樂購企業(yè)文化之融合問題

1、樂購企業(yè)文化之融合問題如果說關(guān)店調(diào)整能短期內(nèi)看到效應(yīng)， 那么企業(yè)文化的融合就是大問題，這絕非一時(shí)之間能完成。 人員可以換，但企業(yè)機(jī)制和后臺對接是一項(xiàng)巨大工程，兩者體系與理念的差距會在很長時(shí)間內(nèi)難以兼容且可能引發(fā)其他問題。當(dāng)年沃爾瑪整合好又多耗時(shí)數(shù)年， 整合時(shí)間一拖再拖， 對好又多的整合不力甚至成為彼時(shí)沃爾瑪中國區(qū)原 “掌門人” 陳耀昌離職的主因之一。如今，中外零售巨頭整合的難題同樣擺在了華潤系面前。在華潤創(chuàng)業(yè)與 TESCO（樂購）的并購案獲批之后，雙方開始低調(diào)整合，華潤創(chuàng)業(yè)首席執(zhí)行官洪杰接受第一財(cái)經(jīng)日報(bào)記者采訪時(shí)承認(rèn) TESCO有少部分關(guān)店調(diào)整，且希望大部分 TESCO人員留下繼續(xù)工作。然而第

2、一財(cái)經(jīng)日報(bào)記者 11 月 9 日多方采訪獲悉，整合的背后暗藏諸多瓶頸，有知情者透露，關(guān)店的數(shù)量比官方公布的要多，不只對 TESCO會有部分關(guān)店調(diào)整， 甚至華潤萬家也可能有部分關(guān)店， 此外，TESCO原店長和一些管理層難以留住，雙方企業(yè)文化難以融合是結(jié)癥。關(guān)店與人員流失兩個(gè)同業(yè)態(tài)合并勢必有內(nèi)部競爭， 華潤創(chuàng)業(yè)與 TESCO的并購案中占小股份的 TESCO無疑是弱勢方，于是近期關(guān)于 TESCO有部分門店被關(guān)的消息不脛而走?！瓣P(guān)閉部分 TESCO門店是為更好地整合， 讓雙方融合發(fā)展， TESCO 關(guān)店調(diào)整主要在山東地區(qū)， 但并沒有傳言中那么多， 約涉及 56 家?！焙榻苓@樣解釋。然而有知情者透露，

3、關(guān)店的數(shù)量應(yīng)該不止 56 家，也不止山東地區(qū)，接下來華東、安徽等地區(qū)都會陸續(xù)有 TESCO門店關(guān)閉調(diào)整， 數(shù)量可能在 10 家左右，且不僅是 TESCO，即便是華潤萬家本身今年也可能關(guān)店調(diào)整 10 多家?！瓣P(guān)店調(diào)整的原因很簡單，因?yàn)?TESCO和華潤萬家都是同業(yè)態(tài)，尤其在一些二三線城市，開店距離很近，從商業(yè)角度而言，一定半徑內(nèi)不能有同業(yè)態(tài)內(nèi)部競爭， 于是就決定按門店業(yè)績來評估關(guān)店調(diào)整。 ” 知情者透露。那么調(diào)整后是否會翻牌呢？按華潤系一貫的 “兇猛”作風(fēng)都是將并購企業(yè)翻牌，若真如此， TESCO品牌相當(dāng)于退出中國市場?！拔覀儾⒉灰欢ň筒挥?TESCO品牌，也可能未來會看市場情況而定?！焙榻鼙硎?/p>

4、。在關(guān)店的同時(shí)，整合過程中的人員調(diào)整是另一大備受關(guān)注的問題。記者在采訪中了解到， 有不少 TESCO中國區(qū)管理層已經(jīng)陸續(xù)離職， 其實(shí)不乏在 TESCO中國區(qū)任職多年的老員工?！捌鋵?shí)從華潤系并購 TESCO消息傳出開始，就已有不少 TESCO 中國區(qū)人員紛紛離職，當(dāng)然其中也有一些并非完全是因華潤系并購?，F(xiàn)在 TESCO中國區(qū)原英國方面的高管大部分都回英國了， 只有極少數(shù)留在中國區(qū)處理并購整合事宜。除了管理層，店長也流失不少，雖然沒有確切數(shù)字，但業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為TESCO店長的薪水高于華潤萬家。 ”一位不愿透露姓名的接近人士直言。對此，洪杰的說法是，其對于所有的人員都是持開放態(tài)度，希望大部分人員留下。

5、文化融合難知情者透露，其實(shí)華潤方面的確非常希望原 TESCO店長留下，畢竟他們都是一線實(shí)干者，然而這些人才似乎難以留住?！靶剿赡苁且环矫嬖?，但關(guān)鍵是企業(yè)文化大相徑庭。 TESCO 沿用的是英式外企協(xié)同作戰(zhàn)管理架構(gòu)，即各部門之間有協(xié)同和溝通，更多運(yùn)作依靠的是機(jī)制和體系。而華潤系頗有老國企作風(fēng)， 各部門之間有時(shí)溝通不太順暢，難以協(xié)同，每天充斥著各種務(wù)虛會議，這些都讓 TESCO方面的人員難以接受。 ”知情者坦言。有一位曾在華潤系工作的人員告訴記者， 其一直按實(shí)干的節(jié)奏工作，然而華潤系高管接盤后幾乎很少問及業(yè)務(wù)層面的事， 取而代之的是每天開會匯報(bào)務(wù)虛事宜， 且國企內(nèi)部人事復(fù)雜， 這種企業(yè)文化的不

6、融合最終導(dǎo)致其離職。理念的不同還引發(fā)雙方成本支出的不同。 知情者透露，華潤系對成本控制很嚴(yán)格， 這使得很多營銷計(jì)劃難以實(shí)施， 而 TESCO在很多方面投入非常大，包括營銷和后臺建設(shè)等，因此一旦進(jìn)入實(shí)干階段，TESCO人員難以在華潤體系內(nèi)“施展拳腳” 。兩者對成本控制的不同也成為困擾華潤創(chuàng)業(yè)整合 TESCO的一大難題業(yè)績拖累。“雖然 TESCO很大手筆，他們真是按照做巨無霸企業(yè)來投建后臺， 這個(gè)體系很好卻耗資巨大， 可想而知 TESCO中國區(qū)應(yīng)該是虧損的， 而華潤創(chuàng)業(yè)原本盈利不錯(cuò)， 但其并購 TESCO后業(yè)績被拖累。”知情者表示。財(cái)報(bào)披露，華潤創(chuàng)業(yè) 2014 年上半年零售業(yè)務(wù)的應(yīng)占溢利同比下滑 29.6%。洪杰也坦言華潤創(chuàng)業(yè)的確是受 TESCO業(yè)績影響，其也承認(rèn)在開展 O2O 業(yè)務(wù)時(shí)“兩班人馬”的打通會有矛盾，但其看到在海外的電商很成功，因此計(jì)劃未來在這方面互相借鑒融合。TESCO“如果說關(guān)店調(diào)整能短期內(nèi)看到效應(yīng)， 那么企業(yè)文化的融合就是大問題，這絕非一時(shí)之間能完成。人員可以換，但