飲料企業(yè)分銷渠道的建設(shè)與管理1

1、武漢大學(xué)碩士學(xué)位論文飲料企業(yè)分銷渠道的建設(shè)與管理姓名：盧軍申請學(xué)位級別：碩士專業(yè)：工商管理指導(dǎo)教師：張廣玲20040501中文摘要飲料業(yè)是中國改革開放后發(fā)展最為迅猛，競爭也最為激烈的行業(yè)之一。在飲料企業(yè)的市場經(jīng)營中，營銷渠道的建設(shè)和管理始終是最重要的內(nèi)容之一。從二十世紀(jì)九十年代至今，中國大陸飲料市場趨成熟，市場競爭日趨白熱化，飲料市場的銷售渠道變革也風(fēng)起云涌。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，面對飲料市場競爭越來越激烈，利潤越來越薄的趨勢，各飲料廠商都不約而同地探索著能夠在競爭中立于不敗之地的營銷渠道運(yùn)作模式。本文以武漢百事可樂公司的渠道運(yùn)作為案例，分析了建立強(qiáng)勢分銷渠道的重要性，對渠道建設(shè)中的沖突和平衡管理

2、提出了富有建設(shè)性的建議。研究飲料企業(yè)分銷渠道的建設(shè)和管理，有助于我們?nèi)嬲J(rèn)識渠道建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營中的地位和作用，讓企業(yè)保持順暢的銷售渠道，提高企業(yè)的市場競爭力，并為國內(nèi)飲料企業(yè)構(gòu)建強(qiáng)勢分銷渠道提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：飲料業(yè)分銷渠道深度分銷專營分銷。，、：，鄭重聲明本人的學(xué)位論文是在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立撰寫并完成的，學(xué)位論文沒有剽竊、抄襲、造假等違反學(xué)術(shù)道德、學(xué)術(shù)規(guī)范和侵權(quán)行為，本人愿意承擔(dān)由此而產(chǎn)生的法律責(zé)任和法律后果，特此鄭重聲明。學(xué)位論文作者（簽名）：膨蘆年廠月礦日夕擎緒言飲料作為快速消費(fèi)品的一員，有著消費(fèi)群體廣、消費(fèi)周期短和產(chǎn)品流動快的特點(diǎn)。這種特點(diǎn)決定了它需要更廣泛的市場覆蓋率，強(qiáng)力的市場滲透

3、和穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，而通暢適宜的渠道建設(shè)，是將產(chǎn)品成功送達(dá)消費(fèi)者手中的重要保證。營銷界曾有一種說法：“品牌為王”，但是現(xiàn)在渠道的作用已經(jīng)越來越得到重視。品牌必須獲得銷售渠道的支持，才能持續(xù)提升品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)銷售量，獲取企業(yè)利潤。改革開放后，我國飲料業(yè)發(fā)展迅猛，很多飲料企業(yè)的分銷管理已經(jīng)有多年的經(jīng)驗(yàn)和歷史，但大部分的渠道是自然形成，難免會在營銷管理中遇到很多的問題。面對市場競爭日趨激烈的現(xiàn)狀飲料企業(yè)必須重新審視自己的渠道管理，借鑒國內(nèi)外同行的成功經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)并優(yōu)化分銷渠道建設(shè)，通過渠道建設(shè)來提高自己的市場競爭力。第章飲料業(yè)分銷渠道概述飲料業(yè)分銷渠道的現(xiàn)狀長期以來，“營銷為本”是企業(yè)經(jīng)營的準(zhǔn)則，但現(xiàn)在銷

4、售渠道的建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中最重要的一個因素，因?yàn)榍赖耐〞撑c否直接關(guān)系到銷售終端的出貨，即使有高質(zhì)量的產(chǎn)品，有明顯的價(jià)格優(yōu)勢，有強(qiáng)有力的廣告推廣，如果沒有暖暢的銷售渠道。產(chǎn)品就不可能快速地從制造商手中通過中間商和零售商到達(dá)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到商品到貨幣的轉(zhuǎn)換。盡管很多飲料企業(yè)的分銷管理市場已經(jīng)有多年的經(jīng)驗(yàn)和歷史，但大部分的渠道是自然形成，難免會在營銷管理中遇到很多的問題?？铺乩赵f：“品牌體驗(yàn)比品牌形象更重要?！逼放企w驗(yàn)只有渠道才能提供，消費(fèi)者“在口喝”、“在哪兒買”比“喝什么”、“買什么”顯得更為重要。如果一個品牌沒有得到渠道的支持卻得到了消費(fèi)者的擁護(hù)。那么這個品牌就極有可能淪為“為

5、人作嫁”的命運(yùn)。九十年代曾經(jīng)廣為人知的“旭同升”冰紅茶就是一個明證。雖然“旭日升”冰紅茶廣告策劃比較成功曾經(jīng)在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)有利的位置，但因?yàn)榍肋\(yùn)作能力的缺失。引來了實(shí)力弱小的模仿者、實(shí)力雄厚的跟進(jìn)者和資源豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，旭日升在市場競爭中最終不敵實(shí)力強(qiáng)大的對手，成了康師傅、統(tǒng)一冰紅茶等飲料大戶的市場開路先鋒。作為目前中國市場上最知名的飲料公司之一，百事可樂公司于年從美國進(jìn)入國內(nèi)市場，歷經(jīng)年的建設(shè)與發(fā)展，年年銷售額達(dá)到億，且每年均以以上的增長比率遞增。百事的成長，除了得益于品牌形象的不斷創(chuàng)新和對消費(fèi)者訴求的準(zhǔn)確定位，更體現(xiàn)在其通過細(xì)致地研究區(qū)域市場結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)而推行的分銷渠道系統(tǒng)建設(shè)和管理上，

6、渠道的穩(wěn)定和高效使百事公司在同業(yè)中樹立了良好的口碑，其市場渠道操作經(jīng)驗(yàn)具有顯著代表性，可供中國其他飲料業(yè)借鑒和思考。飲料業(yè)的主要分銷模式中國飲料行業(yè)目前的市場網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道模式，可謂五花八門，百花齊放。每一企業(yè)都根據(jù)自己的特點(diǎn)，以不同的方式進(jìn)入市場。歸納起來，較典型的銷售渠道模式有以下幾種。，經(jīng)銷（代理）制以椰樹和匯源為代表廠家授權(quán)經(jīng)銷商（代理商）獨(dú)家或多家經(jīng)營其生產(chǎn)產(chǎn)品，提供一定的宣傳、促銷支持，經(jīng)銷商（代理商）對市場運(yùn)作處于絕對控制地位。銷售模式一般為經(jīng)銷商（代理商）一級批發(fā)商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商。優(yōu)點(diǎn)：能最大限度的利用渠道成員的資金，節(jié)省渠道費(fèi)用。能最大程度的利用經(jīng)銷商（代理商）的

7、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：以松散合作關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)，低價(jià)沖貨，沒有深層的服務(wù)意識，廠商溝通困難，導(dǎo)致整個渠道的工作效率低下，使公司的營銷理念和營銷策略、產(chǎn)品的分銷、陳列、促銷等銷售工作難以迅速落實(shí)到位，公司很難控制市場運(yùn)作。產(chǎn)品進(jìn)入市場初期或?qū)^(qū)域控制能力較弱的廠家選擇經(jīng)銷商（代理商）制較多。，直銷囊以光明牛奶等保質(zhì)期短的飲品為代表。廠家在目標(biāo)市場派公司銷售人員自己運(yùn)作市場，直接進(jìn)行銷售。優(yōu)點(diǎn)：能夠使公司的營銷理念和營銷策略得以貫徹，使公司的分銷、陳列、促銷等銷售工作迅速地落實(shí)到位。公司對市場的運(yùn)作，費(fèi)用的投入可以有效控

8、制。渠道最短，市場反應(yīng)快。缺點(diǎn)：這種分銷模式對公司的人力資源，管理水平有極高的要求。公司將需要大量的資金予以支持并將面臨很大的資金媳險(xiǎn)。協(xié)銷制以百事可樂的專營分銷系統(tǒng)和娃哈哈的聯(lián)銷系統(tǒng)為代表。廠家在分銷模式上采用經(jīng)銷商（代理商）制，但同時派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商（代理商）開拓市場，對市場運(yùn)作廠家居主導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：具有經(jīng)銷商（代理商）制的所有優(yōu)點(diǎn)，能充分利用經(jīng)銷商（代理商）的資金、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。能較好的貫徹公司的營銷理念和黃路，落實(shí)公司的各項(xiàng)銷售工作，有效的控制市場運(yùn)作、費(fèi)用使用。銷售面廣，終端滲透力強(qiáng)，缺點(diǎn)：由于該分銷模式本質(zhì)上仍是經(jīng)銷商（代理商）制，經(jīng)銷商（代理商）的素質(zhì)和如何溝通是

9、成功的前提。模式適用于區(qū)域銷量正處于上升期。但利潤尚不足以承擔(dān)大量銷售人員管理和開發(fā)費(fèi)用的市場。協(xié)銷制直銷制以百事可樂，統(tǒng)一，康師傅在中心城市設(shè)立的營業(yè)所為代表。廠家采用經(jīng)銷商（代理商）制的同時在目標(biāo)市場對經(jīng)銷商（代理商）覆蓋不了或者不愿意覆蓋的渠道進(jìn)行直接銷售。執(zhí)行模式是：廠家銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)客戶拜訪及訂單獲取，協(xié)議（聯(lián)銷）客戶負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)客戶的供貨及公共區(qū)域的產(chǎn)品銷售。優(yōu)點(diǎn)：具有經(jīng)銷商（代理商）制的所有優(yōu)點(diǎn)。保證了企業(yè)對零售市場充分的控制力，降低了企業(yè)對于批發(fā)客戶的依賴程度，責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格，促銷最到位，控制最有效，而且送貨及時，服務(wù)周全，受低價(jià)沖貨影響小，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定。缺點(diǎn)：取得經(jīng)銷商（代

10、理商）的信賴和認(rèn)可是本分銷模式成功的關(guān)鍵。對公司的人力資源、管理水平、物流配送有很高的要求。承擔(dān)的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)壓力最大。這個模式適用于密集型消費(fèi)的大城市和公司控制力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)，可以做到真正意義上的深度分銷。武漢百事公司則有其獨(dú)特的營銷渠道運(yùn)行模式并經(jīng)歷了從粗放到精耕細(xì)作的發(fā)展階段。（）市內(nèi)：總經(jīng)銷商制：進(jìn)入市場初期，公司在武漢市選擇三家實(shí)力大的經(jīng)銷商，通過鋪底的形式開發(fā)市場，市場開發(fā)到一定階段后，銷量迅速增長，市場內(nèi)重復(fù)開發(fā)客戶的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，于是公司進(jìn)行了明確各自銷售區(qū)域的規(guī)劃，隨著大賣場、超市的興起，零售店對服務(wù)配送要求的提高，公司成立營業(yè)所，

11、進(jìn)入第二階段。經(jīng)銷商營業(yè)所：三家經(jīng)銷商仍然存在，服務(wù)范圍開始由市內(nèi)向市外發(fā)展，市內(nèi)僅保留對批發(fā)市場客戶的服務(wù)。當(dāng)時，武漢市市內(nèi)六大專業(yè)批發(fā)市場（漢正街、江北、京漢路、徐家棚、勸業(yè)場、保安街）的輻射能力極強(qiáng)，銷量占整個公司市場銷量的。營業(yè)所則以直銷形式服務(wù)市內(nèi)的賣場，超市，餐飲，學(xué)校等重點(diǎn)客戶，隨著人員管理的跟進(jìn)，服務(wù)質(zhì)量的提高，銷量進(jìn)一步增長。營業(yè)所服務(wù)的客戶與批發(fā)市場服務(wù)的客戶沖突。主要體現(xiàn)在價(jià)格政策上，三家經(jīng)銷商分銷渠道長，需要公司給予更多的利潤空間，這是公司所不愿意的，而營業(yè)所具有價(jià)格優(yōu)勢，服務(wù)優(yōu)勢，逐漸地形成對經(jīng)銷商終端客戶攔截。為利益和客戶資源，廠商矛盾加深。營業(yè)所制：對手競爭的壓力

12、和廠商矛盾的加劇，迫使公司調(diào)整渠道模式，加強(qiáng)終端控制能力。首先，渠道結(jié)構(gòu)扁平化，取消三大家的經(jīng)銷權(quán)，直接面對其下線批發(fā)商，同時對營業(yè)所職能進(jìn)一步劃分，成立批發(fā)部，直營部和現(xiàn)代渠道部，并開始劃分和界定客戶渠道類別，分銷系統(tǒng)開始逐步完善。（）市外（湖北地區(qū)）：與此同時，市外也經(jīng)歷了一個市場滾動發(fā)展，渠道重心不斷下沉，渠道結(jié)構(gòu)扁平化的過程。首先，公司依靠武漢市三家經(jīng)銷商輻射周邊，同時在各地區(qū)尋找分銷商服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?。?dāng)市場打下一定基礎(chǔ)后，取消三家總經(jīng)銷商，直接由公司確立地級區(qū)域經(jīng)銷商，派遣業(yè)務(wù)代表指導(dǎo)和跟蹤服務(wù)，同時尋找縣級分銷商，隨后公司在地級市場成立辦事處，推行專營分銷系統(tǒng)，將原有經(jīng)銷商改造為專營

13、分銷商，而原有的縣級分銷商升級為經(jīng)銷商，派遣業(yè)務(wù)代表服務(wù)。隨著市場的不斷擴(kuò)張，部分專營分銷系統(tǒng)又開始向營業(yè)所模式轉(zhuǎn)變。下面是武漢百事年渠道系統(tǒng)分類：渠道渠道描述實(shí)例直接從百棗公司購進(jìn)火批產(chǎn)品，主要出售給批發(fā)一級批發(fā)商或臨近零售商分布市內(nèi)專、從事批發(fā)業(yè)務(wù)偶兼零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)批發(fā)文昌、永昌客戶經(jīng)營場所設(shè)在專業(yè)副食品交易市場內(nèi)，從事批交易市場橋口、漢正街批發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)的客戶分銷商（批發(fā)協(xié)作）模式的特約分銷商華分銷商（專營分銷系統(tǒng)）模式下的特約分銷商十偃天力、黃年蘭華分銷商（第三級城市分銷）模式下的特約分銷商鹿城誠信、天美達(dá)新興的、不同丁傳統(tǒng)管理、具有較先進(jìn)的管理現(xiàn)代零售理念和銷售模式的零售商巨型超市單獨(dú)或

14、連鎖、營業(yè)面積大干平方水、注發(fā)德龍、家樂福、中百倉儲、華大賣場冊資金高于萬、銷售貨品在種以聯(lián)上；主營食品、日用百貨、化妝洗滌、大型家電、服裝；由總部統(tǒng)一管理采購、價(jià)格較低、兼有批發(fā)功能的商店由公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理和采購，使：統(tǒng)一標(biāo)識、裝潢基本一致；一般有多于家門店，單個】連鎖超市中百便、麗紅、知音玷面積大了平方米；平均貨品多種、價(jià)格較低、實(shí)行薄利多銷的商苫以在電視、電話、等電子載體形式電子商務(wù)上的銷售商鼎的客戶以銷售飲料、食品、日用卣貨、化妝洗滌品為主，有時兼帶社區(qū)服務(wù)功能；一般有家以連鎖便利好彌上門店、單店面積一般小平米：連鎖式經(jīng)營營業(yè)時間較長甚至年中無休的商店以銷售飲料、食品、日百貨、化妝洗滌

15、品為加盟超市萬點(diǎn)通主：加盟連鎖但獨(dú)立核算的開架式自選商店以銷售飲料、食品、日；卣貨、化妝洗滌品為其他超市主：營業(yè)面積在平米以下，有連鎖趨勢的獨(dú)立的，較具規(guī)模的平價(jià)超市開架式自選商店（不包括學(xué)校超市）傳統(tǒng)食以傳統(tǒng)方式經(jīng)營的零售商晶店、柜大型百貨購有包括服裝、家電等很多貨品；并一般設(shè)有飲中心百貨、王府井、新世界物中心商場料食品和飲料消費(fèi)場所的商場以副食、煙酒、糖果、飲料為主兼營其他的中一般商店冠生園型商店雜貨店規(guī)模小，以經(jīng)營食品、煙酒等生活必需品為主，貨品一般不會超過種；營業(yè)時間靈活、社區(qū)周圍的小型平價(jià)店、煙店便利店較長，店主在經(jīng)營上有比較充分的自主權(quán)售貨亭攤點(diǎn)沿街設(shè)立的有飲料銷售的攤、亭等售點(diǎn)路

16、邊攤店學(xué)校校區(qū)或宿舍內(nèi)的售店。按銷售形式或位置學(xué)?？杉?xì)分成食堂、超市和售貨亭攤點(diǎn)（校區(qū)內(nèi)不歸屬學(xué)校核算的飯店、酒家震劃歸餐飲渠道）高等院校內(nèi)的所有小賣部、體育場館、食堂，高等院校武大、華：超市。中學(xué)，技、中等院校內(nèi)的所有小賣部、體育場館、食堂、職校超市二中、東兩湖二中小學(xué)小學(xué)內(nèi)所有小賣部、體育場館、食堂、超市惠濟(jì)路小學(xué)企業(yè)、機(jī)構(gòu)內(nèi)部為特定消費(fèi)群體設(shè)置的飲料信機(jī)構(gòu)消費(fèi)點(diǎn)或雖無飲料售點(diǎn)但有飲料消費(fèi)機(jī)會的場所。（團(tuán)購不在此例）在醫(yī)院、療養(yǎng)院內(nèi)主要為醫(yī)務(wù)人員、病員服務(wù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)同濟(jì)醫(yī)院小賣部的小賣部、食堂售點(diǎn)辦公樓展覽在辦公樓展覽場所，主要為辦公、參展、參觀武展、會議中心場所人員服務(wù)的小賣部、食堂等售點(diǎn)

17、。在企事業(yè)單位內(nèi)主要為本單位職工服務(wù)的小企事業(yè)單位神龍怡樂食府、百威賣部、食堂等售點(diǎn)休閑娛樂：有飲料銷售的娛樂、休閑場所游樂場所開放空間的娛樂、休閑場所內(nèi)的所有飲料售點(diǎn)中山公矧、江灘非開放空間的娛樂、休閑場所內(nèi)的所有飲料售娛樂場所滾石、圣地亞哥點(diǎn)。（賓館的類似場所不在此例）網(wǎng)吧電腦、游戲機(jī)等有飲料銷售的場所星達(dá)、星光、通達(dá)專業(yè)體育供群眾或體育隊(duì)伍體育鍛煉或比賽的專門場場館所內(nèi)的飲料售點(diǎn)沌口體育館在交通港、站替候車廳或交通：具上的飲料售交通：點(diǎn)港、站、在交通港、站等候車廳內(nèi)的所有飲料點(diǎn)天河機(jī)場、武昌汽（火）車站、機(jī)場加油站交通：具內(nèi)在交通工具（如機(jī)、火車）上的飲料售點(diǎn)武鐵客運(yùn)段、南航賓館旅社提供

18、住宿、餐飲，有飲料銷售機(jī)會的場所。該渠道內(nèi)分餐廳、客房飲料售點(diǎn)，體閑娛樂、小招待所賣部等其他飲料售點(diǎn)星級賓館有星級評定的高檔賓館酒店內(nèi)的飲料售點(diǎn)東方大酒店、溯濱花尉一般賓館、旅社無星級的一般賓館、旅社內(nèi)的飲料售點(diǎn)航、比航酒店餐飲主要提供餐飲服務(wù)的飲料消費(fèi)場所單獨(dú)或連鎖，單店面積大丁平米往武漢特級餐飲三五醇、湖錦、太子軒餐飲業(yè)享有特殊地位的巨型飯店、酒家提供快速或自助服務(wù)、多提供套餐，客流周轉(zhuǎn)連鎖快餐永和豆?jié){、勝客較快的餐廳的飲料售賣點(diǎn)以供應(yīng)硝式菜看為主的餐飲場所的飲料售賣西餐巴西燒烤、豪客來點(diǎn)流行餐飲火鍋、燒烤為主的餐飲場所飲料售賣點(diǎn)。德莊、小樂川一般餐飲不屬上述范圍的普遍餐飲店中飲料售賣點(diǎn)旺

19、旺煨湯、五二酒店其他不包括在上述各渠道中舟勺特別客戶團(tuán)購企事業(yè)單位職：自行消費(fèi)的福利飲料發(fā)放其他不包括上述所有類別的零星購買飲料的客戶書店、藥店飲料業(yè)分銷渠道的功能生產(chǎn)商通過分銷渠道將產(chǎn)品、服務(wù)、信息和品牌文化傳遞到消費(fèi)者手中。飲料業(yè)分銷渠道具有結(jié)構(gòu)密集、服務(wù)廣泛和交易頻繁等特點(diǎn)，決定了其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮以下基本功能：產(chǎn)品的集中與再分配分銷商最直接最主要的作用就是將產(chǎn)品從生產(chǎn)商那里集中起來，再根據(jù)客戶的具體要求將其進(jìn)行重新包裝、組合和分配，完成了產(chǎn)品所有權(quán)由生產(chǎn)者到消費(fèi)者手中的轉(zhuǎn)移。食品交易批發(fā)市場是最典型的產(chǎn)品集散地。信息的收集與傳遞在產(chǎn)品的流通過程中，分銷商一方面把產(chǎn)品、促銷等信息傳遞給目標(biāo)市場：

20、另方面獲取有關(guān)客戶、市場和競爭者的信息，收集、整理這些信息并反饋給生產(chǎn)商，使廠家按照市場需求來安排組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。渠道成員高效的信息溝通可使廠家渠道宣傳的推力與市場宣傳的拉力達(dá)到良好結(jié)合。資金的流動飲料購買的高頻率，為廠家資金管理帶來不便，渠道成員如批發(fā)商、零售商憑自己的信用進(jìn)行資金的借貸，為產(chǎn)品流動創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)條件，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，為廠家緩解了資金上的壓力。服務(wù)功能飲料作為大眾消費(fèi)，服務(wù)覆蓋面廣，僅憑廠家努力是無法達(dá)到，現(xiàn)代渠道零售業(yè)的發(fā)展也要求生產(chǎn)商對終端市場進(jìn)行產(chǎn)品生動化建設(shè)，提高售點(diǎn)產(chǎn)品曝光機(jī)會，分銷渠道的服務(wù)職能也就變得愈發(fā)重要。物流配送飲料單位包裝價(jià)值低，需求大，對廠家和分銷商的物流配送

21、要求極高，農(nóng)夫山泉公司在湖北市場正是因?yàn)楫a(chǎn)品配送滯后嚴(yán)重制約了銷量的增長，于是痛下決心在丹江口投資，億元建立生產(chǎn)基地以滿足渠道和市場要求。生產(chǎn)商對分銷渠道所承擔(dān)的功能選擇，必須充分考慮渠道功能的三個共同點(diǎn)：它們都使用稀缺資源；它們通常可以通過專業(yè)化而更好地發(fā)揮作用：它們可以在渠道成員之間相互轉(zhuǎn)換。當(dāng)廠家執(zhí)行全部或大部分渠道功能，其分銷成本增加，產(chǎn)品價(jià)格上升，若把一些功能轉(zhuǎn)移到分銷商那兒，廠家的成本和價(jià)格下降了，說明分銷商比廠家更有效。由此可見，完成這些功能的效率和效益是廠家選擇渠道成員的關(guān)鍵。影響飲料業(yè)分銷渠道的因素消費(fèi)者需求在買方市場形成的條件下，企業(yè)的一切營銷活動必須以消費(fèi)者為核心，否則會

22、在激烈的市場競爭中敗北。以消費(fèi)者為核心，并不僅僅指在營銷活動前期所進(jìn)行的消費(fèi)者研究和目標(biāo)市場選擇，更重要的是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格確定、渠道選擇和促銷策劃等活動中滿足消費(fèi)者的需求。如果說產(chǎn)品是滿足消費(fèi)者效用需求，價(jià)格是滿足消費(fèi)者的價(jià)值需求，促銷是滿足消費(fèi)者的信息需求，那么渠道則是滿足消費(fèi)者購買時的便利需求或者說服務(wù)需求，這是渠道的永恒目標(biāo)。服務(wù)需求和渠道服務(wù)既然渠道的目標(biāo)是滿足目標(biāo)顧客的服務(wù)需求，研究服務(wù)需求的具體內(nèi)容及其走勢就有著非常重要的意義。英國渠道專家勞倫斯弗里德曼、蒂莫西弗瑞將顧客購買要考慮的因素總結(jié)為五個方面，不同的渠道對這五個方面的滿足也不同，而渠道組合的運(yùn)作離不開服務(wù)營銷的支持。如信

23、息管理系統(tǒng)在渠道設(shè)計(jì)和管理中已經(jīng)發(fā)揮了很重要的作用，它在提高管理效率的同時，也降低了人工成本，提升了信息量和決策的可靠性。我們有理由相信，服務(wù)將對渠道升級產(chǎn)生重要影響。產(chǎn)品因素產(chǎn)品因素，或者說是產(chǎn)品的性質(zhì)、本質(zhì)，最深刻地影響渠道目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和渠道的整體設(shè)計(jì)。更為確切地說，產(chǎn)品因素直接影響著消費(fèi)者對商家的服務(wù)需求，也影響商家渠道的設(shè)計(jì)。以桶裝純凈水為例，單桶分量重，裝卸和運(yùn)輸費(fèi)用高，單位價(jià)值低，渠道長會導(dǎo)致成本抬高；而保質(zhì)期較長，標(biāo)準(zhǔn)化程度高又為構(gòu)建較長渠道提供了可能。產(chǎn)品不同，顧客的服務(wù)需求也不同。顧客購買時的服務(wù)需求表現(xiàn)為購買批量的多少、等候時間的長短、出行距離遠(yuǎn)近、選擇范圍寬窄和售后服務(wù)好壞

24、。這一切，都會因產(chǎn)品不同而有很大的差異。市場因素市場因素要考慮到市場區(qū)域、市場規(guī)模、市場密度、市場行為。飲料廠家離目標(biāo)市場越近，使用直銷的可能性越大，反之，使用經(jīng)銷商的可能性就越大，因?yàn)槭褂媒?jīng)銷商的成本比直銷方式成本低。如匯源果汁從北京整車皮發(fā)貨至湖北，周期長，啟運(yùn)量大，通常需箱以上，若采用直銷的方式，結(jié)果可想而知。市場覆蓋廣，規(guī)模大的區(qū)域，可能需要較多經(jīng)銷商。市場密度越高，越有可能不設(shè)立經(jīng)銷商。此外四類購買行為客戶如何購買，客戶何時購買，客戶在何處購買，誰購買，對于生產(chǎn)者的渠道政策也起到相當(dāng)?shù)挠绊憽Ｔ谙募?，飲料幾乎是生活的必需品，客戶購買頻繁，適合用較短和密集性渠道：消費(fèi)者購買渠道廣泛，應(yīng)建

25、立多渠道分銷的銷售網(wǎng)絡(luò)；定位為青少年消費(fèi)群體的飲料更多應(yīng)陳列在學(xué)校、網(wǎng)吧的柜臺上。生產(chǎn)者因素生產(chǎn)者本身負(fù)責(zé)渠道的設(shè)計(jì)，同時又負(fù)責(zé)分銷活動，其特征與狀況必然影響著渠道的設(shè)計(jì)。生產(chǎn)者營銷目標(biāo)與策略不同，要求不同的渠道與之配合。從長期來說。生產(chǎn)者營銷目標(biāo)是滿足消費(fèi)需求，從短期來說，則是銷售額增加多少，利潤率提高多少，市場占有率達(dá)到怎樣的比例。有時短期目標(biāo)同長期目標(biāo)會有差異，對渠道的設(shè)計(jì)要求會有所不同。如若為了追求銷售額和市場占有率，常常會選擇更為密集的網(wǎng)絡(luò)化渠道戰(zhàn)略，有可能忍受短期的高成本投入或效益不佳，而以利潤為導(dǎo)向便不得不注重在渠道上的投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)者經(jīng)濟(jì)實(shí)力不同，適宜的渠道會有所不同。廠家資

26、本越雄厚，對經(jīng)銷商的依賴性就越小。生產(chǎn)者規(guī)模的大小、財(cái)務(wù)狀況的好壞則直接影響著生產(chǎn)者在渠道上的投資能力和涉及的領(lǐng)域。如普通的玻璃瓶汽水廠商，沒有一定的資金實(shí)力，產(chǎn)量也不大，就很難大量建立自己的專營分銷體系，只能利用別人現(xiàn)成的渠道。此外，缺少管理經(jīng)驗(yàn)也會增加對渠道經(jīng)銷商的依賴程度。渠道成員的因素渠道成員因素包括：渠道成員的合作性、渠道成員本身的營運(yùn)成本的高低、渠道成員的覆蓋能力和所能提供的服務(wù)（包括對供應(yīng)商的服務(wù)，如：回款能力）、以及對產(chǎn)品的組合和再分配能力。這些因素其實(shí)就是渠道成員所能提供的附加值，渠道成員只有不斷提高這方面的水平和能力，才能立足于不敗之地?，F(xiàn)在很多飲料專營分銷商走的就是這條路

27、，生產(chǎn)者與分銷商聯(lián)合的原因也在于此。競爭者因素飲料業(yè)的渠道設(shè)計(jì)必須要考慮競爭者。這個競爭者不僅僅是渠道競爭者，還有產(chǎn)品或服務(wù)的競爭者。飲料生產(chǎn)者在滿足消費(fèi)者服務(wù)方面必須比其他的競爭對手做得更好，這是設(shè)計(jì)渠道的重要基礎(chǔ)，因?yàn)榍莱蓡T關(guān)心的第一因素并不是通常人們所認(rèn)為的商品利潤，而是產(chǎn)品的適銷性。越受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，也越受渠道成員的歡迎。同時，生產(chǎn)者還要根據(jù)消費(fèi)者的心理變化和渠道競爭的具體狀況，另辟渠道蹊徑。百事公司的“七喜”飲料引導(dǎo)部分酒吧消費(fèi)者用該飲料調(diào)制雞尾酒，就是一種獨(dú)特的渠道開發(fā)。對飲料業(yè)的營銷者來說，如何預(yù)見并創(chuàng)建這些渠道便是更具挑戰(zhàn)的競爭。，飲料業(yè)渠道建設(shè)中現(xiàn)存的主要問題分析中國的

28、飲料業(yè)盡管已經(jīng)走過了二十多年的成熟和發(fā)展期，一些大的飲料廠家也建立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，但隨著飲料市場的日趨成熟和競爭的日趨激烈，飲料業(yè)在渠道建設(shè)與管理中存在的問題與不足也漸漸顯現(xiàn)。這種不足主要表現(xiàn)在很多飲料廠家缺乏對分銷渠道設(shè)計(jì)的分析和管理控制能力，不能用一整套先進(jìn)、實(shí)用的分銷系統(tǒng)來提高渠道效率，不能用系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系去控制渠道成員。結(jié)果管理者往往成了消防隊(duì)員，到處滅火，疲于應(yīng)付。如飲料業(yè)在銷售中經(jīng)常要面對的沖貨問題，它是由綜合病因引起的，與銷售區(qū)域責(zé)任制的劃分是否明確、合理，促銷政策執(zhí)行的先后、力度大小是否合適，政策壓庫是否過量，二三級銷售網(wǎng)絡(luò)是否建全、區(qū)域市場之間發(fā)展是否平衡、處罰制

29、度是否系統(tǒng)、及時、有力等等一系列因素有關(guān)。許多飲料廠家對諸如此類的這些問題往往是概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無力度，直接影響了銷售渠道的通暢。中國飲料業(yè)分銷渠道中存在的普遍性圓疾，其實(shí)是廠家對分銷渠道知識的欠缺和認(rèn)知水平不高造成的。下面本文將對現(xiàn)代飲料分銷渠道中突出存在的五個問題進(jìn)行分析。缺乏分銷渠道的設(shè)計(jì)能力飲料廠家缺乏對渠道的設(shè)計(jì)決策能力。許多廠家不知道分銷渠道應(yīng)該如何進(jìn)行合理的決策設(shè)計(jì)，就不假思索地順渠道而下，直奔市場。些廠家一旦新產(chǎn)品上市就全力以赴地尋找經(jīng)銷商，不按產(chǎn)品的特性來設(shè)計(jì)分銷渠道的長度、寬度、密度及層次；不分析影響渠道結(jié)構(gòu)的市場、產(chǎn)品、公司、分銷商、環(huán)境、行

30、為等因素：不考慮企業(yè)的自身能力，只要誰愿意出錢就與誰簽經(jīng)銷合同，對所選經(jīng)銷商的渠道不做認(rèn)真分析，不會運(yùn)用管理學(xué)的方法選擇“最佳”渠道結(jié)構(gòu)。而成熟企業(yè)的產(chǎn)品，現(xiàn)成的分銷渠道雖然問題不少，但是年復(fù)一年政策不變、系統(tǒng)不改，問題和矛盾也就越積越多。還有一些廠家知道自己的分銷渠道不暢、設(shè)計(jì)不合理，但是因?yàn)槿狈Ψ咒N渠道理論體系的系統(tǒng)了解和對中國分銷渠道未來發(fā)展趨勢的明確把握，加上長期形成的分銷體系的慣性，雖然明知是病，卻不愿意或沒能力診治，在銷售中就常常會出現(xiàn)偏左或偏右的行為，最終落入終端的陷阱。在構(gòu)建優(yōu)勢渠道的過程中，制造商、經(jīng)銷商和零售商之間的有效銜接和協(xié)同是保證渠道暢通的關(guān)鍵，但制造商、經(jīng)銷商、零

31、售商這三個環(huán)節(jié)在考慮渠道問題時的側(cè)重點(diǎn)并不相同。制造商著重渠道的廣度、深度、速度和到達(dá)率，經(jīng)銷商關(guān)注的是渠道政策、資金周轉(zhuǎn)和利潤，零售商則對產(chǎn)品補(bǔ)貨的及時性、廠家的促銷政策、產(chǎn)品的種類最為敏感。這三者利益和整個渠道的運(yùn)營效率息息相關(guān)。他們只有做好自身的內(nèi)部管理，并同上下游共同處理渠道運(yùn)營中的共性問題，才能使商品流通效率得到最大限度的提升，渠道的價(jià)值才能最大化，否則，任何一個渠道堵塞，都會影響到這個渠道銷售系統(tǒng)。缺乏渠道的深度分銷能力飲料行業(yè)的經(jīng)銷商普遍存在經(jīng)營觀念落后、服務(wù)意識差，分銷商不能及時轉(zhuǎn)換功能，改坐商為行商，沒有公司化的經(jīng)營管理意識，只看到眼前利益，沒有品牌意識，不做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不搞終

32、端維護(hù)，或者片面地倚重終端客戶，缺乏科學(xué)的庫存管理、數(shù)據(jù)分析管理、客戶資料管理，或者盲目效仿跨國公司管理形式，無有效監(jiān)控體系保障，無區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃。所有這些，都會在很大程度上制約產(chǎn)品的深度分銷效能。此外，渠道經(jīng)銷商與廠商對深度分銷策略不易達(dá)成共識，也會影響分銷渠道的通暢。一些飲料經(jīng)銷商對建立分銷網(wǎng)絡(luò)的普遍心態(tài)是：其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場，更多考慮的是利潤分配的直接損失：其二，擔(dān)心建立分銷商系統(tǒng)后，市場價(jià)格出現(xiàn)混亂，間接減少了自己的利潤；其三，擔(dān)心廠家控制市場，認(rèn)為一旦廠家掌握分銷和終端客戶的銷售信息狀況，就會直接操縱市場，最終取消經(jīng)銷商。對經(jīng)銷商的這些心態(tài)和種種擔(dān)憂，飲

33、料生產(chǎn)廠家如果不能及時拿出更直接，更具有蔸，力的證據(jù)與經(jīng)銷商進(jìn)行交流和溝通，而一味要求經(jīng)銷商按自己的意愿來合作，就會產(chǎn)生分歧。，缺乏渠道的促銷管理水平飲料廠家為獲得渠道競爭優(yōu)勢，會對各級渠道成員進(jìn)行促銷努力，而這種努力因?yàn)楣芾聿坏轿辉斐傻拇黉N資源浪費(fèi)已形成廠家的財(cái)務(wù)“黑洞”。促銷資源的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在促銷品被各級經(jīng)銷、分銷商所截留或折扣。在現(xiàn)實(shí)生活中我們很容易在經(jīng)銷商倉庫中看到各廠家提供的太陽傘、計(jì)算器、圓珠筆等促銷品，它們被以送人情的方式轉(zhuǎn)送：促銷對象手中，而廠家制定的類似“買送”的促銷政策也很容易被篡改為更大比例的配送獎勵。這種現(xiàn)象很大程度上是因?yàn)楣芾砣藛T不到位、盲目采取促銷應(yīng)對造成的。特別

34、是國內(nèi)一些飲料廠家管理能力僅能控制一、二級經(jīng)銷客戶，卻對終端網(wǎng)絡(luò)大力投入，最后為其他產(chǎn)品做了嫁衣，如街上零售店中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)健力寶公司投入的有“第五季”、“爆果汽”飲料標(biāo)識的冰箱設(shè)備，冰柜中展示的卻全是其他競爭公司的礦泉水、果汁、碳酸飲料，給廠家留下無盡的遺憾。缺乏渠道的沖突管理水平飲料廠家不能理解和駕馭渠道沖突，導(dǎo)致渠道效率降低。如有的飲料經(jīng)銷商因受廠家“銷售唯量論”的影響，為獲取年終返利、爭奪客戶、帶動雜牌產(chǎn)品銷售，只求薄利多銷，只圖眼前小利，不顧后果，競相沖貨；有的飲料經(jīng)銷商在自己的區(qū)域內(nèi)賣正常價(jià)，賺取薄利后貼錢低價(jià)爭奪非責(zé)任區(qū)域內(nèi)的客戶，置廠家政策、區(qū)域內(nèi)正常價(jià)差體系、競爭品牌狀況而不顧

35、。為了爭奪客戶、爭取銷量，或是為了擠壓、消滅區(qū)域內(nèi)經(jīng)營同一品種的對手，區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間也相互低價(jià)競爭，其結(jié)果往往是經(jīng)銷商沒有利潤，二次批發(fā)商也沒有利潤，渠道成本增加，渠道效率下降，品牌聲譽(yù)下降。另一方面，飲料經(jīng)銷商為獲得高于市場行情的不正常利潤，壟斷市場，并同時要求廠家給予配合，造成廠家與經(jīng)銷商的矛盾，給競爭對手可乘之機(jī)，在降低對手的渠道成本同時，也相應(yīng)地降低了生產(chǎn)廠家的渠道效率。另外，飲料業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，進(jìn)入門檻低，經(jīng)營者素質(zhì)普遍不高，管理水平和經(jīng)營意識差，內(nèi)部管理混亂，對產(chǎn)品的市場運(yùn)作多依賴于廠家的政策，大多不具備對品牌的運(yùn)作能力和市場的控制能力。缺乏渠道成員的激勵效果雖然飲科廠家的投

36、入在加大，但由于終端競爭和大型零售商如沃爾瑪、連鎖網(wǎng)吧、連鎖酒店、學(xué)校后勤集團(tuán)等現(xiàn)代商業(yè)渠道的興起，集團(tuán)談判能力明顯提高，使飲料終端銷售進(jìn)入的門檻被迅速抬高，各種收費(fèi)（如進(jìn)場費(fèi)、快訊費(fèi)、專營費(fèi)、店慶費(fèi)）五花八門，結(jié)款賬期普遍延長，造成渠道成員的利潤減少，資會周轉(zhuǎn)困難，抱怨增多。面對渠道不暢、促銷缺乏新意、營銷環(huán)境受到污染的情況，飲料廠家為了促進(jìn)銷售只好頻頻推出渠道促銷政策，終端促銷花樣不斷熟頹。而廠家對渠道、終端的促銷政策過于頻繁，勢必導(dǎo)致惡性低價(jià)競爭的出現(xiàn)，各級銷售環(huán)節(jié)過于依賴促銷政策，就像中了毒癮的病人樣，不促不銷。過度的價(jià)格競爭又會導(dǎo)致生產(chǎn)商和部分渠道成員無利可圖，這種惡性循環(huán)使渠道成員

37、不愿意對消費(fèi)者做細(xì)致的溝通和服務(wù)工作，而大量的人力、財(cái)力卻浪費(fèi)在分銷渠道的不暢通之中，難以推動產(chǎn)品在渠道中真正的快速輸送，致使產(chǎn)品無法快速送達(dá)消費(fèi)者手中，造成貨齡的延長，無法滿足消費(fèi)者對健康、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)益提升的需求，最終影響了商品的銷售。總之，中國飲品市場目前的分銷渠道是脆弱的，整個渠道條件處于落后、零亂、缺乏整合的狀態(tài)，而市場競爭對渠道的要求不斷地提高，因此適時地變革渠道是飲料業(yè)市場競爭的必然趨勢。第章飲料業(yè)分銷渠道的發(fā)展趨勢二十世紀(jì)九十年代后期，越來越多的國外品牌和外國資本涌入中國的飲料業(yè)，在帶來競爭的同時也帶來了成熟的分銷渠道建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，如百事可樂、法國達(dá)能、雀巢公司，他們在不同的渠道

38、建設(shè)和管理中取得了成功的業(yè)績，呈現(xiàn)了強(qiáng)有力的發(fā)展勢頭。可以說，幣是這些成功的飲料企業(yè)引導(dǎo)著中國飲料市場渠道發(fā)展的方向，為國內(nèi)中小飲料企業(yè)渠道建設(shè)和管理如何取得成功提供了理論和實(shí)踐的坐標(biāo)。而渠道整合，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)調(diào)整，深度分銷的實(shí)施也一定意義上代表了現(xiàn)階段飲料企業(yè)家們拓展和鞏固渠道的工作目標(biāo)。分銷渠道的整合渠道的正確定位對企業(yè)來說，它的分銷渠道體系的建立是一個長期、系統(tǒng)的工程，不是一蹴而就的，正如美國西北大學(xué)的斯特恩教授所說：“一個公司可以短期內(nèi)變動產(chǎn)品價(jià)格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場銷售人員，調(diào)整生產(chǎn)線，但是管理者一旦建立起營銷渠道系統(tǒng)，就很難，也不愿意對其進(jìn)行改動。”“營銷為本”是很多經(jīng)營者所

39、持有的觀念，但現(xiàn)在渠道建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中最重要的因素，因?yàn)榍赖耐〞撑c否直接關(guān)系到銷售終端的出貨，影響到企業(yè)的利潤。今天的營銷經(jīng)理必須重新認(rèn)識分銷渠道在銷售中的作用并正確定位：既要高度重視分銷渠道的重要性，把它作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一：又要加強(qiáng)分銷渠道的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐分析，把它作為一個系統(tǒng)體系來設(shè)計(jì)管理。目前銷售市場上存在的大量問題，如沖貨問題、市場秩序問題、欠款問題、終端問題和促銷疲軟等問題，其實(shí)都屬于分銷體系中的環(huán)節(jié)出了問題，如果孤立地看待單個事件的發(fā)生，必然困惑重重，無法解決根本問題，它是需要通過分銷渠道的系統(tǒng)服務(wù)與管理監(jiān)控來解決的。渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心是在達(dá)到相同目標(biāo)的前提下，

40、盡量選擇成本較低的渠道。比如飲料產(chǎn)品，是選擇大型超市還是選擇大量小型的雜貨店，前者的成本較高但影響力大，而后者的成本較低且覆蓋的范圍廣。這時，廠家可以在產(chǎn)品推廣的初期選擇大型超市，因?yàn)樾枰克挠绊懥韼赢a(chǎn)品的銷售；而在產(chǎn)品被市場廣泛接受以后，就要把大量分散的雜貨店作為重要的銷售渠道，使顧客能夠更加方便地買到產(chǎn)品。分銷渠道是整個市場營銷的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，渠道成員必須高度重視。分銷渠道的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與管理是一個系統(tǒng)的工程，既需要營銷者做長期戰(zhàn)略性建設(shè)，又需要營銷者根據(jù)市場的變化進(jìn)行不斷的修正、完善、創(chuàng)新與變革。營銷者始終要牢記的一點(diǎn)是：擁有強(qiáng)勢的分銷渠道體系與擁有著名的品牌一樣重要廠商間的戰(zhàn)略合作在新

41、一輪的飲料業(yè)渠道建設(shè)中，飲料業(yè)廠家和商家的合作逐步出松散型變成緊密型的戰(zhàn)略伙伴。飲料行業(yè)傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在緊密型的伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個利益統(tǒng)一體，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏。廠家和經(jīng)銷商將共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)

42、（如建立零庫存、物流管理體系），積極妥善解決渠道糾紛。廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取定單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)，設(shè)立渠道評估系統(tǒng)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長。經(jīng)銷商聯(lián)盟經(jīng)銷商聯(lián)盟是指經(jīng)銷商面對日益增長的終端進(jìn)入和配送成本，由渠道領(lǐng)袖牽頭形成緊密性的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會。這種渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會由多方人員組成并參與營銷物流配送中心和各級配送分部的經(jīng)營管理。新型的物流配送中心具有在區(qū)域內(nèi)對產(chǎn)品的鋪貨、補(bǔ)貨、陳列、門店宣傳、售后服務(wù)、品牌提升和維護(hù)等多種功能，經(jīng)銷商聯(lián)盟使得企業(yè)的區(qū)域性、行業(yè)性壟斷經(jīng)

43、營優(yōu)勢日趨明顯，壟斷經(jīng)營發(fā)展迅猛。中國目前企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)的主要特征是無序競爭、一盤散沙，理想的渠道網(wǎng)絡(luò)模式則是在一個區(qū)域內(nèi)各行業(yè)中，逐步形成由一家具有領(lǐng)導(dǎo)能力、號召力的領(lǐng)袖式企業(yè)牽頭組建的物流配送中心。它將各種優(yōu)勢集為一體：資金優(yōu)勢、倉儲優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、運(yùn)力優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、信譽(yù)優(yōu)勢、公共關(guān)系優(yōu)勢等，形成成本最低化、優(yōu)勢最大化、操作規(guī)范化。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的調(diào)整飲料業(yè)要進(jìn)行最優(yōu)化的渠道設(shè)計(jì)，就必須將原來較長、較混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。傳統(tǒng)的飲料銷售渠道體制呈金字塔式，因其強(qiáng)大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，

44、傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品價(jià)格競爭優(yōu)勢：三是單向式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機(jī)，而且還會造成人員和時間上的資源浪費(fèi)；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)。基于這些原因，現(xiàn)在許多飲料企業(yè)乖將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些果汁飲料企業(yè)自建餐飲終端網(wǎng)絡(luò)、碳酸飲料的城市經(jīng)銷商正在加強(qiáng)直控終端、面向農(nóng)村的經(jīng)銷商加強(qiáng)二級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)減少三級批發(fā)環(huán)節(jié)等，都是銷售渠道扁平化的反映。在這種轉(zhuǎn)變中，傳

45、統(tǒng)的交易市場批發(fā)商成為了渠道網(wǎng)絡(luò)中的補(bǔ)充客戶。飲料業(yè)分銷渠道的變革方向渠道問題一直是飲料企業(yè)非常關(guān)注的問題，進(jìn)入新世紀(jì)后，飲料業(yè)的渠道較以前顯著的變化就是渠道整合的趨勢更加明顯，渠道各個環(huán)節(jié)（生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和零售商）之間的力量越來越趨于均衡。從發(fā)展趨勢看，飲料業(yè)的流通領(lǐng)域和零售領(lǐng)域都將發(fā)生大的變革：一是總經(jīng)銷商輻射能力和影響力的減弱，區(qū)域（社區(qū)）分銷商的發(fā)展及服務(wù)能力和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的提高；二是零售終端的擴(kuò)張力度將加大并反向影響生產(chǎn)商。這兩種趨勢可能造成：經(jīng)銷商不思進(jìn)取，渠道費(fèi)用上升，出現(xiàn)許多未被使用的渠道。飲料企業(yè)在渠道模式上最突出的問題是生產(chǎn)商習(xí)慣于以單邊思維的方式去設(shè)計(jì)渠道，缺乏基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)

46、思考，導(dǎo)致表象的繁榮掩蓋了內(nèi)部的問題。些飲料業(yè)在確定其渠道模式時，通常從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，導(dǎo)致渠道在整體運(yùn)行的過程中不能產(chǎn)生上下游的協(xié)同效能。正是因?yàn)檫@個原因，很多飲料企業(yè)目前普遍感到營銷渠道的系統(tǒng)效率低。要解決這些問題，必須從根本上進(jìn)行變革，也就是從渠道模式上進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以系統(tǒng)渠道的觀點(diǎn)構(gòu)筑“最優(yōu)”渠道模式。從大的市場環(huán)境看，飲料企業(yè)也必須要對渠道模式進(jìn)行調(diào)整。中國企業(yè)的市場營銷同中國經(jīng)濟(jì)一樣，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，正在由非均衡性向均衡性轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變首先表現(xiàn)在市場的競爭力量逐步出現(xiàn)均衡，過去是中間商嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)廠商，現(xiàn)在則是中間商的增長速度超過了生產(chǎn)廠商，流通商日

47、益崛起并開始和生產(chǎn)廠商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。其次表現(xiàn)在消費(fèi)者的力量的崛起，尤其是消費(fèi)者的主權(quán)意識得到強(qiáng)化，需求質(zhì)量提高，中國開始形成了一個較為明晰和穩(wěn)定的中產(chǎn)階級和高收入階層，這樣中國的消費(fèi)結(jié)構(gòu)就形成了三個層次：高收入階層、中產(chǎn)階級階層和大眾消費(fèi)品層，這三個層次的需求特點(diǎn)和需求強(qiáng)度各不一樣。企業(yè)如果再像過去那樣靠某個單一產(chǎn)品、同質(zhì)化的產(chǎn)品打市場，當(dāng)然不能滿足消費(fèi)者多元化、個性化的需求。這就要求企業(yè)營銷必須基于產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，要在產(chǎn)品的系列、包裝、口味與功能等方面組合出擊，否則無法滿足客戶的需求。在這樣的形勢和環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品與品牌的市場定位就變得十分重要，渠道運(yùn)作方式和結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整

48、。從經(jīng)銷商導(dǎo)向制的渠道模式向客戶導(dǎo)向制的渠道模式轉(zhuǎn)變企業(yè)營銷應(yīng)當(dāng)以市場而不是競爭作為渠道導(dǎo)向和運(yùn)作的基點(diǎn)，反映在渠道環(huán)節(jié)，就是從經(jīng)銷商導(dǎo)向制的渠道模式向客戶導(dǎo)向制的渠道模式轉(zhuǎn)變。過去企業(yè)的渠道就是經(jīng)銷商導(dǎo)向，銷售渠道就是抓經(jīng)銷商，考慮的是在競爭中怎么放貨，怎么降價(jià)，怎么把競爭對手打倒。從經(jīng)銷商這個角度來看，當(dāng)時渠道的選擇基點(diǎn)競爭對手導(dǎo)向和經(jīng)銷商導(dǎo)向是對的。因?yàn)楫?dāng)時中國的市場規(guī)則還沒有完全確立，消費(fèi)者不成熟、非理性，消費(fèi)需求同質(zhì)化，整個中國經(jīng)濟(jì)又是個非均衡經(jīng)濟(jì)，這就導(dǎo)致機(jī)會主義與市場投機(jī)盛行，市場機(jī)會還很多，存在許多市場空白點(diǎn)，這一階段市場競爭的維系點(diǎn)就是銷售網(wǎng)絡(luò)，廠商主要的銷售渠道就是經(jīng)銷商，

49、經(jīng)銷商如果能力不行，一些廠商就干脆自己做自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系，直插終端。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的日漸成熟，消費(fèi)者也同趨理性，企業(yè)的渠道模式也要隨之相應(yīng)改變。以筆者所見，企業(yè)渠道選擇的基點(diǎn)最終定位于客戶和市場，落腳于整體的客戶價(jià)值導(dǎo)向。這個客戶不但包括終端消費(fèi)者，而且包括經(jīng)銷商和零售商。所謂客戶價(jià)值導(dǎo)向，就是廠家要站在客戶的角度思考問題，一方面要為終端消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)品和服務(wù)要贏得終端消費(fèi)者的認(rèn)同，另一方面也要為經(jīng)銷商和零售商創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)彼此的雙贏或多贏。企業(yè)營銷的渠道模式基點(diǎn)發(fā)生了變化，確定渠道的思維模式和價(jià)值理念也要變。對廠商而言，要將經(jīng)銷商也當(dāng)成客戶或者是員工看待。我們說客戶等于員工，員工等

50、于客戶，實(shí)際上這里面隱含了一個前提共同的利益基準(zhǔn)。過去廠商和經(jīng)銷商的利益基準(zhǔn)是零和博弈，我賺的就是你賠的，現(xiàn)在博弈則是正和博弈，渠道選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是選擇有價(jià)值的客戶和經(jīng)銷商。因?yàn)檫^去的渠道模式建立在零和博弈和競爭導(dǎo)向的基礎(chǔ)之上，是市場力量不均衡條件下的一種單邊思維，只有市場力量均衡，市場開始從非理性走向理性的時候才可能是多邊思維。多邊思維的基點(diǎn)就是要考慮到價(jià)值鏈參與者各方利益的均衡，而利益的均衡首先柬自于力量的均衡。經(jīng)銷商的整合和零售終端的崛起，促使企業(yè)要從單邊思維走向多邊思維。以利益均衡為準(zhǔn)則的渠道運(yùn)作渠道模式的構(gòu)建實(shí)際上就是一種流程的設(shè)計(jì)和多方利益主體之間的利益均衡。在產(chǎn)品營銷過程中，生產(chǎn)商

51、、經(jīng)銷商、零售商這些渠道環(huán)節(jié)始終處于種動態(tài)博弈的狀態(tài)，他們之間由過去實(shí)力、利益分配不均衡發(fā)展到實(shí)力相對均衡、利益分配不均衡，現(xiàn)在正向著實(shí)力、利益分配相對均衡的態(tài)勢轉(zhuǎn)變。前面說過，飲料業(yè)的渠道模式發(fā)生了變化，生產(chǎn)商的思維模式也要相應(yīng)改變，要從單邊思維轉(zhuǎn)向多邊思維，從自我出發(fā)變成以對方的角度思考問題。在信用、公、公平的基礎(chǔ)上確立雙方的責(zé)任利益關(guān)系，心態(tài)上要從老大心態(tài)轉(zhuǎn)向平等心態(tài)。飲料生產(chǎn)商在確定渠道模式時，必須要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，選擇有價(jià)值的經(jīng)銷商和有價(jià)值的渠道。渠道不再是一個簡單的壓倒競爭對手、把產(chǎn)品賣出去的管道，廠家要把渠道的設(shè)計(jì)與管理納入整個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，要從注重短期的市場業(yè)績轉(zhuǎn)為既注

52、重短期也注重長期的市場業(yè)績。這就要求廠家實(shí)施客戶資源管理，提升客戶資源的價(jià)值，通過對客戶進(jìn)行分層分類實(shí)現(xiàn)分銷渠道的市場細(xì)分。中國未來的經(jīng)銷商將向規(guī)模化、專業(yè)化兩個方向發(fā)展，在發(fā)展中經(jīng)銷商會逐步形成自己的核心專長，銷售渠道各環(huán)節(jié)的角色也會越來越清晰，生產(chǎn)商對下游渠道商的管理難度將會增大。因?yàn)檫^去的經(jīng)銷商表現(xiàn)的只是地域和規(guī)模的不同，現(xiàn)在專業(yè)分工、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等等都產(chǎn)生了很大的差異，生產(chǎn)商要選能夠提供專業(yè)化服務(wù)的經(jīng)銷商，也要選能夠大面積鋪貨的經(jīng)銷商，還要有能夠?qū)K端進(jìn)行有效管理的經(jīng)銷商，渠道的整體運(yùn)作就從技巧層面上升到策略層面，從盲目選擇經(jīng)銷商過渡到了基于戰(zhàn)略思考的理性選擇。這種變化實(shí)際上也對生產(chǎn)商的組

53、織架構(gòu)和管理方式提出了挑戰(zhàn)。選擇經(jīng)銷商時，廠家還需要考慮一些因素的變化。過去廠家對經(jīng)銷商的選擇，往往只是從單一目標(biāo)出發(fā)，要么你有規(guī)模，要么你能幫我節(jié)省資金或者提供資金，某個單一因素就決定了廠家對經(jīng)銷商和對渠道模式的選擇。現(xiàn)在因?yàn)橛绊懬滥Ｊ降囊睾芏?，廠家在選擇經(jīng)銷商的時候就要考慮多種因素，比如規(guī)模問題，經(jīng)銷商的素質(zhì)問題（經(jīng)銷商是否有企業(yè)家思維、是否有事業(yè)感等等），經(jīng)銷商管理水平問題，經(jīng)銷商的實(shí)力問題，并對這些因素進(jìn)行比較、權(quán)衡和評估。這個時候廠家的選擇就是復(fù)合式選擇，是多種要素共同作用的結(jié)果。渠道模式的變革對零售商的影響應(yīng)該說是積極的，他會受到來自上游（生產(chǎn)商、經(jīng)銷商）的更多的關(guān)注。但同前幾

54、年的生產(chǎn)商一樣，有些零售商也容易犯相同的錯誤，那就是向中間的流通環(huán)節(jié)延伸，結(jié)果往往騎虎難下。因?yàn)閷I(yè)分工是效率的基礎(chǔ)，超級終端完全甩開經(jīng)銷商直接替代經(jīng)銷商的功能是不經(jīng)濟(jì)的，短期可能沒有問題，但長期則不合算，比如物流的問題，資金的問題，服務(wù)的問題，如果零售商全部自己承接，總有一天這個超級終端會負(fù)荷不了。所以我們說，分銷渠道的設(shè)計(jì)一定要考慮利益均衡的渠道運(yùn)作準(zhǔn)則，在渠道模式的構(gòu)建和設(shè)計(jì)上要照顧多方利益主體之間的利益均衡。傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合在飲料業(yè)，長期以來都是經(jīng)銷模式占據(jù)主導(dǎo)地位。以大流通、快速周轉(zhuǎn)為特征的交易市場運(yùn)作方式，至今還在相當(dāng)部分尤其是中小型飲料公司當(dāng)中盛行。但是，現(xiàn)代通路同漸強(qiáng)大，使得所有的飲料公司面臨一個不可回避的命運(yùn)抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉(zhuǎn)去拼銷量？還是靠終端市場陳列展示來樹品牌？或是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合？強(qiáng)調(diào)以（重點(diǎn)零售