說(shuō)，要少于進(jìn)行改革或采 取其它改善措施所付出的努力。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的 主要要素，這需要一定的時(shí)間。要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí) 間。（憑已往的經(jīng)驗(yàn)， 徹底完成一個(gè)階段需要一至兩年時(shí)間。識(shí)和了解對(duì)發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素，素上而將其它有效的做法推遲一些。實(shí)際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過(guò)大。 荷運(yùn)作的？管理層推崇同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目。 質(zhì)量周期、QFDQFD、“顧客第一”、鼓勵(lì)創(chuàng)新、）因此，關(guān)鍵是要認(rèn)只有這樣，才能將工作重點(diǎn)放在這些要試想一下,（malcolmmalcolm雇員參

6、與、有多少公司在初期是超負(fù)BaldrigeBaldrige、ISO-9000ISO-9000、JITJIT、目標(biāo)管理、創(chuàng)進(jìn)股東價(jià)值等等），而企業(yè)往往是無(wú)法全部承受。雇員們學(xué)會(huì)了口頭上服從，而在心里則靜 靜地等待著“下個(gè)月的項(xiàng)目”。在某一特定時(shí)間內(nèi)，管理層只能實(shí)施為數(shù)不多的 幾個(gè)新項(xiàng)目。所有的公司都應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。有 的公司職能部門(mén)表現(xiàn)出色，也有的是在關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中表現(xiàn)不凡。要取得佳 績(jī)并保持佳績(jī)非得要堅(jiān)持不懈和全力以赴不可。一個(gè)公司在某些方面的優(yōu)勢(shì)植 根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作中。 這些優(yōu)勢(shì)也往往受到普遍的好評(píng)?？赡軋?jiān)持不懈。在某一領(lǐng)域表現(xiàn)杰出的公司，當(dāng)初正

7、基于這些優(yōu)勢(shì)公司才得以建立，因此只有努力發(fā)揮幾個(gè)關(guān)鍵的力面的優(yōu)勢(shì)，才有往往擔(dān)心它們能否保持這種優(yōu)勢(shì)。舉例來(lái)說(shuō),3M3M 公司之所以名聲在外，不光是因?yàn)槠浒l(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因?yàn)?其花費(fèi)巨大精力和時(shí)間進(jìn)行自我評(píng)定和對(duì)發(fā)明記錄進(jìn)行跟蹤調(diào)查。 3M3M 公司并未 滿(mǎn)足于商業(yè)報(bào)刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對(duì)自己的做法進(jìn)行 定期審核，看是否與報(bào)道的一致。 同時(shí)，公司建立一個(gè)存有各項(xiàng)目數(shù)據(jù)的大型資 料庫(kù)來(lái)幫助了解哪些要素能預(yù)測(cè)項(xiàng)目的成功。象杜邦、摩托羅拉和 IBMIBM 等公司 都定期評(píng)定自己的發(fā)展階段：摩托羅拉每年都要進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)；杜邦也應(yīng)用類(lèi)似 的方法來(lái)進(jìn)行所謂的“持續(xù)發(fā)展評(píng)定

8、” 。文化的慣性很大，這就意味著從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)變是非常困難 的。但是，對(duì)一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，這也不是輕而易舉的事。公司一旦達(dá) 到了一個(gè)新的階段就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。已取得的成就往往可能保持很久，因?yàn)?正如創(chuàng)造成就一樣，改變成就也絕非易事。向 PACEPACE 演化的各個(gè)階段的主要特點(diǎn)已在表 1010- 1 1 中作了概要的說(shuō)明，我們 將在下面章節(jié)作更具體的闡述。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程（結(jié)構(gòu)及定義）項(xiàng)目小組的組成管理決策過(guò)程持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)和衡量尺度的制訂產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程技術(shù)管理過(guò)程零階段第一階段第二階段第三階段無(wú)。各職能部門(mén)的職責(zé)開(kāi)發(fā)流程有一定的開(kāi)發(fā)流程已植根于對(duì)能否推出新產(chǎn)品明確。結(jié)構(gòu)，并有清楚但

9、企業(yè)文化中。產(chǎn)品的擔(dān)憂(yōu)多于對(duì)其它難于協(xié)調(diào)簡(jiǎn)單的定義。開(kāi)發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)有關(guān)開(kāi)發(fā)過(guò)程的考對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的依賴(lài)是綜合各職能部門(mén)略和技術(shù)過(guò)程有效慮項(xiàng)目管理缺乏原則性程度相差很大。的簡(jiǎn)單整體調(diào)配過(guò) 程。適用于所有項(xiàng)目。地結(jié)合起來(lái)。隨意組合小組成員變化很大類(lèi)似核心小組模式經(jīng)驗(yàn)豐富的核心小消防隊(duì)員”即應(yīng)急職能部門(mén)間的矛盾的小型、跨部門(mén)專(zhuān)組通常開(kāi)發(fā)多代產(chǎn)的人員往往比項(xiàng)目大業(yè)小組。強(qiáng)有力的品。經(jīng)理更愛(ài)尊重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無(wú) 法確定。項(xiàng)目管理利用核心小組作為 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)及進(jìn) 行技術(shù)開(kāi)發(fā)。非正式且非常被動(dòng)通過(guò)年預(yù)算確定項(xiàng)跨部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)小組決策基于已充分開(kāi)的目的優(yōu)先等級(jí)。（如PAC）依照有發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策管理層注意到什么建

10、立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)钚У?、以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)略。項(xiàng)目，資源易流向況的匯報(bào)渠道，但事件為依據(jù)的階段項(xiàng)目的優(yōu)先次序依什么項(xiàng)目往往很費(fèi)時(shí)。職能部門(mén)管理者確 定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 時(shí)，實(shí)際上往往是 自相矛盾的。資源分配困難性審核，確定項(xiàng)目 的優(yōu)先次序。資源的分配與項(xiàng)目 的優(yōu)先次序保持一 致。管道的狀況和技能 綜合計(jì)劃而定。有關(guān)產(chǎn)品平臺(tái)的決 策越來(lái)越受重視。個(gè)人有長(zhǎng)進(jìn)，但難個(gè)別的部門(mén)掌握著專(zhuān)職的開(kāi)發(fā)流程總程序的所有使用者構(gòu)成有組織的過(guò)開(kāi)發(fā)過(guò)程的主要要設(shè)計(jì)師到位。同時(shí)又是其參與程。素；關(guān)鍵技能只限 于某些個(gè)人知道。難于從失敗的項(xiàng)目 中汲取教訓(xùn)因?yàn)榕?遭到責(zé)備。定期進(jìn)行程序評(píng)定 和更新。確定進(jìn)入下一階段 的機(jī)會(huì)者。有過(guò)程改進(jìn)

11、及延伸 的歷史習(xí)慣。確定不斷完善的機(jī)會(huì)。沒(méi)有明確程序目無(wú)總進(jìn)度目標(biāo)或總定期設(shè)立程序目通過(guò)大量分析世界標(biāo)。注意力集中在進(jìn)度目標(biāo)完全由管標(biāo)，對(duì)照檢查。一流公司的衡量尺怎樣生存或扭轉(zhuǎn)財(cái)理層制定。程序目標(biāo)包括周期度而設(shè)立自己的程務(wù)狀況現(xiàn)有業(yè)績(jī)難以評(píng)定和質(zhì)量指標(biāo)。序目標(biāo)。正常情況 下，計(jì)劃每年在各 主要方面較前一年進(jìn)步5-15%無(wú)具體過(guò)程。依以戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn)品戰(zhàn)重心在于個(gè)別的產(chǎn)重心放在現(xiàn)行的和往決策行事。略不一致和脫節(jié)。品，而不在于產(chǎn)品新的產(chǎn)品平臺(tái)。有策略不統(tǒng)一的傾有操之過(guò)急或希望平臺(tái)。產(chǎn)品戰(zhàn)略如產(chǎn)品戰(zhàn)略的策劃是向滿(mǎn)足所有客戶(hù)之所 有要求的傾向果做的話(huà)易每年策 劃一次。階段性審核中出現(xiàn) 的產(chǎn)品戰(zhàn)略問(wèn)題傾

12、向于采用非正式的 方法處理。個(gè)正式的過(guò)程。 它與技術(shù)策劃緊密 聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)有 效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程 而實(shí)現(xiàn)。技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)這是職能部門(mén)的責(zé)通常無(wú)正式的技術(shù)技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)發(fā)無(wú)明顯區(qū)別任。市場(chǎng)部和技術(shù)部之 間的相互指責(zé)是常 見(jiàn)的事。策劃過(guò)程。技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)的區(qū)別日益明 顯，卻未得到很好略有機(jī)會(huì)結(jié)合起 來(lái)。更有意識(shí)地對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理。零階段處于零階段的企業(yè)既沒(méi)有一個(gè)結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，門(mén)或項(xiàng)目管理技巧以克服無(wú)組織性。 這是個(gè)非正式或隨意性的階段， 每個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng) 目都被作為有史以來(lái)的第一個(gè)項(xiàng)目對(duì)待。 項(xiàng)目的組織、管理沒(méi)有一貫的模式。 如 果企業(yè)遇到外來(lái)壓力， 就會(huì)隨意成立或改變不同的專(zhuān)門(mén)小組。 在

13、這種被動(dòng)的環(huán)境 中，資源往往流向管理人員注意到哪些項(xiàng)目。 這些應(yīng)急措施通常是針對(duì)某一問(wèn)題 或客戶(hù)投訴。沒(méi)有一個(gè)改進(jìn)和衡量進(jìn)展的過(guò)程，只有個(gè)人從中學(xué)到一些新東西， 而公司的整體財(cái)務(wù)狀況是衡量開(kāi)發(fā)過(guò)程是否成功的唯一工具。甚至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、 技術(shù)管理、管道管理之類(lèi)的高級(jí)過(guò)程都不被看作是過(guò)程。處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場(chǎng)。偶然的成功又 因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷(xiāo)手段而無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期的長(zhǎng)短無(wú) 法預(yù)料，但總體開(kāi)發(fā)時(shí)間往往拖得非常長(zhǎng)，因此，相當(dāng)多的項(xiàng)目最終無(wú)法完 成。管道的測(cè)量沒(méi)有記管道管理上市時(shí)間的管理開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力年度間資源分配的出入很大的管理明確界定了從技術(shù) 到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的

14、轉(zhuǎn) 移。管理失控或失衡。 ”應(yīng)急行動(dòng)”占 用很 大的比例的開(kāi)發(fā)資 源同時(shí)展開(kāi)的項(xiàng)目過(guò) 多。某些部門(mén)長(zhǎng)期存在“瓶頸現(xiàn)象 ”學(xué)會(huì)分期分批地展 開(kāi)項(xiàng)目。獲得人同供給的項(xiàng) 目更少了。技能合理組合不當(dāng) 仍然是個(gè)常見(jiàn)的問(wèn) 題學(xué)會(huì)管理分期分批 展開(kāi)的項(xiàng)目。有了 長(zhǎng)期的技能合理組 合。無(wú)法測(cè)量和控制。可能是無(wú)限期的無(wú)規(guī)律亦 難于預(yù) 測(cè)。難以衡量。傾向于在尚未充分 調(diào)試的情況下將產(chǎn) 品推向市場(chǎng)，生產(chǎn) 上問(wèn)題多，經(jīng)常做 重大設(shè)計(jì)修改是第一階段上市周 期的40至60。 主要開(kāi)發(fā)質(zhì)量好的 產(chǎn)品，批量生產(chǎn)以 達(dá)到一定的回報(bào)是同行業(yè)中的佼佼 者且上市周期日益 縮短。上市周期與產(chǎn)品戰(zhàn) 略?xún)?yōu)秀相結(jié)合，重 點(diǎn)開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路產(chǎn) 品

15、，取得造成優(yōu)勢(shì)， 令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于超 越。無(wú)法測(cè)控。通常極低許多產(chǎn)品在后期被 取消而根本無(wú)上市 機(jī)會(huì)。上市周期長(zhǎng)，限制 了生產(chǎn)力。新產(chǎn)品創(chuàng)收遠(yuǎn)遠(yuǎn)落 在同行業(yè)領(lǐng)先者的 后面縮短上市周期，大 大提高了生產(chǎn)力。 階段性審核在早期 就可取消計(jì)劃，避 免后期取消產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)計(jì)劃而帶來(lái)的研 究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用的浪 費(fèi)。新產(chǎn)品的創(chuàng)收有所 提高。研究和開(kāi)發(fā)部幾乎 沒(méi)有浪費(fèi)現(xiàn)象。公司所有努力都集 中于產(chǎn)品平臺(tái)、技 術(shù)和產(chǎn)品上。企業(yè) 銷(xiāo)售額的相當(dāng)大一 部分來(lái)自于新產(chǎn)品 或新產(chǎn)品平臺(tái)的創(chuàng) 收。又沒(méi)有成熟和過(guò)硬的職能部錄。如果有記錄，就會(huì)顯示很大比例的開(kāi)發(fā)資源被用于 非開(kāi)發(fā)性活動(dòng)，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)支援等。多數(shù)有生存和發(fā)展能力的

16、公司都會(huì)進(jìn)入第一階段或通過(guò)第一階段，但是有相當(dāng)一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點(diǎn)。一些零階 段的公司部有某一強(qiáng)項(xiàng)（如工程方面）及幾個(gè)弱項(xiàng)（如生產(chǎn)和市場(chǎng)部門(mén)）。例如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公 司將其某一新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。一些處于第一階段的公司可能因?yàn)楹雎粤碎_(kāi)發(fā)活 動(dòng)，原先已形成的結(jié)構(gòu)發(fā)生裂變，結(jié)果倒退至零階段。處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能部門(mén)的弱 點(diǎn)。同時(shí)制定一些新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)所涉及的原則，如基本的項(xiàng)目管理技巧等。 如果零階段公司能從職能上重視其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，它就會(huì)進(jìn) 入第一階段。如果它能加大產(chǎn)品

17、開(kāi)發(fā)力度，跨部門(mén)改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程，則它 有可能直接進(jìn)入第二階段，但所做的努力和所負(fù)的責(zé)任不應(yīng)有一絲松懈。第一階段第一階段的主題是職能部門(mén)的有效管理。零階段的問(wèn)題在于特定職能部門(mén) 的失誤和失衡。隨著各部門(mén)找到其特長(zhǎng)并逐步實(shí)行正規(guī)化運(yùn)作，這些難題便迎 刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過(guò)程不同，在第一階段中，各職能部 門(mén)發(fā)展和應(yīng)用了一系列己歸檔并可以重復(fù)的流程。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門(mén)為 單位的。由于更多地強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)的優(yōu)秀表現(xiàn)，所以，停留在第一階段的公司 往往將大量的精力用于各個(gè)部門(mén)間的溝通上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被視為職能部門(mén)的責(zé)任。在一些公司里，某一職能部門(mén)如工程部或 研究與開(kāi)發(fā)部或市場(chǎng)部對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)

18、全責(zé)。在另一些公司里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要責(zé) 任在不同時(shí)期落在不同的職能部門(mén)上。 從一個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)移到另一部門(mén)的責(zé)任交接點(diǎn) 上往往是矛盾重重和問(wèn)題成堆，簡(jiǎn)直成了部門(mén)之間的“戰(zhàn)場(chǎng)”，尤其是當(dāng)一個(gè)部門(mén)將責(zé)任以“扔過(guò)墻去”的方式轉(zhuǎn)到另一部門(mén)時(shí)，更是如此。這樣，某些在開(kāi)發(fā) 早期并未得到妥善處理的問(wèn)題也被一起 “扔過(guò)墻去”。“扔過(guò)墻去”的方法在第一 階段很普遍，因?yàn)楫吘归_(kāi)發(fā)過(guò)程中有許多堵這樣的墻。企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時(shí)，它們制定詳細(xì)的流 程文件以捕捉每項(xiàng)職能部門(mén)的責(zé)任及跨部門(mén)的依托關(guān)系，但往往由于過(guò)分復(fù)雜 和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努力似乎花在了詳細(xì)說(shuō)明各部門(mén)的共同職 責(zé)上，而沒(méi)有花

19、在尋求簡(jiǎn)化部門(mén)間相互配合的方法上。有時(shí)，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求推倒 這些墻的方法。例如，有的公司要求生產(chǎn)工程師承擔(dān)部分開(kāi)發(fā)工程師的職責(zé)， 以保證項(xiàng)目啟動(dòng)前能完成各項(xiàng)任務(wù)。有一家公司的文檔編制組在不知不覺(jué)中承 擔(dān)了產(chǎn)品功能規(guī)格編寫(xiě)的任務(wù)，而這樣的編寫(xiě)在開(kāi)發(fā)過(guò)程中是很籠統(tǒng)的，所以 也從來(lái)沒(méi)有確定下來(lái)。在第一階段，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。但各小組的組成缺乏專(zhuān)一性 和連貫性，項(xiàng)目經(jīng)理也沒(méi)有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用。從一個(gè)項(xiàng)目到另一個(gè)項(xiàng)目，攻關(guān) 小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門(mén)的迷宮后還不斷發(fā)生變化。一旦 他們的工作重心稍有轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目管理者們便毫不猶豫地調(diào)整各小組的成員

20、。處于第一階段的公司傾向于使用負(fù)責(zé)相對(duì)較弱項(xiàng)目的經(jīng)理。他們的角色更 象是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。有時(shí)我們將這類(lèi)管 理者稱(chēng)為“我是克勞狄”式的項(xiàng)目經(jīng)理，他們會(huì)如實(shí)記錄羅馬被焚燒的全過(guò) 程，而不為大火所動(dòng)，他們只會(huì)記錄項(xiàng)目的歷史，卻不會(huì)有力地影響其進(jìn)程。這一階段中的計(jì)劃幾乎無(wú)一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃失，就一再 隱瞞，只在萬(wàn)不得己時(shí)才告訴管理者。由于項(xiàng)目的責(zé)任人常常變化，計(jì)劃進(jìn)度 便常常只包括開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的一部分。制定各職能部門(mén)進(jìn)度表的人似乎與項(xiàng)目一開(kāi) 始時(shí)設(shè)制的總體進(jìn)度表沒(méi)有什么關(guān)系，其結(jié)果是總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也 得不到及時(shí)的補(bǔ)充或修正。實(shí)際計(jì)劃進(jìn)展沒(méi)有及時(shí)地向管

21、理層匯報(bào)，因?yàn)闆](méi)有 人對(duì)此負(fù)有全責(zé)。當(dāng)我們向處于第一階段企業(yè)的開(kāi)發(fā)人員詢(xún)問(wèn)其項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃 時(shí)，得到的回答通常是：“你想看哪一份呢？”由于職能部門(mén)所擁有的權(quán)利和責(zé)任往往比項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組多， 貢任的劃分就變得 很模糊。當(dāng)我們分析第一階段項(xiàng)目開(kāi)發(fā)受阻的企業(yè)時(shí)， 發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，即責(zé)任隨 著項(xiàng)目的展開(kāi)而不斷轉(zhuǎn)移。一個(gè)職能部門(mén)作出的決定到了下一個(gè)部門(mén)便被否決 了。每次責(zé)任的移交成了重新界定項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。 開(kāi)發(fā)組成員對(duì)其所在職能部門(mén)的 忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。一旦出 了問(wèn)題，部門(mén)之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場(chǎng)部認(rèn)為”或“工程部的看法是”，或“生

22、產(chǎn)部覺(jué)得”。處于第一階段的企業(yè)在決策過(guò)程采用逐個(gè)簽字把關(guān)的程序。這是一項(xiàng)費(fèi)時(shí) 且頗具政治傾向的活動(dòng)。 一項(xiàng)已簽字通過(guò)的決定在任何一個(gè)關(guān)鍵的部門(mén)可能會(huì) 遇到私下抵觸。此外，整個(gè)程序沒(méi)有任何時(shí)間壓力。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，如對(duì)某一 產(chǎn)品的看法不一致時(shí)，逐個(gè)簽字把關(guān)就會(huì)使開(kāi)發(fā)活動(dòng)停下來(lái)。在紀(jì)律性強(qiáng)的公 司里，這種做法會(huì)延誤時(shí)機(jī)。在組織相對(duì)松散的公司里，最終解決此公開(kāi)問(wèn)題 的時(shí)間會(huì)無(wú)限期地向后推。開(kāi)發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工 作，希望會(huì)有好的結(jié)果。如果出現(xiàn)問(wèn)題，那些未簽字的人便會(huì)站出來(lái)否定這一 項(xiàng)目。預(yù)算是用來(lái)分清優(yōu)先次序的機(jī)制。年度撥款劃到各個(gè)職能部門(mén)，再由他們 將資源下?lián)艿礁鱾€(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。這

23、樣一來(lái)，經(jīng)常會(huì)發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體 資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。由于沒(méi)有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開(kāi)發(fā)小組成員經(jīng)常匯報(bào)開(kāi)發(fā)進(jìn) 展情況，高層管理人員以這種方式來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督既費(fèi)時(shí)又往往效果不佳。第一階段工作的不斷完善是在各職能部門(mén)這一級(jí)單位完成的。由于第一階 段的重點(diǎn)是優(yōu)化職能部門(mén)，因此對(duì)某些職能步驟作詳細(xì)的定義和歸檔并不少見(jiàn)， 但對(duì)另一些同樣重要的職能步驟卻并沒(méi)有定義和歸檔也是屢見(jiàn)不鮮。例如，有一家測(cè)試公司，是世界一流的，但開(kāi)發(fā)過(guò)程的效率卻極低。雖然它有高水平的測(cè)試 經(jīng)驗(yàn)法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里卻是一貫地超預(yù)算運(yùn)作。沒(méi)有人能改善部門(mén)間的聯(lián)系。 因?yàn)楦鞑块T(mén)都小心翼翼地守護(hù)著自己的職能，

24、沒(méi)人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)改進(jìn)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程 的責(zé)任，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)、共同開(kāi)發(fā)的動(dòng)力。處于下游的職能部門(mén)如生產(chǎn)和服務(wù)部 等往往到項(xiàng)目的后期才參與進(jìn)來(lái)。由于在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目后期的調(diào)整困難重重而且費(fèi)用 很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢(shì)必會(huì)造成超支和延誤。處于第一階段的公司或許在職能部門(mén)內(nèi)部有較好的衡量尺度， 但整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò) 程往往缺乏準(zhǔn)確的衡量尺度。沒(méi)有象樣的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目衡量尺度，比如上市時(shí)間或無(wú) 效開(kāi)發(fā)的衡量等，就很難為開(kāi)發(fā)過(guò)程的完善制定合理的目標(biāo)， 也很難為具體的項(xiàng) 目制定精確的目標(biāo)，所以相對(duì)以后的兩個(gè)階段而言，其預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性差，便是意 料中的事。在后面的兩個(gè)階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。由于沒(méi)有客觀(guān)的運(yùn)作目標(biāo)

25、，高級(jí)管理層便常常隨心所欲。他們或是認(rèn)定原 進(jìn)度計(jì)劃太虛而要求速度放慢一倍，或是因窺視到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)而將某一完成日 期強(qiáng)加給開(kāi)發(fā)人員。開(kāi)發(fā)人員往往會(huì)對(duì)這類(lèi)強(qiáng)加給他們的目標(biāo)置之不理，或者 因此而士氣大跌。有的開(kāi)發(fā)人員甚至各有兩份進(jìn)度表，一份是給管理層看的， 另一份則是用于指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度表。上述的一切致使原計(jì)劃目標(biāo)與實(shí) 際運(yùn)作脫節(jié)。在第一階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略通常無(wú)原則性。既使制定了長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃，也是存 放在市場(chǎng)部，可能與實(shí)際上馬的項(xiàng)目沒(méi)什么關(guān)系。這一階段的通病是想做的事 情太多或是滿(mǎn)足所有客戶(hù)的所有要求。由于開(kāi)發(fā)周期比內(nèi)部認(rèn)同的要長(zhǎng)，產(chǎn)品 規(guī)劃就不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。注意力總是集中在下一個(gè)產(chǎn)品，而不是把產(chǎn)品看

26、作產(chǎn)品系列 的一部分，或是把產(chǎn)品系列看作產(chǎn)品平臺(tái)的一部分。這樣，項(xiàng)目篩選過(guò)程就不 免帶有盲目性和隨機(jī)性?；A(chǔ)技術(shù)開(kāi)發(fā)也面臨類(lèi)似的問(wèn)題。職能部門(mén)各自為政導(dǎo)致管理層決定投資 的項(xiàng)目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。研發(fā)部的管理者不相信市場(chǎng)部 的人會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，因而希望獨(dú)立選擇應(yīng)該支持哪些項(xiàng)目。其結(jié)果是，在努 力取得較好的項(xiàng)目和資源平衡的同時(shí)展開(kāi)的項(xiàng)目往往過(guò)多，對(duì)項(xiàng)目采取周期性 的刪減（往往是無(wú)效的）也過(guò)于頻繁。處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市，但其周期相當(dāng)長(zhǎng)，大約是處于第 二階段公司的兩倍。制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消， 無(wú)效開(kāi)發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了第二階段。在條件不

27、成熟的情況下，迫于 時(shí)間壓力，草率地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，往往會(huì)增加后期的成本，甚至當(dāng)產(chǎn)品上市 之后，公司仍要為此付出昂貴的代價(jià)。處于第一階段水平的運(yùn)作在某些行業(yè)中仍具有稍許的競(jìng)爭(zhēng)力，原因是這些 行業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的展開(kāi)較遲，但這種狀況不會(huì)持續(xù)太久。對(duì)時(shí)間極為緊迫的 行業(yè)如電子業(yè)來(lái)說(shuō)，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項(xiàng)目層次上綜合各部門(mén)的 力量進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并獲得這一步改進(jìn)帶來(lái)的所有好處。第二階段在第一階段，企業(yè)取得巨大的進(jìn)步。通過(guò)協(xié)調(diào)實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的各職能 部門(mén)的力量，這些公司奇跡般地縮短了開(kāi)發(fā)周期，提高了開(kāi)發(fā)效率。一個(gè)簡(jiǎn)單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門(mén)。

28、這一流程的界定清晰、結(jié)構(gòu) 簡(jiǎn)單。它吸收了第一階段中形成的職能部門(mén)運(yùn)作的精華部分，精簡(jiǎn)并納入各部 門(mén)共有的最佳方面。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一流程幾乎涉及 所有的方方面面；百分之百的合理項(xiàng)目都使用這一流程。第二階段中，一個(gè)共同的做法就是成立小規(guī)模的、專(zhuān)一的跨部門(mén)小組，如 核心小組。成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和大小而容許有一定的 差別。在實(shí)施所有項(xiàng)目的相關(guān)事宜中，這些小組有效地履行了它們的功能或職 大。作為一個(gè)整體，它們對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，從而減少了第一階段中常見(jiàn)的部門(mén) 間相互扯皮的現(xiàn)象。它們由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)，有效地通過(guò)跨部門(mén)運(yùn)作來(lái)達(dá)到項(xiàng)目 的目標(biāo)。第二階段中，管理決策的制定過(guò)程

29、上了正軌。建立了有決策能力的跨部門(mén) 管理機(jī)構(gòu)，如產(chǎn)品審批委員會(huì)（PACPAC）。在一些關(guān)鍵的決策點(diǎn)上，委員會(huì)通過(guò)有 效的、針對(duì)研發(fā)事件的階段性評(píng)審過(guò)程將各開(kāi)發(fā)小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理 層的面前。第一階段中頻繁的情況匯報(bào)因費(fèi)時(shí)和不得要領(lǐng)而不再使用。 每個(gè)階 段性審核后都要進(jìn)行決策。這樣就排除了因決策拖延而造成的占總數(shù)百分之四 十的無(wú)效開(kāi)發(fā)。這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以 不大可能制定背道而馳的決策。決定實(shí)施某個(gè)項(xiàng)目就要同時(shí)決定提供項(xiàng)目所需 資源。這種從高級(jí)管理層到核心小組層面的跨部門(mén)溝通使企業(yè)的決策始終保持 一致。第一階段中的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃伴有很大的隨意性，而第

30、二階段順為有了周期 指導(dǎo)方針情況就截然不同了。這些指導(dǎo)方針是針對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的每個(gè)步驟而制定 的，它們依項(xiàng)目的特點(diǎn)不問(wèn)而有所不同，這些特點(diǎn)包括項(xiàng)目的復(fù)雜程度和對(duì)新 技術(shù)的依賴(lài)程度。隨著過(guò)程的深入， 周期指導(dǎo)方針會(huì)得到定期的修正。 所謂周期 指導(dǎo)方針實(shí)際上就是時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)支。 把注意力放在開(kāi)發(fā)活動(dòng)的內(nèi)容上， 而不是 在評(píng)價(jià)制表人的動(dòng)機(jī)如何，就可改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度表的制定。 計(jì)劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提 高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項(xiàng)目和分配資源， 減少了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi) 不足的情況。處于第二階段的企業(yè)采用了共同開(kāi)發(fā)的方法。 因?yàn)楦髦饕毮懿块T(mén)自始至終 都是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的一部分， 所以從一開(kāi)始各方面的人員都希望把事

31、情辦好。 生產(chǎn)部 門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期就加入，開(kāi)發(fā)人員也不會(huì)在要加大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)力度時(shí)放棄該項(xiàng) 目。運(yùn)用專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)小組和進(jìn)行結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)就能在開(kāi)發(fā)活動(dòng)中取得高度的一致性和 協(xié)調(diào)性。在第二階段， 職能部門(mén)依扮演著至關(guān)重要的角色， 但它與開(kāi)發(fā)單項(xiàng)產(chǎn)品時(shí)所 負(fù)的責(zé)任還是有顯著的區(qū)別?，F(xiàn)在職能部門(mén)的主要任務(wù)是保持和提高技能水平， 并為單個(gè)項(xiàng)目提供必要的資源 （這在管道管理中開(kāi)始使用綜合技能， 這一過(guò)程在 第三階段中將得到進(jìn)一步的完善） 。與以前的各階段不同， 第二階段的企業(yè)可以樹(shù)立有實(shí)際意義的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò) 程運(yùn)作目標(biāo)。 在第一階段， 因?yàn)閷?duì)運(yùn)作表現(xiàn)沒(méi)有歷史記錄， 所以預(yù)測(cè)將來(lái)的運(yùn)作 時(shí)相當(dāng)不準(zhǔn)確或過(guò)分地小心翼翼。

32、相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程 中的責(zé)權(quán)也很分明。專(zhuān)職的流程管理者，有時(shí)亦稱(chēng)作 PACEPACE 工程師或 PACEPACE 管理 者，己到位，定期地更新流程并確立新的流程目標(biāo)。 流程管理者最關(guān)鍵的職責(zé)之 一就是要準(zhǔn)確把握進(jìn)入下一階段的時(shí)機(jī)。從上市時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來(lái)看，最好的百分之二十的公司都處在第二階 段。第二階段公司的上市時(shí)間通常只是第一階段公司的40406060。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。 要保持競(jìng)爭(zhēng)力， 企業(yè)就必須走 這一步。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由己達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司 任意擺布了。各階段性審核自然會(huì)提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無(wú)成

33、熟辦法解決的問(wèn) 題。這都是些跨項(xiàng)目間的問(wèn)題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。在某種程 度上，第二階段公司也處理了一些相關(guān)問(wèn)題，但是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C(jī)制去系統(tǒng) 地消化和解決這些問(wèn)題。針對(duì)每個(gè)問(wèn)題制定處理過(guò)程，就成了第三階段所面臨 的主要挑戰(zhàn)。第三階段一旦公司實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為單位的跨部門(mén)協(xié)調(diào)， 那么它們就為下一次飛躍奠定 了基礎(chǔ)。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門(mén)協(xié)調(diào)。 這便是第三階段整 個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階段，企業(yè)在 PACEPACE 管理中加入跨部門(mén)的 要素，這些要素使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開(kāi)發(fā)組合。在這一階段中，引入了幾個(gè)新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合

34、在一起。 顯而易見(jiàn)， 新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。 而管道管理自第二階段 起便有了，現(xiàn)在需要細(xì)化。最后，第二階段建立的 PACEPACE 項(xiàng)目管理要素，在第三 階段得以進(jìn)一步改進(jìn)和理順。 第二階段的作法得到廣泛理解和認(rèn)同， 不必進(jìn)行象 以往那樣正規(guī)的說(shuō)明和監(jiān)督。在第三個(gè)階段，企業(yè)對(duì)專(zhuān)一跨部門(mén)小組如核心小組的依賴(lài)關(guān)系己完全建立起 來(lái)。這些開(kāi)發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗(yàn)。 在第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé)連續(xù) 好幾代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)并不罕見(jiàn)。 這種長(zhǎng)期的專(zhuān)職開(kāi)發(fā)有很大的好處： 小組成員的技 術(shù)不斷地長(zhǎng)進(jìn)，溝通也相對(duì)容易多了。世界一流的公司只會(huì)與其它世界一流公司進(jìn)行比較， 把它們作為設(shè)立目標(biāo)時(shí) 的參

35、考點(diǎn)。 所謂目標(biāo)常常是其它公司認(rèn)為無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)之延伸。 過(guò)早地設(shè)立這 些目標(biāo)往往是不切實(shí)際的而且還會(huì)起反作用。 有一種假設(shè)說(shuō)的是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)會(huì) 持續(xù)得到改善， 而人們總是在努力追求完善。 很多情況下， 處于第三階段的公司 提供的衡量尺度，也成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入第三階段的重要標(biāo)志是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的信心大大提高， 企業(yè)戰(zhàn)略也公 開(kāi)以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢(shì)。 有時(shí)候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)可以擊敗 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。還有的時(shí)候， 精心策劃的上市時(shí)間， 等到貿(mào)易博覽會(huì)或其它采購(gòu)周期 中的重大事件來(lái)臨時(shí)就發(fā)起推銷(xiāo)攻勢(shì)。 例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷(xiāo)的周期通常是一 年，那么，短于十二個(gè)月的開(kāi)發(fā)周期將給企業(yè)