安達(dá)信組織危機(jī)征兆例

1、組織危機(jī)征兆 100 例來源： （內(nèi)部審計(jì)專業(yè)網(wǎng)站）國家：英國日期：2001年3月作者：Andrew Gibbon組織危機(jī)征兆 100 例（上篇）本文獲作者 AndrewGibbons 的允許，在 Knowledgeleder 上發(fā)表。關(guān)于 Andrew ，你可以 去網(wǎng)站： 上查看相關(guān)資料。. 該清單僅是經(jīng)驗(yàn)傳聞，內(nèi)審人員可以根據(jù)該清單的一些提示將審計(jì)過程中收集的審計(jì)證 據(jù)組織起來，提請高層關(guān)注，以發(fā)現(xiàn)重大問題。如你所知， 麻煩在于許多組織沒有決心和能力面對現(xiàn)實(shí)問題。 我們也采取了一些過去成 功而現(xiàn)在已經(jīng)光芒不再的企業(yè)作為案例來源，正所謂成功中也蘊(yùn)藏著失敗。顯然，這些只是一般的想法。任何企業(yè)或

2、組織都有自己的組織危機(jī)指標(biāo)。如 Andrew 所 言，將來成功的組織既要依靠有利于組織的因素發(fā)展，也要努力把不利于組織發(fā)展的因素扭 轉(zhuǎn)過來。1. 具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化 以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2. 管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3. 管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4. 員工不能或很少從自己的 業(yè)績中獲得反饋。5. 繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。6. 部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。7. 內(nèi)部謠言不斷。8. 新員工在組織中放任發(fā)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事

3、，而不是一個(gè)必經(jīng)的 流程。9. 員工感到?jīng)]有按業(yè)績計(jì)報(bào)酬。10. 大家對緊急事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。11. 新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。12. 關(guān)鍵決策的出臺未考慮咨詢其他人或受此決策影響的人的意見，這是因?yàn)闆]有考慮到人 們通常會(huì)支持他們自己參與其中的決策。13. 制定決策和實(shí)施決策間隔太長。14. 規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，對違規(guī)者也沒有處罰。15. 公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對經(jīng)營業(yè)績有負(fù)面影響。16. 許多人相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17. 崗位、職責(zé)不清晰或重復(fù)。18. 相對次要的決策都得高層把關(guān)，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。19. 很少有贊揚(yáng)

4、， 特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少， 這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。20. 公司中一個(gè)部門不知道另一個(gè)部門做什麼，也懶得關(guān)心。21. 會(huì)議層出不窮，且經(jīng)常散漫無目的，很少有人說參會(huì)有什麼好處。22. 沒有熱情學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，特別是在經(jīng)理層，他們作了反面教材。23. 培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增殖活 動(dòng)而被裁撤。24. 辭職對管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺，此時(shí)他們才意識到應(yīng)該早些接觸這些人。25. 沒有能力的人形成了一個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)常在一起抱怨，好一些的人也這樣做，這可能導(dǎo)致 內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。26. 優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒有

5、離開，也許他們沒有意識到?jīng)]有人想要他們。27. 業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒有時(shí)間去總結(jié)提煉。28. 相互責(zé)備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為“那不是我 的錯(cuò)”。29. 招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔(dān)心、 甚至是出于偏見。30. 變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。31. 員工認(rèn)為，冗余問題沒有得到很好的管理，這種負(fù)面影響很惡劣。32. 運(yùn)動(dòng)式的工作方法作為解決問題的主要手段。33. 對于想從培訓(xùn)中獲得回報(bào)的人員，等待他們的只有不支持甚至阻礙。34. 組織中成功與業(yè)績存在差距，成功的人未必很有業(yè)績

6、，而業(yè)績好的人即不被認(rèn)可也沒有 收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。35. 能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競爭對手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。36. 相對于業(yè)績而言，員工感覺被低估了。37. 削減成本的措施經(jīng)常毫無預(yù)警通告就實(shí)施了，這讓人感到不公平、瑣碎、可能沒有任何 長久的影響力。38. 無法面對業(yè)績下滑。也許是因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化可接收的底線，即不論是整 體的還是個(gè)體的，只要是沒達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，就沒有勇氣去面對，而此時(shí)這些困難恰恰是需要 解決的。39. 高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他真不知道如果他在一線從事工作是否稱職。40. 組織中大量的時(shí)間都浪費(fèi)了。41. 積極主動(dòng)的人滿負(fù)荷工

7、作，因?yàn)樗麄兛煽?、值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少， 因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬隆?2. 財(cái)務(wù)上的業(yè)績顯示較好，實(shí)際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測將來的需求和辨別人員管理、能力 等深層次問題的努力。43. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)。44. 組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績提升不可 能有效實(shí)施。45. 組織中很少有人感覺良好或快樂。原因很多，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。46. 組織僅依賴少數(shù)的客戶或供應(yīng)商。47. 員工爭相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。48. 官僚機(jī)構(gòu)和內(nèi)部繁雜的制度阻礙了經(jīng)營業(yè)績。同事之間相互傾軋。49.

8、 組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗(yàn) 與目前公司該崗位要求的差距。50. 員工沒有工作作了，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。組織危機(jī)征兆 100 例（下篇）該清單是組織危機(jī)征兆 50 例（上篇）的姊妹篇，繼續(xù)探討這一主題。指出組織中的問題比 改正他們更容易一些。 將來健康的組織不僅要善于利用自己的優(yōu)勢還要加大力氣解決限制效 率和效果的問題。1. 在高層經(jīng)理的帶動(dòng)下，組織行動(dòng)的方式與其規(guī)模不相稱。這意味著，小型的組織偏偏要按大型組織的特點(diǎn)運(yùn)作，而這些特點(diǎn)只有在大企業(yè)的思考和行動(dòng)中才會(huì)發(fā)揮最大的作用。2. 在剛剛產(chǎn)生利潤下滑的征兆或困難時(shí)期，平時(shí)被大力宣揚(yáng)的員工

9、價(jià)值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會(huì)宣布冗員，根本不考慮中長期的影響。3. 花大價(jià)錢買來的報(bào)告或市場調(diào)研雖然提出了建議，但常常被束之高閣，而很少會(huì)采取行動(dòng) 把事情做得更好。4. 管理層級過多。5. 對犯下的錯(cuò)誤經(jīng)常要找替罪羊去承擔(dān)責(zé)任，這實(shí)際上破壞了創(chuàng)造和學(xué)習(xí)的范圍。6. 個(gè)人或組織過于沉醉過去的成績。如“這些成果都是我在位時(shí)做出的”，“我現(xiàn)在決不能 不知所措，因?yàn)檫^去我一直表現(xiàn)優(yōu)秀”等等。7. 登出的招聘廣告很少人問津。一些關(guān)鍵的崗位不得不反復(fù)刊登廣告，要找的人才很不容易 發(fā)現(xiàn)。 8. 其他組織垂涎的能人都走了，留下了許多不滿于現(xiàn)狀的素質(zhì)不高的人員，他們還抱 怨沒有遇到識得寶馬的伯樂

10、。9. 機(jī)會(huì)很不平等，這意味著目前和將來的員工的潛力不能充分地挖掘出來。10. 當(dāng)遭到攻擊時(shí)（如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動(dòng)的推廣活動(dòng) 也很少。11. 當(dāng)事情變糟時(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒有能 力影響事態(tài)的發(fā)展。12. 組織中提倡“最糟糕的業(yè)績不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”常常是人 們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。13. 組織重組過于頻繁，這會(huì)產(chǎn)生混亂，導(dǎo)致關(guān)鍵的職能和人力資源經(jīng)常不能在一個(gè)崗位上 發(fā)揮長期的效用。14. 組織中支持業(yè)務(wù)人員的助理過多或過少。15. 缺少了幾個(gè)或一小部分人就導(dǎo)致無法做出重大決策或

11、行動(dòng)計(jì)劃了。16. 組織中某些人為了自身的利益，而不顧犧牲他人，以及組織長期的利益。而這種行為也 從未得到糾正。17. 疾賢妒能的情緒時(shí)常在組織中出現(xiàn)，雖然有時(shí)這種感覺能帶來以往業(yè)績的突破，但更多 時(shí)候有損于效率和效果。18. 沒有考慮接班人計(jì)劃，這就是說未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn) 象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或者害怕使自己看來沒有那么完美。19. 無論員工的能力如何，他們都不愿離開組織，因?yàn)橹灰麄冊俣啻欢螘r(shí)間，組織就會(huì) 付給大量的“解聘補(bǔ)償”。這意味著，那些貢獻(xiàn)少及事實(shí)上想離開組織的人都會(huì)選擇繼續(xù)待 下去，因?yàn)槿绻x開就會(huì)損失巨大。20. 變化總是對

12、一些事件的被動(dòng)反應(yīng)，很少有主動(dòng)的變化。21. 客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶投訴的 流程，好象也忽略了有價(jià)值的客戶反饋， 從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。22. 組織中存在著許多不平等機(jī)會(huì)不僅僅在一些顯然的領(lǐng)域（如工薪），而且在一些諸 如參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)方面也存在不平等。23. 如果用對利潤和效果的貢獻(xiàn)衡量，許多人創(chuàng)造的價(jià)值都低于他們的收入。24. 產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知， 這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中25. 員工對法律責(zé)任渾然不知或不關(guān)心。26. 高管就象奧林匹克的火炬他們永不熄

13、滅。這使得員工和高管之間產(chǎn)生疏離感，雇員 可能都看不到他們。27. 做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。28. 管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。29. 承受壓力的員工把壓力埋藏在心里，他們不敢承認(rèn)他們需要幫助。30. 授權(quán)最多是臨時(shí)的聲明而不是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷。這導(dǎo)致一線的業(yè)務(wù)人員不敢擅自作主張， 這影響了業(yè)務(wù)效率甚至激怒客戶。31. 管理和評價(jià)員工的人不勝任。32. 問題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)避免沖突，而不是去積極的管理問題。33. 你用任何報(bào)酬吸引，前任雇員都不會(huì)回來。34. 員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們”而不是“我們”。35. 經(jīng)理管理下屬的

14、方法就象他自己被上級管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表 示拙劣的管理會(huì)延續(xù)下去很難打破。36. 私下的做事習(xí)慣不斷擴(kuò)散，組織內(nèi)部政治產(chǎn)生內(nèi)耗。37. 那些剛來到組織，對組織來說真正有用的人(經(jīng)常挑起風(fēng)浪)，通常被大多數(shù)人嘲笑， 他們往往決定要“趕他走”，等待著新人的離開，“那不會(huì)等太久”，然后等待著業(yè)務(wù)回到 “正常”狀況。38. 員工被要求做一些達(dá)到或超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。39. 高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，因?yàn)樗麄兊教幫鏄贰]霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大 聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時(shí)候就更讓人受不了。40. 培訓(xùn)沒有按照需求來定制，也沒有進(jìn)行成本和收益分析。評價(jià)培

15、訓(xùn)的效果時(shí)也沒有 明確說明幫助或阻礙知識在工作中的應(yīng)用的具體因素。41. 有價(jià)值的客觀的建議或幫助遭到拒絕?！拔覀冏约簳?huì)處理好的，謝謝了”，再加上對常 識性的問題與需求的全面否定，使組織的健康狀況進(jìn)一步惡化。42. 關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì) 量。43. 高層主管要退休了，他不想面臨更多的挑戰(zhàn)或者是怕“翻了船”。這阻撓了優(yōu)秀的人才 力圖改變工作方式的努力。44. 人們更關(guān)注過去的用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量的表象業(yè)績，而忽視了數(shù)字背后產(chǎn)生價(jià)值的真正動(dòng)因。因此組織沒有制定帶有預(yù)見性的指標(biāo)而更偏愛歷史數(shù)據(jù)。45. 沒有學(xué)習(xí)的欲望，特別是對于高管，讓人們感覺他們什麼都懂。46. 新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。47. 成功中蘊(yùn)藏著失敗生于憂患、死于安樂。當(dāng)缺點(diǎn)和不足暴露出來時(shí)，往往使組織， 特別是管