飲料企業(yè)分銷(xiāo)渠道的建設(shè)與管理1

1、武漢大學(xué)碩士學(xué)位論文飲料企業(yè)分銷(xiāo)渠道的建設(shè)與管理姓名：盧軍申請(qǐng)學(xué)位級(jí)別：碩士專(zhuān)業(yè)：工商管理指導(dǎo)教師：張廣玲20040501中文摘要飲料業(yè)是中國(guó)改革開(kāi)放后發(fā)展最為迅猛，競(jìng)爭(zhēng)也最為激烈的行業(yè)之一。在飲料企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理始終是最重要的內(nèi)容之一。從二十世紀(jì)九十年代至今，中國(guó)大陸飲料市場(chǎng)趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，飲料市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道變革也風(fēng)起云涌。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，面對(duì)飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，利潤(rùn)越來(lái)越薄的趨勢(shì)，各飲料廠商都不約而同地探索著能夠在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)作模式。本文以武漢百事可樂(lè)公司的渠道運(yùn)作為案例，分析了建立強(qiáng)勢(shì)分銷(xiāo)渠道的重要性，對(duì)渠道建設(shè)中的沖突和平衡管理

2、提出了富有建設(shè)性的建議。研究飲料企業(yè)分銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理，有助于我們?nèi)嬲J(rèn)識(shí)渠道建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用，讓企業(yè)保持順暢的銷(xiāo)售渠道，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并為國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)分銷(xiāo)渠道提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道深度分銷(xiāo)專(zhuān)營(yíng)分銷(xiāo)。，、：，鄭重聲明本人的學(xué)位論文是在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立撰寫(xiě)并完成的，學(xué)位論文沒(méi)有剽竊、抄襲、造假等違反學(xué)術(shù)道德、學(xué)術(shù)規(guī)范和侵權(quán)行為，本人愿意承擔(dān)由此而產(chǎn)生的法律責(zé)任和法律后果，特此鄭重聲明。學(xué)位論文作者（簽名）：膨蘆年廠月礦日夕擎緒言飲料作為快速消費(fèi)品的一員，有著消費(fèi)群體廣、消費(fèi)周期短和產(chǎn)品流動(dòng)快的特點(diǎn)。這種特點(diǎn)決定了它需要更廣泛的市場(chǎng)覆蓋率，強(qiáng)力的市場(chǎng)滲透

3、和穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，而通暢適宜的渠道建設(shè)，是將產(chǎn)品成功送達(dá)消費(fèi)者手中的重要保證。營(yíng)銷(xiāo)界曾有一種說(shuō)法：“品牌為王”，但是現(xiàn)在渠道的作用已經(jīng)越來(lái)越得到重視。品牌必須獲得銷(xiāo)售渠道的支持，才能持續(xù)提升品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售量，獲取企業(yè)利潤(rùn)。改革開(kāi)放后，我國(guó)飲料業(yè)發(fā)展迅猛，很多飲料企業(yè)的分銷(xiāo)管理已經(jīng)有多年的經(jīng)驗(yàn)和歷史，但大部分的渠道是自然形成，難免會(huì)在營(yíng)銷(xiāo)管理中遇到很多的問(wèn)題。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的現(xiàn)狀飲料企業(yè)必須重新審視自己的渠道管理，借鑒國(guó)內(nèi)外同行的成功經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)并優(yōu)化分銷(xiāo)渠道建設(shè)，通過(guò)渠道建設(shè)來(lái)提高自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第章飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道概述飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道的現(xiàn)狀長(zhǎng)期以來(lái)，“營(yíng)銷(xiāo)為本”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則，但現(xiàn)在銷(xiāo)

4、售渠道的建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的一個(gè)因素，因?yàn)榍赖耐〞撑c否直接關(guān)系到銷(xiāo)售終端的出貨，即使有高質(zhì)量的產(chǎn)品，有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，有強(qiáng)有力的廣告推廣，如果沒(méi)有暖暢的銷(xiāo)售渠道。產(chǎn)品就不可能快速地從制造商手中通過(guò)中間商和零售商到達(dá)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到商品到貨幣的轉(zhuǎn)換。盡管很多飲料企業(yè)的分銷(xiāo)管理市場(chǎng)已經(jīng)有多年的經(jīng)驗(yàn)和歷史，但大部分的渠道是自然形成，難免會(huì)在營(yíng)銷(xiāo)管理中遇到很多的問(wèn)題?？铺乩赵f(shuō)：“品牌體驗(yàn)比品牌形象更重要?！逼放企w驗(yàn)只有渠道才能提供，消費(fèi)者“在口喝”、“在哪兒買(mǎi)”比“喝什么”、“買(mǎi)什么”顯得更為重要。如果一個(gè)品牌沒(méi)有得到渠道的支持卻得到了消費(fèi)者的擁護(hù)。那么這個(gè)品牌就極有可能淪為“為

5、人作嫁”的命運(yùn)。九十年代曾經(jīng)廣為人知的“旭同升”冰紅茶就是一個(gè)明證。雖然“旭日升”冰紅茶廣告策劃比較成功曾經(jīng)在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)有利的位置，但因?yàn)榍肋\(yùn)作能力的缺失。引來(lái)了實(shí)力弱小的模仿者、實(shí)力雄厚的跟進(jìn)者和資源豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，旭日升在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最終不敵實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手，成了康師傅、統(tǒng)一冰紅茶等飲料大戶(hù)的市場(chǎng)開(kāi)路先鋒。作為目前中國(guó)市場(chǎng)上最知名的飲料公司之一，百事可樂(lè)公司于年從美國(guó)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，歷經(jīng)年的建設(shè)與發(fā)展，年年銷(xiāo)售額達(dá)到億，且每年均以以上的增長(zhǎng)比率遞增。百事的成長(zhǎng)，除了得益于品牌形象的不斷創(chuàng)新和對(duì)消費(fèi)者訴求的準(zhǔn)確定位，更體現(xiàn)在其通過(guò)細(xì)致地研究區(qū)域市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)而推行的分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)建設(shè)和管理上，

6、渠道的穩(wěn)定和高效使百事公司在同業(yè)中樹(shù)立了良好的口碑，其市場(chǎng)渠道操作經(jīng)驗(yàn)具有顯著代表性，可供中國(guó)其他飲料業(yè)借鑒和思考。飲料業(yè)的主要分銷(xiāo)模式中國(guó)飲料行業(yè)目前的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售渠道模式，可謂五花八門(mén)，百花齊放。每一企業(yè)都根據(jù)自己的特點(diǎn)，以不同的方式進(jìn)入市場(chǎng)。歸納起來(lái)，較典型的銷(xiāo)售渠道模式有以下幾種。，經(jīng)銷(xiāo)（代理）制以椰樹(shù)和匯源為代表廠家授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）獨(dú)家或多家經(jīng)營(yíng)其生產(chǎn)產(chǎn)品，提供一定的宣傳、促銷(xiāo)支持，經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作處于絕對(duì)控制地位。銷(xiāo)售模式一般為經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）一級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售商。優(yōu)點(diǎn)：能最大限度的利用渠道成員的資金，節(jié)省渠道費(fèi)用。能最大程度的利用經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）的

7、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：以松散合作關(guān)系為主體，沒(méi)有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)，以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)，低價(jià)沖貨，沒(méi)有深層的服務(wù)意識(shí)，廠商溝通困難，導(dǎo)致整個(gè)渠道的工作效率低下，使公司的營(yíng)銷(xiāo)理念和營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品的分銷(xiāo)、陳列、促銷(xiāo)等銷(xiāo)售工作難以迅速落實(shí)到位，公司很難控制市場(chǎng)運(yùn)作。產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)初期或?qū)^(qū)域控制能力較弱的廠家選擇經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）制較多。，直銷(xiāo)囊以光明牛奶等保質(zhì)期短的飲品為代表。廠家在目標(biāo)市場(chǎng)派公司銷(xiāo)售人員自己運(yùn)作市場(chǎng)，直接進(jìn)行銷(xiāo)售。優(yōu)點(diǎn)：能夠使公司的營(yíng)銷(xiāo)理念和營(yíng)銷(xiāo)策略得以貫徹，使公司的分銷(xiāo)、陳列、促銷(xiāo)等銷(xiāo)售工作迅速地落實(shí)到位。公司對(duì)市場(chǎng)的運(yùn)作，費(fèi)用的投入可以有效控

8、制。渠道最短，市場(chǎng)反應(yīng)快。缺點(diǎn)：這種分銷(xiāo)模式對(duì)公司的人力資源，管理水平有極高的要求。公司將需要大量的資金予以支持并將面臨很大的資金媳險(xiǎn)。協(xié)銷(xiāo)制以百事可樂(lè)的專(zhuān)營(yíng)分銷(xiāo)系統(tǒng)和娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)系統(tǒng)為代表。廠家在分銷(xiāo)模式上采用經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）制，但同時(shí)派銷(xiāo)售人員協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）開(kāi)拓市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作廠家居主導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：具有經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）制的所有優(yōu)點(diǎn)，能充分利用經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）的資金、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。能較好的貫徹公司的營(yíng)銷(xiāo)理念和黃路，落實(shí)公司的各項(xiàng)銷(xiāo)售工作，有效的控制市場(chǎng)運(yùn)作、費(fèi)用使用。銷(xiāo)售面廣，終端滲透力強(qiáng)，缺點(diǎn)：由于該分銷(xiāo)模式本質(zhì)上仍是經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）制，經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）的素質(zhì)和如何溝通是

9、成功的前提。模式適用于區(qū)域銷(xiāo)量正處于上升期。但利潤(rùn)尚不足以承擔(dān)大量銷(xiāo)售人員管理和開(kāi)發(fā)費(fèi)用的市場(chǎng)。協(xié)銷(xiāo)制直銷(xiāo)制以百事可樂(lè)，統(tǒng)一，康師傅在中心城市設(shè)立的營(yíng)業(yè)所為代表。廠家采用經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）制的同時(shí)在目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）覆蓋不了或者不愿意覆蓋的渠道進(jìn)行直接銷(xiāo)售。執(zhí)行模式是：廠家銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)客戶(hù)拜訪及訂單獲取，協(xié)議（聯(lián)銷(xiāo)）客戶(hù)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)客戶(hù)的供貨及公共區(qū)域的產(chǎn)品銷(xiāo)售。優(yōu)點(diǎn)：具有經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）制的所有優(yōu)點(diǎn)。保證了企業(yè)對(duì)零售市場(chǎng)充分的控制力，降低了企業(yè)對(duì)于批發(fā)客戶(hù)的依賴(lài)程度，責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格，促銷(xiāo)最到位，控制最有效，而且送貨及時(shí)，服務(wù)周全，受低價(jià)沖貨影響小，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定。缺點(diǎn)：取得經(jīng)銷(xiāo)商（代

10、理商）的信賴(lài)和認(rèn)可是本分銷(xiāo)模式成功的關(guān)鍵。對(duì)公司的人力資源、管理水平、物流配送有很高的要求。承擔(dān)的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)壓力最大。這個(gè)模式適用于密集型消費(fèi)的大城市和公司控制力量能直接涉及的地區(qū)，銷(xiāo)售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)，可以做到真正意義上的深度分銷(xiāo)。武漢百事公司則有其獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)行模式并經(jīng)歷了從粗放到精耕細(xì)作的發(fā)展階段。（）市內(nèi)：總經(jīng)銷(xiāo)商制：進(jìn)入市場(chǎng)初期，公司在武漢市選擇三家實(shí)力大的經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)鋪底的形式開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到一定階段后，銷(xiāo)量迅速增長(zhǎng)，市場(chǎng)內(nèi)重復(fù)開(kāi)發(fā)客戶(hù)的現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)，于是公司進(jìn)行了明確各自銷(xiāo)售區(qū)域的規(guī)劃，隨著大賣(mài)場(chǎng)、超市的興起，零售店對(duì)服務(wù)配送要求的提高，公司成立營(yíng)業(yè)所，

11、進(jìn)入第二階段。經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)業(yè)所：三家經(jīng)銷(xiāo)商仍然存在，服務(wù)范圍開(kāi)始由市內(nèi)向市外發(fā)展，市內(nèi)僅保留對(duì)批發(fā)市場(chǎng)客戶(hù)的服務(wù)。當(dāng)時(shí)，武漢市市內(nèi)六大專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)（漢正街、江北、京漢路、徐家棚、勸業(yè)場(chǎng)、保安街）的輻射能力極強(qiáng)，銷(xiāo)量占整個(gè)公司市場(chǎng)銷(xiāo)量的。營(yíng)業(yè)所則以直銷(xiāo)形式服務(wù)市內(nèi)的賣(mài)場(chǎng)，超市，餐飲，學(xué)校等重點(diǎn)客戶(hù)，隨著人員管理的跟進(jìn)，服務(wù)質(zhì)量的提高，銷(xiāo)量進(jìn)一步增長(zhǎng)。營(yíng)業(yè)所服務(wù)的客戶(hù)與批發(fā)市場(chǎng)服務(wù)的客戶(hù)沖突。主要體現(xiàn)在價(jià)格政策上，三家經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)渠道長(zhǎng)，需要公司給予更多的利潤(rùn)空間，這是公司所不愿意的，而營(yíng)業(yè)所具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，服務(wù)優(yōu)勢(shì)，逐漸地形成對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商終端客戶(hù)攔截。為利益和客戶(hù)資源，廠商矛盾加深。營(yíng)業(yè)所制：對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的壓力

12、和廠商矛盾的加劇，迫使公司調(diào)整渠道模式，加強(qiáng)終端控制能力。首先，渠道結(jié)構(gòu)扁平化，取消三大家的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，直接面對(duì)其下線批發(fā)商，同時(shí)對(duì)營(yíng)業(yè)所職能進(jìn)一步劃分，成立批發(fā)部，直營(yíng)部和現(xiàn)代渠道部，并開(kāi)始劃分和界定客戶(hù)渠道類(lèi)別，分銷(xiāo)系統(tǒng)開(kāi)始逐步完善。（）市外（湖北地區(qū)）：與此同時(shí)，市外也經(jīng)歷了一個(gè)市場(chǎng)滾動(dòng)發(fā)展，渠道重心不斷下沉，渠道結(jié)構(gòu)扁平化的過(guò)程。首先，公司依靠武漢市三家經(jīng)銷(xiāo)商輻射周邊，同時(shí)在各地區(qū)尋找分銷(xiāo)商服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。當(dāng)市場(chǎng)打下一定基礎(chǔ)后，取消三家總經(jīng)銷(xiāo)商，直接由公司確立地級(jí)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，派遣業(yè)務(wù)代表指導(dǎo)和跟蹤服務(wù)，同時(shí)尋找縣級(jí)分銷(xiāo)商，隨后公司在地級(jí)市場(chǎng)成立辦事處，推行專(zhuān)營(yíng)分銷(xiāo)系統(tǒng)，將原有經(jīng)銷(xiāo)商改造為專(zhuān)營(yíng)

13、分銷(xiāo)商，而原有的縣級(jí)分銷(xiāo)商升級(jí)為經(jīng)銷(xiāo)商，派遣業(yè)務(wù)代表服務(wù)。隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，部分專(zhuān)營(yíng)分銷(xiāo)系統(tǒng)又開(kāi)始向營(yíng)業(yè)所模式轉(zhuǎn)變。下面是武漢百事年渠道系統(tǒng)分類(lèi)：渠道渠道描述實(shí)例直接從百棗公司購(gòu)進(jìn)火批產(chǎn)品，主要出售給批發(fā)一級(jí)批發(fā)商或臨近零售商分布市內(nèi)專(zhuān)、從事批發(fā)業(yè)務(wù)偶兼零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)批發(fā)文昌、永昌客戶(hù)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所設(shè)在專(zhuān)業(yè)副食品交易市場(chǎng)內(nèi)，從事批交易市場(chǎng)橋口、漢正街批發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)的客戶(hù)分銷(xiāo)商（批發(fā)協(xié)作）模式的特約分銷(xiāo)商華分銷(xiāo)商（專(zhuān)營(yíng)分銷(xiāo)系統(tǒng)）模式下的特約分銷(xiāo)商十偃天力、黃年蘭華分銷(xiāo)商（第三級(jí)城市分銷(xiāo)）模式下的特約分銷(xiāo)商鹿城誠(chéng)信、天美達(dá)新興的、不同丁傳統(tǒng)管理、具有較先進(jìn)的管理現(xiàn)代零售理念和銷(xiāo)售模式的零售商巨型超市單獨(dú)或

14、連鎖、營(yíng)業(yè)面積大干平方水、注發(fā)德龍、家樂(lè)福、中百倉(cāng)儲(chǔ)、華大賣(mài)場(chǎng)冊(cè)資金高于萬(wàn)、銷(xiāo)售貨品在種以聯(lián)上；主營(yíng)食品、日用百貨、化妝洗滌、大型家電、服裝；由總部統(tǒng)一管理采購(gòu)、價(jià)格較低、兼有批發(fā)功能的商店由公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理和采購(gòu)，使：統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、裝潢基本一致；一般有多于家門(mén)店，單個(gè)】連鎖超市中百便、麗紅、知音玷面積大了平方米；平均貨品多種、價(jià)格較低、實(shí)行薄利多銷(xiāo)的商苫以在電視、電話(huà)、等電子載體形式電子商務(wù)上的銷(xiāo)售商鼎的客戶(hù)以銷(xiāo)售飲料、食品、日用卣貨、化妝洗滌品為主，有時(shí)兼帶社區(qū)服務(wù)功能；一般有家以連鎖便利好彌上門(mén)店、單店面積一般小平米：連鎖式經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)甚至年中無(wú)休的商店以銷(xiāo)售飲料、食品、日百貨、化妝洗滌

15、品為加盟超市萬(wàn)點(diǎn)通主：加盟連鎖但獨(dú)立核算的開(kāi)架式自選商店以銷(xiāo)售飲料、食品、日；卣貨、化妝洗滌品為其他超市主：營(yíng)業(yè)面積在平米以下，有連鎖趨勢(shì)的獨(dú)立的，較具規(guī)模的平價(jià)超市開(kāi)架式自選商店（不包括學(xué)校超市）傳統(tǒng)食以傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)的零售商晶店、柜大型百貨購(gòu)有包括服裝、家電等很多貨品；并一般設(shè)有飲中心百貨、王府井、新世界物中心商場(chǎng)料食品和飲料消費(fèi)場(chǎng)所的商場(chǎng)以副食、煙酒、糖果、飲料為主兼營(yíng)其他的中一般商店冠生園型商店雜貨店規(guī)模小，以經(jīng)營(yíng)食品、煙酒等生活必需品為主，貨品一般不會(huì)超過(guò)種；營(yíng)業(yè)時(shí)間靈活、社區(qū)周?chē)男⌒推絻r(jià)店、煙店便利店較長(zhǎng)，店主在經(jīng)營(yíng)上有比較充分的自主權(quán)售貨亭攤點(diǎn)沿街設(shè)立的有飲料銷(xiāo)售的攤、亭等售點(diǎn)路

16、邊攤店學(xué)校校區(qū)或宿舍內(nèi)的售店。按銷(xiāo)售形式或位置學(xué)?？杉?xì)分成食堂、超市和售貨亭攤點(diǎn)（校區(qū)內(nèi)不歸屬學(xué)校核算的飯店、酒家震劃歸餐飲渠道）高等院校內(nèi)的所有小賣(mài)部、體育場(chǎng)館、食堂，高等院校武大、華：超市。中學(xué)，技、中等院校內(nèi)的所有小賣(mài)部、體育場(chǎng)館、食堂、職校超市二中、東兩湖二中小學(xué)小學(xué)內(nèi)所有小賣(mài)部、體育場(chǎng)館、食堂、超市惠濟(jì)路小學(xué)企業(yè)、機(jī)構(gòu)內(nèi)部為特定消費(fèi)群體設(shè)置的飲料信機(jī)構(gòu)消費(fèi)點(diǎn)或雖無(wú)飲料售點(diǎn)但有飲料消費(fèi)機(jī)會(huì)的場(chǎng)所。（團(tuán)購(gòu)不在此例）在醫(yī)院、療養(yǎng)院內(nèi)主要為醫(yī)務(wù)人員、病員服務(wù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)同濟(jì)醫(yī)院小賣(mài)部的小賣(mài)部、食堂售點(diǎn)辦公樓展覽在辦公樓展覽場(chǎng)所，主要為辦公、參展、參觀武展、會(huì)議中心場(chǎng)所人員服務(wù)的小賣(mài)部、食堂等售點(diǎn)

17、。在企事業(yè)單位內(nèi)主要為本單位職工服務(wù)的小企事業(yè)單位神龍怡樂(lè)食府、百威賣(mài)部、食堂等售點(diǎn)休閑娛樂(lè)：有飲料銷(xiāo)售的娛樂(lè)、休閑場(chǎng)所游樂(lè)場(chǎng)所開(kāi)放空間的娛樂(lè)、休閑場(chǎng)所內(nèi)的所有飲料售點(diǎn)中山公矧、江灘非開(kāi)放空間的娛樂(lè)、休閑場(chǎng)所內(nèi)的所有飲料售娛樂(lè)場(chǎng)所滾石、圣地亞哥點(diǎn)。（賓館的類(lèi)似場(chǎng)所不在此例）網(wǎng)吧電腦、游戲機(jī)等有飲料銷(xiāo)售的場(chǎng)所星達(dá)、星光、通達(dá)專(zhuān)業(yè)體育供群眾或體育隊(duì)伍體育鍛煉或比賽的專(zhuān)門(mén)場(chǎng)場(chǎng)館所內(nèi)的飲料售點(diǎn)沌口體育館在交通港、站替候車(chē)廳或交通：具上的飲料售交通：點(diǎn)港、站、在交通港、站等候車(chē)廳內(nèi)的所有飲料點(diǎn)天河機(jī)場(chǎng)、武昌汽（火）車(chē)站、機(jī)場(chǎng)加油站交通：具內(nèi)在交通工具（如機(jī)、火車(chē)）上的飲料售點(diǎn)武鐵客運(yùn)段、南航賓館旅社提供

18、住宿、餐飲，有飲料銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的場(chǎng)所。該渠道內(nèi)分餐廳、客房飲料售點(diǎn)，體閑娛樂(lè)、小招待所賣(mài)部等其他飲料售點(diǎn)星級(jí)賓館有星級(jí)評(píng)定的高檔賓館酒店內(nèi)的飲料售點(diǎn)東方大酒店、溯濱花尉一般賓館、旅社無(wú)星級(jí)的一般賓館、旅社內(nèi)的飲料售點(diǎn)航、比航酒店餐飲主要提供餐飲服務(wù)的飲料消費(fèi)場(chǎng)所單獨(dú)或連鎖，單店面積大丁平米往武漢特級(jí)餐飲三五醇、湖錦、太子軒餐飲業(yè)享有特殊地位的巨型飯店、酒家提供快速或自助服務(wù)、多提供套餐，客流周轉(zhuǎn)連鎖快餐永和豆?jié){、勝客較快的餐廳的飲料售賣(mài)點(diǎn)以供應(yīng)硝式菜看為主的餐飲場(chǎng)所的飲料售賣(mài)西餐巴西燒烤、豪客來(lái)點(diǎn)流行餐飲火鍋、燒烤為主的餐飲場(chǎng)所飲料售賣(mài)點(diǎn)。德莊、小樂(lè)川一般餐飲不屬上述范圍的普遍餐飲店中飲料售賣(mài)點(diǎn)旺

19、旺煨湯、五二酒店其他不包括在上述各渠道中舟勺特別客戶(hù)團(tuán)購(gòu)企事業(yè)單位職：自行消費(fèi)的福利飲料發(fā)放其他不包括上述所有類(lèi)別的零星購(gòu)買(mǎi)飲料的客戶(hù)書(shū)店、藥店飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道的功能生產(chǎn)商通過(guò)分銷(xiāo)渠道將產(chǎn)品、服務(wù)、信息和品牌文化傳遞到消費(fèi)者手中。飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道具有結(jié)構(gòu)密集、服務(wù)廣泛和交易頻繁等特點(diǎn)，決定了其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮以下基本功能：產(chǎn)品的集中與再分配分銷(xiāo)商最直接最主要的作用就是將產(chǎn)品從生產(chǎn)商那里集中起來(lái)，再根據(jù)客戶(hù)的具體要求將其進(jìn)行重新包裝、組合和分配，完成了產(chǎn)品所有權(quán)由生產(chǎn)者到消費(fèi)者手中的轉(zhuǎn)移。食品交易批發(fā)市場(chǎng)是最典型的產(chǎn)品集散地。信息的收集與傳遞在產(chǎn)品的流通過(guò)程中，分銷(xiāo)商一方面把產(chǎn)品、促銷(xiāo)等信息傳遞給目標(biāo)市場(chǎng)：

20、另方面獲取有關(guān)客戶(hù)、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的信息，收集、整理這些信息并反饋給生產(chǎn)商，使廠家按照市場(chǎng)需求來(lái)安排組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。渠道成員高效的信息溝通可使廠家渠道宣傳的推力與市場(chǎng)宣傳的拉力達(dá)到良好結(jié)合。資金的流動(dòng)飲料購(gòu)買(mǎi)的高頻率，為廠家資金管理帶來(lái)不便，渠道成員如批發(fā)商、零售商憑自己的信用進(jìn)行資金的借貸，為產(chǎn)品流動(dòng)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)條件，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，為廠家緩解了資金上的壓力。服務(wù)功能飲料作為大眾消費(fèi)，服務(wù)覆蓋面廣，僅憑廠家努力是無(wú)法達(dá)到，現(xiàn)代渠道零售業(yè)的發(fā)展也要求生產(chǎn)商對(duì)終端市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品生動(dòng)化建設(shè)，提高售點(diǎn)產(chǎn)品曝光機(jī)會(huì)，分銷(xiāo)渠道的服務(wù)職能也就變得愈發(fā)重要。物流配送飲料單位包裝價(jià)值低，需求大，對(duì)廠家和分銷(xiāo)商的物流配送

21、要求極高，農(nóng)夫山泉公司在湖北市場(chǎng)正是因?yàn)楫a(chǎn)品配送滯后嚴(yán)重制約了銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，于是痛下決心在丹江口投資，億元建立生產(chǎn)基地以滿(mǎn)足渠道和市場(chǎng)要求。生產(chǎn)商對(duì)分銷(xiāo)渠道所承擔(dān)的功能選擇，必須充分考慮渠道功能的三個(gè)共同點(diǎn)：它們都使用稀缺資源；它們通常可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)化而更好地發(fā)揮作用：它們可以在渠道成員之間相互轉(zhuǎn)換。當(dāng)廠家執(zhí)行全部或大部分渠道功能，其分銷(xiāo)成本增加，產(chǎn)品價(jià)格上升，若把一些功能轉(zhuǎn)移到分銷(xiāo)商那兒，廠家的成本和價(jià)格下降了，說(shuō)明分銷(xiāo)商比廠家更有效。由此可見(jiàn)，完成這些功能的效率和效益是廠家選擇渠道成員的關(guān)鍵。影響飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道的因素消費(fèi)者需求在買(mǎi)方市場(chǎng)形成的條件下，企業(yè)的一切營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須以消費(fèi)者為核心，否則會(huì)

22、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗北。以消費(fèi)者為核心，并不僅僅指在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)前期所進(jìn)行的消費(fèi)者研究和目標(biāo)市場(chǎng)選擇，更重要的是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格確定、渠道選擇和促銷(xiāo)策劃等活動(dòng)中滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。如果說(shuō)產(chǎn)品是滿(mǎn)足消費(fèi)者效用需求，價(jià)格是滿(mǎn)足消費(fèi)者的價(jià)值需求，促銷(xiāo)是滿(mǎn)足消費(fèi)者的信息需求，那么渠道則是滿(mǎn)足消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)時(shí)的便利需求或者說(shuō)服務(wù)需求，這是渠道的永恒目標(biāo)。服務(wù)需求和渠道服務(wù)既然渠道的目標(biāo)是滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的服務(wù)需求，研究服務(wù)需求的具體內(nèi)容及其走勢(shì)就有著非常重要的意義。英國(guó)渠道專(zhuān)家勞倫斯弗里德曼、蒂莫西弗瑞將顧客購(gòu)買(mǎi)要考慮的因素總結(jié)為五個(gè)方面，不同的渠道對(duì)這五個(gè)方面的滿(mǎn)足也不同，而渠道組合的運(yùn)作離不開(kāi)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的支持。如信

23、息管理系統(tǒng)在渠道設(shè)計(jì)和管理中已經(jīng)發(fā)揮了很重要的作用，它在提高管理效率的同時(shí)，也降低了人工成本，提升了信息量和決策的可靠性。我們有理由相信，服務(wù)將對(duì)渠道升級(jí)產(chǎn)生重要影響。產(chǎn)品因素產(chǎn)品因素，或者說(shuō)是產(chǎn)品的性質(zhì)、本質(zhì)，最深刻地影響渠道目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和渠道的整體設(shè)計(jì)。更為確切地說(shuō)，產(chǎn)品因素直接影響著消費(fèi)者對(duì)商家的服務(wù)需求，也影響商家渠道的設(shè)計(jì)。以桶裝純凈水為例，單桶分量重，裝卸和運(yùn)輸費(fèi)用高，單位價(jià)值低，渠道長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致成本抬高；而保質(zhì)期較長(zhǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高又為構(gòu)建較長(zhǎng)渠道提供了可能。產(chǎn)品不同，顧客的服務(wù)需求也不同。顧客購(gòu)買(mǎi)時(shí)的服務(wù)需求表現(xiàn)為購(gòu)買(mǎi)批量的多少、等候時(shí)間的長(zhǎng)短、出行距離遠(yuǎn)近、選擇范圍寬窄和售后服務(wù)好壞

24、。這一切，都會(huì)因產(chǎn)品不同而有很大的差異。市場(chǎng)因素市場(chǎng)因素要考慮到市場(chǎng)區(qū)域、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)密度、市場(chǎng)行為。飲料廠家離目標(biāo)市場(chǎng)越近，使用直銷(xiāo)的可能性越大，反之，使用經(jīng)銷(xiāo)商的可能性就越大，因?yàn)槭褂媒?jīng)銷(xiāo)商的成本比直銷(xiāo)方式成本低。如匯源果汁從北京整車(chē)皮發(fā)貨至湖北，周期長(zhǎng)，啟運(yùn)量大，通常需箱以上，若采用直銷(xiāo)的方式，結(jié)果可想而知。市場(chǎng)覆蓋廣，規(guī)模大的區(qū)域，可能需要較多經(jīng)銷(xiāo)商。市場(chǎng)密度越高，越有可能不設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)商。此外四類(lèi)購(gòu)買(mǎi)行為客戶(hù)如何購(gòu)買(mǎi)，客戶(hù)何時(shí)購(gòu)買(mǎi)，客戶(hù)在何處購(gòu)買(mǎi)，誰(shuí)購(gòu)買(mǎi)，對(duì)于生產(chǎn)者的渠道政策也起到相當(dāng)?shù)挠绊?。在夏季，飲料幾乎是生活的必需品，客?hù)購(gòu)買(mǎi)頻繁，適合用較短和密集性渠道：消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)渠道廣泛，應(yīng)建

25、立多渠道分銷(xiāo)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；定位為青少年消費(fèi)群體的飲料更多應(yīng)陳列在學(xué)校、網(wǎng)吧的柜臺(tái)上。生產(chǎn)者因素生產(chǎn)者本身負(fù)責(zé)渠道的設(shè)計(jì)，同時(shí)又負(fù)責(zé)分銷(xiāo)活動(dòng)，其特征與狀況必然影響著渠道的設(shè)計(jì)。生產(chǎn)者營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與策略不同，要求不同的渠道與之配合。從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)。生產(chǎn)者營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是滿(mǎn)足消費(fèi)需求，從短期來(lái)說(shuō)，則是銷(xiāo)售額增加多少，利潤(rùn)率提高多少，市場(chǎng)占有率達(dá)到怎樣的比例。有時(shí)短期目標(biāo)同長(zhǎng)期目標(biāo)會(huì)有差異，對(duì)渠道的設(shè)計(jì)要求會(huì)有所不同。如若為了追求銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率，常常會(huì)選擇更為密集的網(wǎng)絡(luò)化渠道戰(zhàn)略，有可能忍受短期的高成本投入或效益不佳，而以利潤(rùn)為導(dǎo)向便不得不注重在渠道上的投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)者經(jīng)濟(jì)實(shí)力不同，適宜的渠道會(huì)有所不同。廠家資

26、本越雄厚，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)性就越小。生產(chǎn)者規(guī)模的大小、財(cái)務(wù)狀況的好壞則直接影響著生產(chǎn)者在渠道上的投資能力和涉及的領(lǐng)域。如普通的玻璃瓶汽水廠商，沒(méi)有一定的資金實(shí)力，產(chǎn)量也不大，就很難大量建立自己的專(zhuān)營(yíng)分銷(xiāo)體系，只能利用別人現(xiàn)成的渠道。此外，缺少管理經(jīng)驗(yàn)也會(huì)增加對(duì)渠道經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)程度。渠道成員的因素渠道成員因素包括：渠道成員的合作性、渠道成員本身的營(yíng)運(yùn)成本的高低、渠道成員的覆蓋能力和所能提供的服務(wù)（包括對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)，如：回款能力）、以及對(duì)產(chǎn)品的組合和再分配能力。這些因素其實(shí)就是渠道成員所能提供的附加值，渠道成員只有不斷提高這方面的水平和能力，才能立足于不敗之地?，F(xiàn)在很多飲料專(zhuān)營(yíng)分銷(xiāo)商走的就是這條路

27、，生產(chǎn)者與分銷(xiāo)商聯(lián)合的原因也在于此。競(jìng)爭(zhēng)者因素飲料業(yè)的渠道設(shè)計(jì)必須要考慮競(jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者不僅僅是渠道競(jìng)爭(zhēng)者，還有產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。飲料生產(chǎn)者在滿(mǎn)足消費(fèi)者服務(wù)方面必須比其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，這是設(shè)計(jì)渠道的重要基礎(chǔ)，因?yàn)榍莱蓡T關(guān)心的第一因素并不是通常人們所認(rèn)為的商品利潤(rùn)，而是產(chǎn)品的適銷(xiāo)性。越受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，也越受渠道成員的歡迎。同時(shí)，生產(chǎn)者還要根據(jù)消費(fèi)者的心理變化和渠道競(jìng)爭(zhēng)的具體狀況，另辟渠道蹊徑。百事公司的“七喜”飲料引導(dǎo)部分酒吧消費(fèi)者用該飲料調(diào)制雞尾酒，就是一種獨(dú)特的渠道開(kāi)發(fā)。對(duì)飲料業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)者來(lái)說(shuō)，如何預(yù)見(jiàn)并創(chuàng)建這些渠道便是更具挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)。，飲料業(yè)渠道建設(shè)中現(xiàn)存的主要問(wèn)題分析中國(guó)的

28、飲料業(yè)盡管已經(jīng)走過(guò)了二十多年的成熟和發(fā)展期，一些大的飲料廠家也建立了自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，但隨著飲料市場(chǎng)的日趨成熟和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，飲料業(yè)在渠道建設(shè)與管理中存在的問(wèn)題與不足也漸漸顯現(xiàn)。這種不足主要表現(xiàn)在很多飲料廠家缺乏對(duì)分銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)的分析和管理控制能力，不能用一整套先進(jìn)、實(shí)用的分銷(xiāo)系統(tǒng)來(lái)提高渠道效率，不能用系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系去控制渠道成員。結(jié)果管理者往往成了消防隊(duì)員，到處滅火，疲于應(yīng)付。如飲料業(yè)在銷(xiāo)售中經(jīng)常要面對(duì)的沖貨問(wèn)題，它是由綜合病因引起的，與銷(xiāo)售區(qū)域責(zé)任制的劃分是否明確、合理，促銷(xiāo)政策執(zhí)行的先后、力度大小是否合適，政策壓庫(kù)是否過(guò)量，二三級(jí)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是否建全、區(qū)域市場(chǎng)之間發(fā)展是否平衡、處罰制

29、度是否系統(tǒng)、及時(shí)、有力等等一系列因素有關(guān)。許多飲料廠家對(duì)諸如此類(lèi)的這些問(wèn)題往往是概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無(wú)力度，直接影響了銷(xiāo)售渠道的通暢。中國(guó)飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道中存在的普遍性圓疾，其實(shí)是廠家對(duì)分銷(xiāo)渠道知識(shí)的欠缺和認(rèn)知水平不高造成的。下面本文將對(duì)現(xiàn)代飲料分銷(xiāo)渠道中突出存在的五個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析。缺乏分銷(xiāo)渠道的設(shè)計(jì)能力飲料廠家缺乏對(duì)渠道的設(shè)計(jì)決策能力。許多廠家不知道分銷(xiāo)渠道應(yīng)該如何進(jìn)行合理的決策設(shè)計(jì)，就不假思索地順渠道而下，直奔市場(chǎng)。些廠家一旦新產(chǎn)品上市就全力以赴地尋找經(jīng)銷(xiāo)商，不按產(chǎn)品的特性來(lái)設(shè)計(jì)分銷(xiāo)渠道的長(zhǎng)度、寬度、密度及層次；不分析影響渠道結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、公司、分銷(xiāo)商、環(huán)境、行

30、為等因素：不考慮企業(yè)的自身能力，只要誰(shuí)愿意出錢(qián)就與誰(shuí)簽經(jīng)銷(xiāo)合同，對(duì)所選經(jīng)銷(xiāo)商的渠道不做認(rèn)真分析，不會(huì)運(yùn)用管理學(xué)的方法選擇“最佳”渠道結(jié)構(gòu)。而成熟企業(yè)的產(chǎn)品，現(xiàn)成的分銷(xiāo)渠道雖然問(wèn)題不少，但是年復(fù)一年政策不變、系統(tǒng)不改，問(wèn)題和矛盾也就越積越多。還有一些廠家知道自己的分銷(xiāo)渠道不暢、設(shè)計(jì)不合理，但是因?yàn)槿狈?duì)分銷(xiāo)渠道理論體系的系統(tǒng)了解和對(duì)中國(guó)分銷(xiāo)渠道未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的明確把握，加上長(zhǎng)期形成的分銷(xiāo)體系的慣性，雖然明知是病，卻不愿意或沒(méi)能力診治，在銷(xiāo)售中就常常會(huì)出現(xiàn)偏左或偏右的行為，最終落入終端的陷阱。在構(gòu)建優(yōu)勢(shì)渠道的過(guò)程中，制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和零售商之間的有效銜接和協(xié)同是保證渠道暢通的關(guān)鍵，但制造商、經(jīng)銷(xiāo)商、零

31、售商這三個(gè)環(huán)節(jié)在考慮渠道問(wèn)題時(shí)的側(cè)重點(diǎn)并不相同。制造商著重渠道的廣度、深度、速度和到達(dá)率，經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)注的是渠道政策、資金周轉(zhuǎn)和利潤(rùn)，零售商則對(duì)產(chǎn)品補(bǔ)貨的及時(shí)性、廠家的促銷(xiāo)政策、產(chǎn)品的種類(lèi)最為敏感。這三者利益和整個(gè)渠道的運(yùn)營(yíng)效率息息相關(guān)。他們只有做好自身的內(nèi)部管理，并同上下游共同處理渠道運(yùn)營(yíng)中的共性問(wèn)題，才能使商品流通效率得到最大限度的提升，渠道的價(jià)值才能最大化，否則，任何一個(gè)渠道堵塞，都會(huì)影響到這個(gè)渠道銷(xiāo)售系統(tǒng)。缺乏渠道的深度分銷(xiāo)能力飲料行業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商普遍存在經(jīng)營(yíng)觀念落后、服務(wù)意識(shí)差，分銷(xiāo)商不能及時(shí)轉(zhuǎn)換功能，改坐商為行商，沒(méi)有公司化的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，只看到眼前利益，沒(méi)有品牌意識(shí)，不做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不搞終

32、端維護(hù)，或者片面地倚重終端客戶(hù)，缺乏科學(xué)的庫(kù)存管理、數(shù)據(jù)分析管理、客戶(hù)資料管理，或者盲目效仿跨國(guó)公司管理形式，無(wú)有效監(jiān)控體系保障，無(wú)區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃。所有這些，都會(huì)在很大程度上制約產(chǎn)品的深度分銷(xiāo)效能。此外，渠道經(jīng)銷(xiāo)商與廠商對(duì)深度分銷(xiāo)策略不易達(dá)成共識(shí)，也會(huì)影響分銷(xiāo)渠道的通暢。一些飲料經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的普遍心態(tài)是：其一，寧可銷(xiāo)量做不大也不讓他人來(lái)分享自己的市場(chǎng)，更多考慮的是利潤(rùn)分配的直接損失：其二，擔(dān)心建立分銷(xiāo)商系統(tǒng)后，市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)混亂，間接減少了自己的利潤(rùn)；其三，擔(dān)心廠家控制市場(chǎng)，認(rèn)為一旦廠家掌握分銷(xiāo)和終端客戶(hù)的銷(xiāo)售信息狀況，就會(huì)直接操縱市場(chǎng)，最終取消經(jīng)銷(xiāo)商。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的這些心態(tài)和種種擔(dān)憂(yōu)，飲

33、料生產(chǎn)廠家如果不能及時(shí)拿出更直接，更具有蔸，力的證據(jù)與經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行交流和溝通，而一味要求經(jīng)銷(xiāo)商按自己的意愿來(lái)合作，就會(huì)產(chǎn)生分歧。，缺乏渠道的促銷(xiāo)管理水平飲料廠家為獲得渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)對(duì)各級(jí)渠道成員進(jìn)行促銷(xiāo)努力，而這種努力因?yàn)楣芾聿坏轿辉斐傻拇黉N(xiāo)資源浪費(fèi)已形成廠家的財(cái)務(wù)“黑洞”。促銷(xiāo)資源的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在促銷(xiāo)品被各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)商所截留或折扣。在現(xiàn)實(shí)生活中我們很容易在經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)中看到各廠家提供的太陽(yáng)傘、計(jì)算器、圓珠筆等促銷(xiāo)品，它們被以送人情的方式轉(zhuǎn)送：促銷(xiāo)對(duì)象手中，而廠家制定的類(lèi)似“買(mǎi)送”的促銷(xiāo)政策也很容易被篡改為更大比例的配送獎(jiǎng)勵(lì)。這種現(xiàn)象很大程度上是因?yàn)楣芾砣藛T不到位、盲目采取促銷(xiāo)應(yīng)對(duì)造成的。特別

34、是國(guó)內(nèi)一些飲料廠家管理能力僅能控制一、二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)客戶(hù)，卻對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)大力投入，最后為其他產(chǎn)品做了嫁衣，如街上零售店中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)健力寶公司投入的有“第五季”、“爆果汽”飲料標(biāo)識(shí)的冰箱設(shè)備，冰柜中展示的卻全是其他競(jìng)爭(zhēng)公司的礦泉水、果汁、碳酸飲料，給廠家留下無(wú)盡的遺憾。缺乏渠道的沖突管理水平飲料廠家不能理解和駕馭渠道沖突，導(dǎo)致渠道效率降低。如有的飲料經(jīng)銷(xiāo)商因受廠家“銷(xiāo)售唯量論”的影響，為獲取年終返利、爭(zhēng)奪客戶(hù)、帶動(dòng)雜牌產(chǎn)品銷(xiāo)售，只求薄利多銷(xiāo)，只圖眼前小利，不顧后果，競(jìng)相沖貨；有的飲料經(jīng)銷(xiāo)商在自己的區(qū)域內(nèi)賣(mài)正常價(jià)，賺取薄利后貼錢(qián)低價(jià)爭(zhēng)奪非責(zé)任區(qū)域內(nèi)的客戶(hù)，置廠家政策、區(qū)域內(nèi)正常價(jià)差體系、競(jìng)爭(zhēng)品牌狀況而不顧

35、。為了爭(zhēng)奪客戶(hù)、爭(zhēng)取銷(xiāo)量，或是為了擠壓、消滅區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)同一品種的對(duì)手，區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商之間也相互低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果往往是經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有利潤(rùn)，二次批發(fā)商也沒(méi)有利潤(rùn)，渠道成本增加，渠道效率下降，品牌聲譽(yù)下降。另一方面，飲料經(jīng)銷(xiāo)商為獲得高于市場(chǎng)行情的不正常利潤(rùn)，壟斷市場(chǎng)，并同時(shí)要求廠家給予配合，造成廠家與經(jīng)銷(xiāo)商的矛盾，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)，在降低對(duì)手的渠道成本同時(shí)，也相應(yīng)地降低了生產(chǎn)廠家的渠道效率。另外，飲料業(yè)屬勞動(dòng)密集型行業(yè)，進(jìn)入門(mén)檻低，經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)普遍不高，管理水平和經(jīng)營(yíng)意識(shí)差，內(nèi)部管理混亂，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作多依賴(lài)于廠家的政策，大多不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)的控制能力。缺乏渠道成員的激勵(lì)效果雖然飲科廠家的投

36、入在加大，但由于終端競(jìng)爭(zhēng)和大型零售商如沃爾瑪、連鎖網(wǎng)吧、連鎖酒店、學(xué)校后勤集團(tuán)等現(xiàn)代商業(yè)渠道的興起，集團(tuán)談判能力明顯提高，使飲料終端銷(xiāo)售進(jìn)入的門(mén)檻被迅速抬高，各種收費(fèi)（如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、快訊費(fèi)、專(zhuān)營(yíng)費(fèi)、店慶費(fèi)）五花八門(mén)，結(jié)款賬期普遍延長(zhǎng)，造成渠道成員的利潤(rùn)減少，資會(huì)周轉(zhuǎn)困難，抱怨增多。面對(duì)渠道不暢、促銷(xiāo)缺乏新意、營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境受到污染的情況，飲料廠家為了促進(jìn)銷(xiāo)售只好頻頻推出渠道促銷(xiāo)政策，終端促銷(xiāo)花樣不斷熟頹。而廠家對(duì)渠道、終端的促銷(xiāo)政策過(guò)于頻繁，勢(shì)必導(dǎo)致惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，各級(jí)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)過(guò)于依賴(lài)促銷(xiāo)政策，就像中了毒癮的病人樣，不促不銷(xiāo)。過(guò)度的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)又會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)商和部分渠道成員無(wú)利可圖，這種惡性循環(huán)使渠道成員

37、不愿意對(duì)消費(fèi)者做細(xì)致的溝通和服務(wù)工作，而大量的人力、財(cái)力卻浪費(fèi)在分銷(xiāo)渠道的不暢通之中，難以推動(dòng)產(chǎn)品在渠道中真正的快速輸送，致使產(chǎn)品無(wú)法快速送達(dá)消費(fèi)者手中，造成貨齡的延長(zhǎng)，無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)健康、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)益提升的需求，最終影響了商品的銷(xiāo)售?？傊袊?guó)飲品市場(chǎng)目前的分銷(xiāo)渠道是脆弱的，整個(gè)渠道條件處于落后、零亂、缺乏整合的狀態(tài)，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)渠道的要求不斷地提高，因此適時(shí)地變革渠道是飲料業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)。第章飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道的發(fā)展趨勢(shì)二十世紀(jì)九十年代后期，越來(lái)越多的國(guó)外品牌和外國(guó)資本涌入中國(guó)的飲料業(yè)，在帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也帶來(lái)了成熟的分銷(xiāo)渠道建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，如百事可樂(lè)、法國(guó)達(dá)能、雀巢公司，他們?cè)诓煌那?/p>

38、建設(shè)和管理中取得了成功的業(yè)績(jī)，呈現(xiàn)了強(qiáng)有力的發(fā)展勢(shì)頭。可以說(shuō)，幣是這些成功的飲料企業(yè)引導(dǎo)著中國(guó)飲料市場(chǎng)渠道發(fā)展的方向，為國(guó)內(nèi)中小飲料企業(yè)渠道建設(shè)和管理如何取得成功提供了理論和實(shí)踐的坐標(biāo)。而渠道整合，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)調(diào)整，深度分銷(xiāo)的實(shí)施也一定意義上代表了現(xiàn)階段飲料企業(yè)家們拓展和鞏固渠道的工作目標(biāo)。分銷(xiāo)渠道的整合渠道的正確定位對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的分銷(xiāo)渠道體系的建立是一個(gè)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工程，不是一蹴而就的，正如美國(guó)西北大學(xué)的斯特恩教授所說(shuō)：“一個(gè)公司可以短期內(nèi)變動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場(chǎng)銷(xiāo)售人員，調(diào)整生產(chǎn)線，但是管理者一旦建立起營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)，就很難，也不愿意對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)?！薄盃I(yíng)銷(xiāo)為本”是很多經(jīng)營(yíng)者所

39、持有的觀念，但現(xiàn)在渠道建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的因素，因?yàn)榍赖耐〞撑c否直接關(guān)系到銷(xiāo)售終端的出貨，影響到企業(yè)的利潤(rùn)。今天的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理必須重新認(rèn)識(shí)分銷(xiāo)渠道在銷(xiāo)售中的作用并正確定位：既要高度重視分銷(xiāo)渠道的重要性，把它作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一：又要加強(qiáng)分銷(xiāo)渠道的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐分析，把它作為一個(gè)系統(tǒng)體系來(lái)設(shè)計(jì)管理。目前銷(xiāo)售市場(chǎng)上存在的大量問(wèn)題，如沖貨問(wèn)題、市場(chǎng)秩序問(wèn)題、欠款問(wèn)題、終端問(wèn)題和促銷(xiāo)疲軟等問(wèn)題，其實(shí)都屬于分銷(xiāo)體系中的環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，如果孤立地看待單個(gè)事件的發(fā)生，必然困惑重重，無(wú)法解決根本問(wèn)題，它是需要通過(guò)分銷(xiāo)渠道的系統(tǒng)服務(wù)與管理監(jiān)控來(lái)解決的。渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心是在達(dá)到相同目標(biāo)的前提下，

40、盡量選擇成本較低的渠道。比如飲料產(chǎn)品，是選擇大型超市還是選擇大量小型的雜貨店，前者的成本較高但影響力大，而后者的成本較低且覆蓋的范圍廣。這時(shí)，廠家可以在產(chǎn)品推廣的初期選擇大型超市，因?yàn)樾枰克挠绊懥?lái)帶動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售；而在產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受以后，就要把大量分散的雜貨店作為重要的銷(xiāo)售渠道，使顧客能夠更加方便地買(mǎi)到產(chǎn)品。分銷(xiāo)渠道是整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，渠道成員必須高度重視。分銷(xiāo)渠道的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，既需要營(yíng)銷(xiāo)者做長(zhǎng)期戰(zhàn)略性建設(shè)，又需要營(yíng)銷(xiāo)者根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行不斷的修正、完善、創(chuàng)新與變革。營(yíng)銷(xiāo)者始終要牢記的一點(diǎn)是：擁有強(qiáng)勢(shì)的分銷(xiāo)渠道體系與擁有著名的品牌一樣重要廠商間的戰(zhàn)略合作在新

41、一輪的飲料業(yè)渠道建設(shè)中，飲料業(yè)廠家和商家的合作逐步出松散型變成緊密型的戰(zhàn)略伙伴。飲料行業(yè)傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在緊密型的伙伴式銷(xiāo)售渠道中，廠家與經(jīng)銷(xiāo)商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，廠家與經(jīng)銷(xiāo)商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷(xiāo)商形成一個(gè)利益統(tǒng)一體，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏。廠家和經(jīng)銷(xiāo)商將共同致力于提高銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)、管控市場(chǎng)。從廠家的角度講，需要重視長(zhǎng)期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷(xiāo)商制定銷(xiāo)售計(jì)劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)

42、（如建立零庫(kù)存、物流管理體系），積極妥善解決渠道糾紛。廠家的銷(xiāo)售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商的顧問(wèn)（而不僅是獲取定單），為經(jīng)銷(xiāo)商提供高水平的服務(wù)，設(shè)立渠道評(píng)估系統(tǒng)。廠家為經(jīng)銷(xiāo)商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷(xiāo)商與廠家共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)。經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟是指經(jīng)銷(xiāo)商面對(duì)日益增長(zhǎng)的終端進(jìn)入和配送成本，由渠道領(lǐng)袖牽頭形成緊密性的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)誼會(huì)。這種渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)誼會(huì)由多方人員組成并參與營(yíng)銷(xiāo)物流配送中心和各級(jí)配送分部的經(jīng)營(yíng)管理。新型的物流配送中心具有在區(qū)域內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的鋪貨、補(bǔ)貨、陳列、門(mén)店宣傳、售后服務(wù)、品牌提升和維護(hù)等多種功能，經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟使得企業(yè)的區(qū)域性、行業(yè)性壟斷經(jīng)

43、營(yíng)優(yōu)勢(shì)日趨明顯，壟斷經(jīng)營(yíng)發(fā)展迅猛。中國(guó)目前企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)的主要特征是無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、一盤(pán)散沙，理想的渠道網(wǎng)絡(luò)模式則是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)各行業(yè)中，逐步形成由一家具有領(lǐng)導(dǎo)能力、號(hào)召力的領(lǐng)袖式企業(yè)牽頭組建的物流配送中心。它將各種優(yōu)勢(shì)集為一體：資金優(yōu)勢(shì)、倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、運(yùn)力優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、信譽(yù)優(yōu)勢(shì)、公共關(guān)系優(yōu)勢(shì)等，形成成本最低化、優(yōu)勢(shì)最大化、操作規(guī)范化。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的調(diào)整飲料業(yè)要進(jìn)行最優(yōu)化的渠道設(shè)計(jì)，就必須將原來(lái)較長(zhǎng)、較混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。傳統(tǒng)的飲料銷(xiāo)售渠道體制呈金字塔式，因其強(qiáng)大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮了巨大的作用。但是，在供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，

44、傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：一是廠家難以有效地控制銷(xiāo)售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：三是單向式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣不但會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，而且還會(huì)造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)；四是廠家的銷(xiāo)售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)?；谶@些原因，現(xiàn)在許多飲料企業(yè)乖將銷(xiāo)售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷(xiāo)售渠道越來(lái)越短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷(xiāo)售量。如一些果汁飲料企業(yè)自建餐飲終端網(wǎng)絡(luò)、碳酸飲料的城市經(jīng)銷(xiāo)商正在加強(qiáng)直控終端、面向農(nóng)村的經(jīng)銷(xiāo)商加強(qiáng)二級(jí)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)減少三級(jí)批發(fā)環(huán)節(jié)等，都是銷(xiāo)售渠道扁平化的反映。在這種轉(zhuǎn)變中，傳

45、統(tǒng)的交易市場(chǎng)批發(fā)商成為了渠道網(wǎng)絡(luò)中的補(bǔ)充客戶(hù)。飲料業(yè)分銷(xiāo)渠道的變革方向渠道問(wèn)題一直是飲料企業(yè)非常關(guān)注的問(wèn)題，進(jìn)入新世紀(jì)后，飲料業(yè)的渠道較以前顯著的變化就是渠道整合的趨勢(shì)更加明顯，渠道各個(gè)環(huán)節(jié)（生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商和零售商）之間的力量越來(lái)越趨于均衡。從發(fā)展趨勢(shì)看，飲料業(yè)的流通領(lǐng)域和零售領(lǐng)域都將發(fā)生大的變革：一是總經(jīng)銷(xiāo)商輻射能力和影響力的減弱，區(qū)域（社區(qū)）分銷(xiāo)商的發(fā)展及服務(wù)能力和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的提高；二是零售終端的擴(kuò)張力度將加大并反向影響生產(chǎn)商。這兩種趨勢(shì)可能造成：經(jīng)銷(xiāo)商不思進(jìn)取，渠道費(fèi)用上升，出現(xiàn)許多未被使用的渠道。飲料企業(yè)在渠道模式上最突出的問(wèn)題是生產(chǎn)商習(xí)慣于以單邊思維的方式去設(shè)計(jì)渠道，缺乏基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)

46、思考，導(dǎo)致表象的繁榮掩蓋了內(nèi)部的問(wèn)題。些飲料業(yè)在確定其渠道模式時(shí)，通常從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商，導(dǎo)致渠道在整體運(yùn)行的過(guò)程中不能產(chǎn)生上下游的協(xié)同效能。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，很多飲料企業(yè)目前普遍感到營(yíng)銷(xiāo)渠道的系統(tǒng)效率低。要解決這些問(wèn)題，必須從根本上進(jìn)行變革，也就是從渠道模式上進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以系統(tǒng)渠道的觀點(diǎn)構(gòu)筑“最優(yōu)”渠道模式。從大的市場(chǎng)環(huán)境看，飲料企業(yè)也必須要對(duì)渠道模式進(jìn)行調(diào)整。中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)同中國(guó)經(jīng)濟(jì)一樣，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，正在由非均衡性向均衡性轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變首先表現(xiàn)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力量逐步出現(xiàn)均衡，過(guò)去是中間商嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)廠商，現(xiàn)在則是中間商的增長(zhǎng)速度超過(guò)了生產(chǎn)廠商，流通商日

47、益崛起并開(kāi)始和生產(chǎn)廠商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。其次表現(xiàn)在消費(fèi)者的力量的崛起，尤其是消費(fèi)者的主權(quán)意識(shí)得到強(qiáng)化，需求質(zhì)量提高，中國(guó)開(kāi)始形成了一個(gè)較為明晰和穩(wěn)定的中產(chǎn)階級(jí)和高收入階層，這樣中國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)就形成了三個(gè)層次：高收入階層、中產(chǎn)階級(jí)階層和大眾消費(fèi)品層，這三個(gè)層次的需求特點(diǎn)和需求強(qiáng)度各不一樣。企業(yè)如果再像過(guò)去那樣靠某個(gè)單一產(chǎn)品、同質(zhì)化的產(chǎn)品打市場(chǎng)，當(dāng)然不能滿(mǎn)足消費(fèi)者多元化、個(gè)性化的需求。這就要求企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)必須基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，要在產(chǎn)品的系列、包裝、口味與功能等方面組合出擊，否則無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。在這樣的形勢(shì)和環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品與品牌的市場(chǎng)定位就變得十分重要，渠道運(yùn)作方式和結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整

48、。從經(jīng)銷(xiāo)商導(dǎo)向制的渠道模式向客戶(hù)導(dǎo)向制的渠道模式轉(zhuǎn)變企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)當(dāng)以市場(chǎng)而不是競(jìng)爭(zhēng)作為渠道導(dǎo)向和運(yùn)作的基點(diǎn)，反映在渠道環(huán)節(jié)，就是從經(jīng)銷(xiāo)商導(dǎo)向制的渠道模式向客戶(hù)導(dǎo)向制的渠道模式轉(zhuǎn)變。過(guò)去企業(yè)的渠道就是經(jīng)銷(xiāo)商導(dǎo)向，銷(xiāo)售渠道就是抓經(jīng)銷(xiāo)商，考慮的是在競(jìng)爭(zhēng)中怎么放貨，怎么降價(jià)，怎么把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。從經(jīng)銷(xiāo)商這個(gè)角度來(lái)看，當(dāng)時(shí)渠道的選擇基點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)向和經(jīng)銷(xiāo)商導(dǎo)向是對(duì)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)則還沒(méi)有完全確立，消費(fèi)者不成熟、非理性，消費(fèi)需求同質(zhì)化，整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)又是個(gè)非均衡經(jīng)濟(jì)，這就導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義與市場(chǎng)投機(jī)盛行，市場(chǎng)機(jī)會(huì)還很多，存在許多市場(chǎng)空白點(diǎn)，這一階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的維系點(diǎn)就是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，廠商主要的銷(xiāo)售渠道就是經(jīng)銷(xiāo)商，

49、經(jīng)銷(xiāo)商如果能力不行，一些廠商就干脆自己做自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系，直插終端。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日漸成熟，消費(fèi)者也同趨理性，企業(yè)的渠道模式也要隨之相應(yīng)改變。以筆者所見(jiàn)，企業(yè)渠道選擇的基點(diǎn)最終定位于客戶(hù)和市場(chǎng)，落腳于整體的客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向。這個(gè)客戶(hù)不但包括終端消費(fèi)者，而且包括經(jīng)銷(xiāo)商和零售商。所謂客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向，就是廠家要站在客戶(hù)的角度思考問(wèn)題，一方面要為終端消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)品和服務(wù)要贏得終端消費(fèi)者的認(rèn)同，另一方面也要為經(jīng)銷(xiāo)商和零售商創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)彼此的雙贏或多贏。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的渠道模式基點(diǎn)發(fā)生了變化，確定渠道的思維模式和價(jià)值理念也要變。對(duì)廠商而言，要將經(jīng)銷(xiāo)商也當(dāng)成客戶(hù)或者是員工看待。我們說(shuō)客戶(hù)等于員工，員工等

50、于客戶(hù)，實(shí)際上這里面隱含了一個(gè)前提共同的利益基準(zhǔn)。過(guò)去廠商和經(jīng)銷(xiāo)商的利益基準(zhǔn)是零和博弈，我賺的就是你賠的，現(xiàn)在博弈則是正和博弈，渠道選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是選擇有價(jià)值的客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商。因?yàn)檫^(guò)去的渠道模式建立在零和博弈和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的基礎(chǔ)之上，是市場(chǎng)力量不均衡條件下的一種單邊思維，只有市場(chǎng)力量均衡，市場(chǎng)開(kāi)始從非理性走向理性的時(shí)候才可能是多邊思維。多邊思維的基點(diǎn)就是要考慮到價(jià)值鏈參與者各方利益的均衡，而利益的均衡首先柬自于力量的均衡。經(jīng)銷(xiāo)商的整合和零售終端的崛起，促使企業(yè)要從單邊思維走向多邊思維。以利益均衡為準(zhǔn)則的渠道運(yùn)作渠道模式的構(gòu)建實(shí)際上就是一種流程的設(shè)計(jì)和多方利益主體之間的利益均衡。在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，生產(chǎn)商

51、、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商這些渠道環(huán)節(jié)始終處于種動(dòng)態(tài)博弈的狀態(tài)，他們之間由過(guò)去實(shí)力、利益分配不均衡發(fā)展到實(shí)力相對(duì)均衡、利益分配不均衡，現(xiàn)在正向著實(shí)力、利益分配相對(duì)均衡的態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)變。前面說(shuō)過(guò)，飲料業(yè)的渠道模式發(fā)生了變化，生產(chǎn)商的思維模式也要相應(yīng)改變，要從單邊思維轉(zhuǎn)向多邊思維，從自我出發(fā)變成以對(duì)方的角度思考問(wèn)題。在信用、公、公平的基礎(chǔ)上確立雙方的責(zé)任利益關(guān)系，心態(tài)上要從老大心態(tài)轉(zhuǎn)向平等心態(tài)。飲料生產(chǎn)商在確定渠道模式時(shí)，必須要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，選擇有價(jià)值的經(jīng)銷(xiāo)商和有價(jià)值的渠道。渠道不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、把產(chǎn)品賣(mài)出去的管道，廠家要把渠道的設(shè)計(jì)與管理納入整個(gè)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，要從注重短期的市場(chǎng)業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)為既注

52、重短期也注重長(zhǎng)期的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。這就要求廠家實(shí)施客戶(hù)資源管理，提升客戶(hù)資源的價(jià)值，通過(guò)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分層分類(lèi)實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)渠道的市場(chǎng)細(xì)分。中國(guó)未來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商將向規(guī)?；?zhuān)業(yè)化兩個(gè)方向發(fā)展，在發(fā)展中經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)逐步形成自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，銷(xiāo)售渠道各環(huán)節(jié)的角色也會(huì)越來(lái)越清晰，生產(chǎn)商對(duì)下游渠道商的管理難度將會(huì)增大。因?yàn)檫^(guò)去的經(jīng)銷(xiāo)商表現(xiàn)的只是地域和規(guī)模的不同，現(xiàn)在專(zhuān)業(yè)分工、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等等都產(chǎn)生了很大的差異，生產(chǎn)商要選能夠提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商，也要選能夠大面積鋪貨的經(jīng)銷(xiāo)商，還要有能夠?qū)K端進(jìn)行有效管理的經(jīng)銷(xiāo)商，渠道的整體運(yùn)作就從技巧層面上升到策略層面，從盲目選擇經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)渡到了基于戰(zhàn)略思考的理性選擇。這種變化實(shí)際上也對(duì)生產(chǎn)商的組

53、織架構(gòu)和管理方式提出了挑戰(zhàn)。選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，廠家還需要考慮一些因素的變化。過(guò)去廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的選擇，往往只是從單一目標(biāo)出發(fā)，要么你有規(guī)模，要么你能幫我節(jié)省資金或者提供資金，某個(gè)單一因素就決定了廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和對(duì)渠道模式的選擇?，F(xiàn)在因?yàn)橛绊懬滥Ｊ降囊睾芏?，廠家在選擇經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候就要考慮多種因素，比如規(guī)模問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商的素質(zhì)問(wèn)題（經(jīng)銷(xiāo)商是否有企業(yè)家思維、是否有事業(yè)感等等），經(jīng)銷(xiāo)商管理水平問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力問(wèn)題，并對(duì)這些因素進(jìn)行比較、權(quán)衡和評(píng)估。這個(gè)時(shí)候廠家的選擇就是復(fù)合式選擇，是多種要素共同作用的結(jié)果。渠道模式的變革對(duì)零售商的影響應(yīng)該說(shuō)是積極的，他會(huì)受到來(lái)自上游（生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商）的更多的關(guān)注。但同前幾

54、年的生產(chǎn)商一樣，有些零售商也容易犯相同的錯(cuò)誤，那就是向中間的流通環(huán)節(jié)延伸，結(jié)果往往騎虎難下。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)分工是效率的基礎(chǔ)，超級(jí)終端完全甩開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商直接替代經(jīng)銷(xiāo)商的功能是不經(jīng)濟(jì)的，短期可能沒(méi)有問(wèn)題，但長(zhǎng)期則不合算，比如物流的問(wèn)題，資金的問(wèn)題，服務(wù)的問(wèn)題，如果零售商全部自己承接，總有一天這個(gè)超級(jí)終端會(huì)負(fù)荷不了。所以我們說(shuō)，分銷(xiāo)渠道的設(shè)計(jì)一定要考慮利益均衡的渠道運(yùn)作準(zhǔn)則，在渠道模式的構(gòu)建和設(shè)計(jì)上要照顧多方利益主體之間的利益均衡。傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合在飲料業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)都是經(jīng)銷(xiāo)模式占據(jù)主導(dǎo)地位。以大流通、快速周轉(zhuǎn)為特征的交易市場(chǎng)運(yùn)作方式，至今還在相當(dāng)部分尤其是中小型飲料公司當(dāng)中盛行。但是，現(xiàn)代通路同漸強(qiáng)大，使得所有的飲料公司面臨一個(gè)不可回避的命運(yùn)抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉(zhuǎn)去拼銷(xiāo)量？還是靠終端市場(chǎng)陳列展示來(lái)樹(shù)品牌？或是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合？強(qiáng)調(diào)以（重點(diǎn)零售