全面預(yù)算管理-好刀還需善用

1、全面預(yù)算管理，好刀 還需善用玉柴股份加強全 面預(yù)算管理借鑒全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、為國內(nèi)企業(yè)的共識。 方面卻存在著很多問 才能發(fā)揮出它的威力但是，很多企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理 題，大大影響了全面預(yù)算管理的效果。由 。廣西玉柴股份有限公司給我們提供了一廣西玉柴機器股 經(jīng)過五十多年的發(fā)展份有限公司是玉柴集團的核心企業(yè)，在業(yè)和積淀，玉柴股份取得了引人矚目的發(fā)展機制造企業(yè)。特別是 的“玉柴現(xiàn)象 ”。優(yōu)秀的企業(yè)總是近幾年，玉柴股份的年均增長率超過了居安思危、不斷進取、不斷創(chuàng)新。玉柴股理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、 全面預(yù)算管理，推進 理方案。通過對玉柴 提出了全面預(yù)算改善 口，提出了“以

2、戰(zhàn)略 項目推進思路。玉柴 內(nèi)外領(lǐng)先行業(yè)預(yù)算管經(jīng)營創(chuàng)新，創(chuàng)造了一系列的輝煌成就。為 企業(yè)管理創(chuàng)新，玉柴股份邀請諾亞舟咨詢 股份的全方位診斷，諾亞舟咨詢玉柴項目 與實施的整體規(guī)劃，結(jié)合玉柴現(xiàn)狀，找準 為指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，各部門齊參與， 股份全面預(yù)算解決方案是在全面預(yù)算管理 理的最佳實踐，并結(jié)合玉柴企業(yè)的內(nèi)部管決策支持的重要工具已經(jīng)成 的制度，在體系建設(shè)和執(zhí)行 此可見，好刀還需要善用， 個很好的案例。內(nèi)通常簡稱為“玉柴股份，成為我國產(chǎn)量最大的發(fā)動30%，創(chuàng)造了全行業(yè)獨樹一幟份在其成長過程中，通過管 了在企業(yè)內(nèi)部深入貫徹實施 為其量身定制了全面預(yù)算管 組和玉柴股份管理人員共同 了解決預(yù)算管理問題的突

3、破 預(yù)算部總其成”的全面預(yù)算 思想指導(dǎo)下，充分借鑒了國 理環(huán)境和業(yè)務(wù)特點擬定的。全面體檢，重點 把脈玉柴股份經(jīng)過五 十多年的經(jīng)營發(fā)展與積淀，積聚了一大批專業(yè)人才，形成了獨特的管理優(yōu)勢：首先，玉柴 股份扎實的管理基礎(chǔ)與先進的管理實踐，為全面預(yù)算工作提供了一個良好的基礎(chǔ) ;其次 ，上線五年之久的 SAP 系統(tǒng)，提供了一個較好的管理信息系統(tǒng)環(huán) 境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù) 積累 ;再次，玉柴內(nèi)部各級管理人員和操作人員具有強大的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力 ;同時， 公司領(lǐng)導(dǎo)層具有實行“精細化” 管理的堅定決心。玉柴股份是典型 的離散制造業(yè)，核心產(chǎn)品是柴油發(fā)動機。 玉柴股份的產(chǎn)品系列和種類 較多，包括 14 個產(chǎn)

4、品系列、 2850 余種產(chǎn)品 ;生產(chǎn)過程比較 復(fù)雜，主要包括研發(fā)、試制、鑄造、機加工、裝配等 環(huán)節(jié) ;銷售體系復(fù)雜，對大客戶具有較高的依賴性，并存在大量的中、小規(guī)?？蛻?;成本 計算過程復(fù)雜，成本管理與控制 難度大。 都有其具體的特點，例如，從產(chǎn)品分類的 中機、重機，也可以按照排放標(biāo)準分為歐 客車、工程機、農(nóng)機、船電等六大板塊。 點，只有深入了解了企業(yè)內(nèi)部的管理需求 結(jié)合起來。只有對企業(yè)的特點準確把握了 項目組針對玉柴股份的行業(yè)特點、業(yè)務(wù)模每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 功率大小分為輕機、 分為乘用車、貨車、 同管理思路與關(guān)注重 特點和管理需求有機諾亞舟咨詢玉柴角度，既可以按照發(fā)動機的0 到歐 IV ，還可以

5、按照板塊不同的分類標(biāo)準，體現(xiàn)了不，才能把預(yù)算與企業(yè)的業(yè)務(wù) ，才能對癥下藥。 式、運作過程和領(lǐng)導(dǎo)層的管 理思路等開展了詳細 的調(diào)研，并對企業(yè)管理的優(yōu)劣勢、預(yù)算管 出了問題的癥結(jié)所 在，明確了預(yù)算管理進一步改善的思路與理的現(xiàn)狀進行了深入的分析， 重點。針對玉柴股份預(yù) 算管理過程中存在的問題，項目組幫助玉 制度、工具等各個方 面入手，建立了符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點的“全對癥下藥，務(wù)求 實效一 轉(zhuǎn)變觀念，端正認識全面預(yù)算管理是 企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管 這一點有著深刻的認 識。晏平董事長指出：“預(yù)算在企業(yè)管理 大家必須轉(zhuǎn)變觀念， 積極消除認識上的誤區(qū)，樹立正確、科學(xué)柴股份從機構(gòu)、目標(biāo)、體系、 面預(yù)

6、算管理方案 ”。理的全過程。玉柴管理層對 中是一個非常核心的環(huán)節(jié)， 的全面預(yù)算管理理念，正確認識預(yù)算管理在企業(yè) 管理中職能。事實上我們的困難不在對預(yù) 握多少，而是來自現(xiàn)代管理理念和傳統(tǒng)管理理念的碰撞。推高屋建瓴的管理思想是決定全面預(yù)算發(fā)展方向和最終效果 想的指導(dǎo)下，玉柴股份將全面預(yù)算管理的職能定位為以下幾個算的了解程度和對預(yù)算知識 行全面預(yù)算管理是一場革命。的首要因素。在這一管理思方面：（一） 通過全面預(yù)算管理平臺，實現(xiàn) 企業(yè)中長期規(guī)劃與短期計劃有機結(jié)合，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理；（二）統(tǒng)籌規(guī)劃 企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動，促進資源優(yōu)化配置，提高資源利用效率；（三） 加強公司內(nèi)部信息溝通，使各 部門的目標(biāo)

7、和活動協(xié)調(diào)一致；（四）引導(dǎo)員工行為取向，為企業(yè)績 效評價提供支持；（五）不斷挖掘 企業(yè)增收節(jié)支潛力，為企業(yè)實施目標(biāo)管理樹立標(biāo)桿；（六）促使管理層扎實做好經(jīng)營計劃 、基礎(chǔ)管理工作，增強企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理能力。二設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)2007年10月，在項目組建議下，玉 柴股份構(gòu)建了由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任單位組成的 預(yù)算管理組織體系，明確了每個組織的責(zé) 管理工作在相應(yīng)的組 織體系下有序、高效運行，也大大增強了任與權(quán)利，從而使全面預(yù)算 企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對全面預(yù)算管理重視程度三以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)企業(yè)全面預(yù)算管 規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營 地的關(guān)鍵工具

8、。企業(yè)的年度全面預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的整體行動 實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各年的落實和體現(xiàn)。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 與預(yù)算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的;其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的關(guān)系必須是清晰的。2007年9月14日，晏平董事長在全面預(yù) 算項目啟動會上說，“近年我們進行了企業(yè)戰(zhàn) 略規(guī)劃的大規(guī)模論證 ，重新確定了玉柴股份的發(fā)展戰(zhàn)略，今后預(yù)算目標(biāo)的確定一定要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兩者 必須相互促進、修正?！睘殇疗髽I(yè)冊值的行為付81d % n I戰(zhàn)略St#全面MmH&V.fan/業(yè)紐杲忖酬的恢嶽二*轉(zhuǎn)化広婦曲引耳業(yè)褰報m管as*管理改善四合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系全

9、面預(yù)算是對企 業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進行高度整合的過程。結(jié)合玉柴股份的業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理特點與現(xiàn)狀，深入分析業(yè)務(wù)流程、充分考慮管理需求，本著“建立體系、全員參 與、奠定基礎(chǔ)、清理數(shù)據(jù)、結(jié)合業(yè)務(wù)、支撐管理”的思想，合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。申感芒輔V）申感比輔V）憂就4揮卸曲彳摯屆-*科dmnrT1111i iII il1111111II11II11JL廠一1廠 411一 111 站工貝陰1陽If超活圖2構(gòu)建全面預(yù)算管理模型的八大要點（一）以銷售為龍頭，以業(yè)務(wù)為主干，以預(yù)算產(chǎn)品為載體，合理構(gòu)建全面 預(yù)算模 型。（二）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、充分考慮績效考核的需求，合理設(shè)計預(yù)算指標(biāo)。在玉 柴股份全

10、面預(yù)算管理體系中，將預(yù)算指標(biāo)體系分為一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)三個層面。一級指標(biāo)反映了公司全面預(yù)算管理體系關(guān)注的重大經(jīng)營成果，主要適用于公司總經(jīng)理班子；二級指標(biāo)是一級指標(biāo)的細化和補充，并體現(xiàn)“線領(lǐng)導(dǎo)”分管業(yè)務(wù)的特點，主要適用于公司高層各線領(lǐng)導(dǎo)；三級指標(biāo)是二級指標(biāo)的細化和補充，并體現(xiàn)各預(yù)算責(zé)任單位的業(yè)務(wù)特點，主要適用于公司各預(yù)算責(zé)任單位。（三）結(jié)合自身的業(yè) 務(wù)特點，從滿足企業(yè)管理需求的角度科學(xué)設(shè)計預(yù)算維度。例如，“銷售收入”的預(yù)算維度包括：1、區(qū)域維度：國內(nèi)、海外；2、機型維度；3、板塊維度：乘用車、貨車、客 車、工程機、農(nóng)機、船電4、排放維度：歐I、歐n、歐川、歐w ；5、客戶維度：主要客戶

11、； 6、系列維度：產(chǎn)品系列；（四）正確處理財務(wù)會計與管理會計的關(guān)系，使企業(yè)會計信息系統(tǒng)與全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)一致。財務(wù)會 內(nèi)部管理的需要。兩 著明顯的差異。在初 企業(yè)會計信息系統(tǒng)所計的核心目標(biāo)是滿足對外披露的需要，管 者的目的不同，對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息和 次進行全面預(yù)算的企業(yè)，往往會面對預(yù)算 提供的信息不能滿足全面預(yù)算管理的需要當(dāng)用管理會計的思路現(xiàn)有的會計核算體系與方法去修正該信息，必要時甚至可以根 進行適當(dāng)調(diào)整或改進。理會計主要是為了滿足企業(yè) 財務(wù)信息的處理方式也存在 基礎(chǔ)信息不足的問題，或者 。這時，預(yù)算管理人員就應(yīng) 據(jù)全面預(yù)算管理的需要，對五健全預(yù)算管理制度、優(yōu)化流程范，是玉柴股份實行預(yù)預(yù)算

12、管理制度是玉柴股份全面預(yù)算管理行為必須遵守的規(guī)算管理的法律保障。建立健全預(yù)算管理制度，主要包括以下幾個方面：（一） 建立科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)制定與分 解程序，合理確定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過科 學(xué)、合理的程序確定預(yù)算目標(biāo)，要盡量避免預(yù)算目標(biāo)過高或過低，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的控制 和導(dǎo)向性無法發(fā)揮作用。首先，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的 外部環(huán)境相適應(yīng)；其次，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)實事 求是，使預(yù)算目標(biāo)符 合 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營 的客觀實際情況，不能過高或過低 ；再次，預(yù)算目 標(biāo)的制定遵行系統(tǒng)性 原 則，預(yù)算目標(biāo)要成 為體系，使各責(zé)任單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體。戈策略計劃圖3預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)

13、略目標(biāo)的關(guān)系（二）合理選擇預(yù)算編制方法，完善預(yù)算編制、評審流 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自 身業(yè)務(wù)特點，合理確定采用“以產(chǎn)定銷” 玉柴股份而言，訂單是企業(yè)銷售預(yù)算的起 預(yù)算編制的核心原則。此外，為保持銷售 平衡校驗機制，確保銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無 線，一條龍貫穿到底。進行預(yù)算的編制。就 以銷定產(chǎn)是玉柴股份 我們通過產(chǎn)品設(shè)置了 預(yù)算能夠以產(chǎn)品為主程?；颉耙凿N定產(chǎn)”的模式 點，也是組織生產(chǎn)的依據(jù)。 與生產(chǎn)在預(yù)算體系中貫通， 縫銜接，使得全公司的業(yè)務(wù)逐項分析“預(yù)算 項目”的性質(zhì)和特點，合理選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，如零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等。對于不同的部門費用，公司按照其費用 同的預(yù)算編制指導(dǎo)意 見，使得費用預(yù)算編制更

14、加有章可循，有特點和驅(qū)動因素，給出了不 規(guī)可依。這一措施，大大減少了費用預(yù)算編制過程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀的博弈，有效提高了工作效率和預(yù)算的準確度玉柴股份采取了 “下達目標(biāo)、編制上報、匯總平衡、審議 批準、下達執(zhí)行”的預(yù) 算 編制流程，通過上 下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的雙向交互 式工作方式，使得上情下達， 下 情上達，有效實現(xiàn) 了預(yù)算編制過程的信息溝通。在玉柴的審 批流程中，各級管理部門對 于分 管事項相關(guān)預(yù)算的審核是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一工作模式使 得廣大業(yè)務(wù)部門深入地參與 了全面預(yù)算編制工作，也使各職能部門對于分管預(yù)算事項的總量管控發(fā)揮了積極的作用。（三）建立完善的預(yù)算監(jiān)控體系，

15、確保預(yù)算執(zhí)行與控制職能嚴格履行玉柴股份明確要 求，預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算責(zé)任單位 就必須認真組織實施， 將 預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗 位。此外，還要建立事前審 批與 預(yù)警機制，加強事中適時監(jiān)控，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與 控制體系，使預(yù)算成為組織、 協(xié)調(diào) 各項生產(chǎn)、經(jīng)營 活動的基本依據(jù)。企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批 準下達，一般不予調(diào)整。但是當(dāng)企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境發(fā)生重大變化時,應(yīng)當(dāng)通過一定的預(yù)算 調(diào)整制度、流程，對公司預(yù)算進行必要調(diào) 整，以保證預(yù)算目標(biāo)的合理 性和可執(zhí)行性。（四） 建立預(yù)算報告分析制度，形成 有效的預(yù)算報告分析體系玉柴股份建立了 多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，包括臨時 報

16、告與定期報告兩種形 式。 定期報告包括月 報、季報、年報。各歸口管理部門對歸口 預(yù)算項目進行定期跟蹤分析、 控制， 預(yù)算管理部及 預(yù)算管理委員會定期組織相關(guān)單位檢查預(yù) 算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提 出整改措 施和建議。時報告的方式及時上報對于預(yù)算執(zhí)行過 程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算責(zé)任單位以臨預(yù)算管理部以及預(yù)算 管理委員會，并提出對策?？冃гu價體系?？冃гu五）建立科學(xué) 、合理的績效評價體系，強化預(yù)算考評力 度玉柴股份在強化 預(yù)算約束力的前提下，建立和完善科學(xué)的價體系包括考評指標(biāo)，預(yù)評組織、考評人員，考評周期，考評結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容?？冃Э己斯ぷ骶唧w由預(yù)算管理部牽頭，會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、生產(chǎn)部等部門組織實施，預(yù)算管理委員會評定、 審議。六 合理選擇預(yù)算工具隨著知識經(jīng)濟和 信息技術(shù)快速發(fā)展，先進的全面預(yù)算管理 理念和