競爭戰(zhàn)略簡要論述

1、競爭戰(zhàn)略一、 公司所在行業(yè)分析依照邁克爾.波特的理論，決定競爭強度的結(jié)構(gòu)因素包括5個方 面：1， 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度分析2， 新進入企業(yè)的潛在競爭威脅分析（1） 規(guī)模經(jīng)濟（2） 產(chǎn)品差異（3） 資本需求（4） 轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本的存在構(gòu)成一種進入壁壘， 即買方由從供應(yīng)商處采購產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另外一個供應(yīng)1 / 202 / 20商處那兒時所遇到的一次性成本。轉(zhuǎn)換成本能夠包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備 成本、檢測考核新資源所需要的時刻和成本， 等等。例如： 靜脈注射液 （IV）和輸液器具的產(chǎn)業(yè)中，相互 競爭的注射液產(chǎn)品用于患者的過程不同，吊裝IV注射 液瓶所需的硬件也不通用，因此，轉(zhuǎn)換產(chǎn)品會遭

2、受來 自負責(zé)注射工作的護士們的巨大阻力。（5） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)對分銷渠道的支配新的進入者需要 確保其產(chǎn)品的分銷，這一要求也構(gòu)成為進入壁壘。在某種程度上，產(chǎn)品的理想分銷渠道差不多為原有的公司 所占有，新的公司必須通過壓價、協(xié)同分擔(dān)廣告費用等方 法促使分銷渠道同意其產(chǎn)品，而這些方法的采納都降低了 利潤。例如：一款新的手機，要進入零售市場，必須講服零售商 在競爭十分激烈的手機市場貨架上為新產(chǎn)品留下足夠的 空間。而已有的企業(yè)可能通過老關(guān)系、高質(zhì)量服務(wù)，牢牢 操縱了渠道，甚至形成排他的關(guān)系。（6） 規(guī)模經(jīng)濟之外的成本優(yōu)勢已立足企業(yè)可能具有一些潛在進入者無法比擬的成本優(yōu)勢， 比如： 專有 的產(chǎn)品技術(shù)；原材料來

3、源優(yōu)勢；地點優(yōu)勢；政府補貼；學(xué)習(xí)曲線；（7） 政府政策支持政府能夠限制甚至封鎖對某些產(chǎn)業(yè)的進入。政府對進入的操縱能夠通過許可證、獵取原材料、空氣和水的標(biāo)準(zhǔn)、安全性能等條例表現(xiàn)出來。例如，對操縱污染的要求，可能會使新進入企業(yè)所需資金增加，同時可能導(dǎo)致對所使用的技術(shù)的成熟程度，甚至設(shè)施的最佳規(guī)模的要求都有所提 高。（8） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制潛在的進入者關(guān)于現(xiàn)有競爭對手的反擊預(yù)期也將對進入的威脅產(chǎn)生阻礙。假如進入者認為現(xiàn)有競爭對手會有力地反擊從而使之在產(chǎn)業(yè)中處于不能令人中意的境地，那么進入極 可能被遏制。下面一些條件標(biāo)志著對進入存在強烈報復(fù)的可能，同時因此遏制進入：一種對進入者勇于報復(fù)的歷史；已立

4、足企業(yè)具有相當(dāng)充實地資源條件進行反擊；3 / 204 / 20已立足企業(yè)深深陷于該行業(yè)，同時在其中使用流淌性 專門低的資產(chǎn)；產(chǎn)業(yè)進展緩慢，使得在不降低已立足企業(yè)的銷售與財務(wù)業(yè)績的條件下，產(chǎn)業(yè)汲取新公司地能力受到限制。3， 替代品分析廣義地看，一個行業(yè)的所有公司都與 生產(chǎn)替代品的行業(yè)競爭。替代品設(shè)置了行業(yè)中公司能夠謀取利潤的定價上限，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格性能選擇機會越有吸引力，行業(yè)利潤的“上蓋”就壓得越緊； 例如：當(dāng)前汽車燃料的使用上，天然氣對汽油的替代。 識不替代品也確實是去查找那些能夠?qū)崿F(xiàn)本行業(yè)產(chǎn)品同 種功能的其他產(chǎn)品。有時要做到這一點不容易，它可能導(dǎo) 致分析者去

5、分析從與該行業(yè)相去甚遠的業(yè)務(wù)。例如，資本市場上，投資股票市場與投資房地產(chǎn)市場的比 較。電子報警系統(tǒng)對保安行業(yè)的替代性；針鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往需要全行業(yè)的集體行動。例 如，一個公司大做廣告可能還不足以支撐對替代品的進 攻，然而，假如全行業(yè)都持續(xù)地注重廣告活動則專門可能 大大改善行業(yè)的整體處境。4， 買方（消費者）侃價能力分析買方的行業(yè)競爭手 段是壓低價格、要求較高地產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項 目，同時從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利，所有這些差不 多上以行業(yè)利潤為代價。假如出現(xiàn)如下情況，某一買方集團確實是強有力的： 相關(guān)于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的； 買方從行業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成

6、本或購買數(shù)額的相當(dāng)大 一部分， 買方會為獲得優(yōu)惠價格而不遺余力；從行業(yè)中購買的產(chǎn)品是同質(zhì)產(chǎn)品，專門方便轉(zhuǎn)換賣家； 買方贏利低，會促使買方極力壓低購買成本； 買方采取后向整合的威脅， 即通用、福特公司所采納的 “有 限整合”，以使用“自己生產(chǎn)”這一籌碼作為講價的手段； 產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大阻礙， （假如買主的 產(chǎn)品質(zhì)量受賣方產(chǎn)品質(zhì)量阻礙大，則買主通常對價格不計 較）購買者掌握充分的信息， 充分了解了需求、 實際市場價格， 甚至供應(yīng)商的成本等方面的信息，這比在信息貧乏的情況 下掌握了更多討價還價的籌碼。5， 賣方（供應(yīng)商）侃價能力分析供應(yīng)商可能通過提5 / 20價或降低所購買產(chǎn)品的質(zhì)量

7、的威脅來向某個行業(yè)中的企業(yè) 施加壓力。賣方實力與買方實力相互消長，具備下述特點的賣方企業(yè) 具有更大的競爭力：賣方行業(yè)由幾個企業(yè)支配，而且其集中化程度比買方行業(yè) 高；賣方的銷售中不必與替代品競爭；賣方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的要緊投入品，對買方的生產(chǎn)工藝或 產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要；賣方產(chǎn)品差不多形成明顯差異化，建立起轉(zhuǎn)換成本； 賣方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅。競爭優(yōu)勢分析（一個企業(yè)要立于不敗之地，應(yīng)該從哪些方 面保持其優(yōu)勢？）1， 競爭優(yōu)勢的形成競爭的優(yōu)勢來源于：資源和能力 形成競爭優(yōu)勢的方法有兩種：低成本公司能夠采取低成本戰(zhàn)略，使它有能力向顧客 提供比競爭對手產(chǎn)品價格更低的產(chǎn)品；6 / 20差異化一一公司能

8、夠通過實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，使顧 客看到值得以較高的價格換取產(chǎn)品的專門優(yōu)點，從而獲得競爭優(yōu)勢；2，兩種競爭優(yōu)勢模式（1） 差不多競爭戰(zhàn)略寬廣的市場戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化狹窄的目標(biāo)市場戰(zhàn)略：成本聚焦和聚焦差異化（2） 以戰(zhàn)略意圖制造競爭優(yōu)勢理解競爭優(yōu)勢的另一個分析框架是將競爭力作為速度的函數(shù)加以關(guān)注，公司按此速度將新的優(yōu)勢植根于 公司內(nèi)部。這種框架的識不產(chǎn)生于對成功的迷戀的戰(zhàn)略 意圖，即一種獲得競爭優(yōu)勢的手段。普拉哈拉德在哈佛商業(yè)評論中撰文指出：沒 _什么競爭優(yōu)勢能夠長存。保持現(xiàn)有優(yōu)勢和建立新優(yōu)勢不 是一回事。戰(zhàn)略的精髓在于要在競爭對手模仿你今天的 競爭優(yōu)勢之前制造出以后的優(yōu)勢。提高現(xiàn)有技能和學(xué)習(xí) 技能的能力，是一個組織最具有防備作用的競爭優(yōu)勢。（現(xiàn)在專門多大型企業(yè)什么緣故要自己開設(shè)培訓(xùn)機構(gòu)？）7 / 20四種成功的方法：建立層級組織沿著價值鏈， 逐層建立優(yōu)勢， 穩(wěn) 固地鞏固這種組合；查找薄弱縫隙把整體市場重新細分， 發(fā)覺對手 忽略的或者薄弱的子市場， 作為進攻的方向， 并由此取 得優(yōu)勢。改變從業(yè)規(guī)則拒絕按照產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者制定的“游戲規(guī)則”行事，即對“標(biāo)準(zhǔn)”的重新修訂； （佳能 與施樂的競爭：佳能改變了“復(fù)印機”的含義，把一般 的復(fù)印擴大為彩色復(fù)印、攝像機、計算機圖像制作等） 合作合作是取得其他公司開發(fā)的技術(shù)訣竅。 合作的形