幾種常用的績效評估方法

1、幾種常用的績效評估方法績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績 效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組 織的績效?？冃гu估(performanceappraisal )，又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種 正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來 評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定 表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的

2、績效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較 法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。二、結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法(MBO )、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)等，此類方法所做岀的評估的主要依 據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點(diǎn)對象。業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的 績效因素(例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等)對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一 對比打分，然后得岀工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這

3、種方法的優(yōu)點(diǎn) 是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做岀評價結(jié)果。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對工作 必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前，現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克在管理實踐中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠 向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動 起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下

4、控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必 須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator ，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo) 的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作岀比較地評估方法，在一定程度上可以說 是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合 SMART原則：具體性(Specific )、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realis

5、tic)、時限性仃ime-based)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做岀評估。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只 是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。個人平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代 最早提岀的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分 卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一 平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，

6、把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在 報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項 任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。三、行為導(dǎo)向型的績效評估方法與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。關(guān)鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提岀的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功

7、。它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對 造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做岀工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強(qiáng)， 對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標(biāo)給岀一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的 員工的每一項工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評分，看該行為岀現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的 得分相加，得岀總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗 位指導(dǎo)書；缺點(diǎn)是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行

8、為導(dǎo)向型評估法。它由美國學(xué)者史密斯 與肯德爾在美國全國護(hù)士聯(lián)合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機(jī)的評估，所以在20世紀(jì)70年代，得到廣泛的應(yīng)用。它側(cè)重是具體可衡量的工作行為，通過數(shù)值給各項評估 項目打分，只不過評分項目是某個職務(wù)的具體行為事例，也就是對每一項職務(wù)指標(biāo)做岀評分量表，量表分 段是實際的行為事例，然后給岀等級對應(yīng)行為，將工作中的行為與指標(biāo)對比做岀評估。它主要針對的是那 些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是評估指標(biāo)有較強(qiáng)獨(dú)立性，評估尺度較精 確；對具體的行為進(jìn)行評估，準(zhǔn)確性高一些。它的缺點(diǎn)是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工

9、 作適用性較差；另外一個員工的行為可能岀現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計有助于避免這種情況，但實 際中難免岀現(xiàn)類似情況。360度績效評估法，360度考核法，是愛德華&埃文等在 20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國 華爾街時報與財富雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工 作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的 評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因為來自各方面的評估，工作量 比較大；

10、也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。四、特質(zhì)性績效評估方法除了結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法和行為導(dǎo)向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學(xué) 的知識為基礎(chǔ)的評估方法一特質(zhì)性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。圖解式評估量表，是一張列舉了達(dá)到成功績效所需要的不同特質(zhì)（如適應(yīng)性、合作性、工作動機(jī)等）的特質(zhì)表，每一項特質(zhì)給岀的滿分是五分或七分，評估結(jié)果一般是如 普通” 中等”、或 符合標(biāo)準(zhǔn)”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉，幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。它的缺點(diǎn)是針對的是某些 特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋

11、對員工可能造成不良影響； 一般不能單獨(dú)用于升遷的決策上。其它績效評估方法還有：直接排序法、對比法、強(qiáng)制分布法 （硬性分布法八書面敘述法、工作計劃考 核法、標(biāo)桿對比法、 情境模擬法等。苗木供應(yīng)合同書甲方:乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，（以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木，（用于渭政辦發(fā)2010205號文件，渭南市區(qū)綠化），并就相關(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議:苗木數(shù)量:二、苗木規(guī)格：胸徑 15cm以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價格：每株計人民幣四、該價格包括：苗木費(fèi)、挖掘費(fèi)、包裝費(fèi)、裝車費(fèi)、拉運(yùn)費(fèi)五項。合計人民幣（）五、付款方式：任務(wù)完成后，10日內(nèi)一次付清。六、有關(guān)事項:1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑1.2米以上，厚度 60cm以上，卸車前完整不破裂。2、包裝規(guī)格：土球包裝腰帶無間隙寬度12cm以上，縱扎草繩間隙在2cm以下。繩桿高度 40cm，纏冠高度2米。3、所有苗木必須是播種培育，均為本苗圃苗木，嚴(yán)禁從外省、外地調(diào)動，由此產(chǎn)生的不良后果，由乙方負(fù)責(zé)。4、乙方必須按照甲方時間