品管14大手法

1、品管 14 大手法QC 手法 （工具 ）簡(jiǎn)介1、調(diào)查表2、層別法3、柏拉圖4、因果圖5、直方圖6、控制圖7、散布圖8、推移圖9、分布圖10、流程圖11、試驗(yàn)設(shè)計(jì)12、抽樣計(jì)劃13、CPK14、IE 分析法15、對(duì)策表16、68層別法層別法是所有手法中最基本的概念，亦即將多種多樣的資料，因應(yīng)目的 的 需 要 分類成不同的類別，使之方便以后的分析。一般的工廠所做的層別通常為空間別，如 作業(yè)員：不同班組別機(jī)器：不同機(jī)器別原料、零件：不同供給廠家作業(yè)條件：不同的溫度、壓力、濕度、作業(yè)場(chǎng)所 產(chǎn)品：不同產(chǎn)品別不同批別：不同時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品例：2000年一月份QA檢查PHILIPS產(chǎn)品層別圖周期焊錫工 藝01

2 良 數(shù)19不 良 率#累 計(jì) 不 良 率#將所要進(jìn)行的項(xiàng)目利用統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行區(qū)別，這是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法作為管理的最基礎(chǔ)工具。層別法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當(dāng)復(fù)雜的資料進(jìn)行處理，就得懂得如何把這些資料加以有系統(tǒng)有目的加以分門(mén)別類的歸 納及統(tǒng)計(jì)?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是以管理的技法來(lái)彌補(bǔ)以往靠經(jīng)驗(yàn)靠直覺(jué)判斷的管理的不足。而此管理技法，除了建立正確的理念，更需要有數(shù)據(jù)的運(yùn)用，才有辦法進(jìn)行工作解析及米取正確的措施。如何建立原始的數(shù)據(jù)及將這些原始數(shù)據(jù)依所需要的目的進(jìn)行集計(jì)，也是諸多品管手法的最基礎(chǔ)工作。三、柏拉圖在工廠里，要解決的問(wèn)題很多，但往往不知從哪里著手，但事實(shí)上大部分

3、的問(wèn)題，只要能找出幾個(gè)影響較大的要因，并加以處置及控制，就可解決問(wèn)題的80%M上。柏拉圖是根據(jù)歸集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)地加以項(xiàng)目別(層別)分類，計(jì)算出各項(xiàng)目別所 產(chǎn)生的數(shù)據(jù)(如不良率、損失金額)及所占 的比例，再依照大小順序排 列，再加上累積值的圖形。柏拉圖是美國(guó)品管大師裘蘭博士( Joseph Juran )運(yùn)用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖 (Pareto)的統(tǒng)計(jì)圖加以延伸所創(chuàng)造出來(lái)的。在工廠或辦公室里，把低效率、缺點(diǎn)、制品不良等損失按其原因別或現(xiàn) 象別，也可 換算成損失金額來(lái)表示，以金額順序大小排列，對(duì)占總金額 的80%以的的項(xiàng)目加以 追究處理，這就是所謂的柏拉圖(Par

4、eto)分析。柏拉圖法的使用要以層別法的項(xiàng)目別(現(xiàn)象別)為前提，依經(jīng)順位調(diào)整過(guò)后的統(tǒng)計(jì)表才能畫(huà)制成柏拉圖。柏拉圖的分析步驟：(1) 將要處置的事，以狀況(現(xiàn)象)或原因加以層別。(2) 縱軸雖可以表示件數(shù)，但最好以金額表示比較強(qiáng)烈。(3) 決定搜集資料的期間，自何時(shí)至何時(shí)，作為柏拉圖資料的依據(jù)。期間盡可能定期。(4) 各項(xiàng)目依照合計(jì)之大小順位自左至右排列在橫軸上。(5) 繪上柱狀圖。連接累積曲線。范例1: 2001年20周PHILIPS產(chǎn)品AI不良統(tǒng)計(jì)(層別法)及主要因素圖(柏拉圖)ki浮高傾斜長(zhǎng)甩腳漏件腳短多件項(xiàng)目線別5FA143766205FB35752215FC1903310不 良 數(shù)55

5、506141151不 良 率31%29%5%8%6%3%1%累 計(jì) 不 良 率31%60%5%83%95%98%99%由上圖可以看出，不良最大的來(lái)自浮高，占了 31%前四項(xiàng)加起來(lái)超過(guò)了 80%以上，進(jìn)行處理應(yīng)以前三項(xiàng)為重點(diǎn)。隨著交通及電子媒體的愈來(lái)愈發(fā)達(dá)，人與人之間的距離感覺(jué)愈來(lái)愈短，許許多多的事情也愈來(lái)愈復(fù)雜。一個(gè)管理人員面臨千頭萬(wàn)緒的工作，總是有顧此失彼、窮于應(yīng)付感，以致造成許多的盲亂，工作缺乏效率。柏拉圖法（重點(diǎn)管理法），提供了我們?cè)跊](méi)法面面俱到的狀況下，去抓重 要的事 情、關(guān)鍵的事情，而這些重要的事情又不是靠直覺(jué)判斷得來(lái)的，而是數(shù)據(jù)依據(jù)的，并用圖形來(lái)加強(qiáng)表示。在這個(gè)快步調(diào)的時(shí)代里，人們

6、喜歡也習(xí)慣于快速地去思考事情及解決問(wèn) 題。假如能 將平日累積的工作經(jīng)驗(yàn)融入此重點(diǎn)管理法中，對(duì)于問(wèn)題的處 理及解決，往往是一勞 永逸的。事情也就是層別法提供了統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)，柏拉圖法則可幫助我們抓住關(guān)鍵性的特性要因圖 所謂特性要因圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解 之，亦即以 圖來(lái)表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（要因）之間的關(guān)系。因其形 狀像魚(yú)骨，又稱魚(yú) 骨圖。某項(xiàng)結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來(lái) 。 首先提 出這個(gè)概念的是日本品管權(quán)威石川馨博士，所以特性要因圖以稱 石川圖。特 性要因圖，可使用在一般管理及工作改善的各種階段，特 別是樹(shù)立意識(shí)的初期， 易于使問(wèn)題的要因明

7、朗化，從而設(shè)計(jì)步驟解決問(wèn) 題。如上圖，當(dāng)分析造成尺寸變異（不良）的時(shí)候，通常找出幾個(gè)主要原因的 大 骨（4M ,而影響這些主要原因的一些要因如小骨一樣，以附在幾個(gè)主 要原因的 大骨上。所以要因分析圖如能做得完整的話，容易找出問(wèn)題之癥結(jié)，采取相應(yīng)的對(duì)策措施。（一）特性要因圖使用步驟步驟1:集合有關(guān)人員召集與些問(wèn)題相關(guān)的、有經(jīng)驗(yàn)的人員，人數(shù)最好 4-10 人。步驟2:掛一張大白紙，準(zhǔn)備2 3支色筆。步驟3:由集合的人員就影響問(wèn)題的要因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評(píng)或質(zhì)問(wèn)。 （腦力激蕩法）步驟4:時(shí)間大約1個(gè)小時(shí)，搜集2 0 3 0個(gè)原因則可結(jié)束。步驟5:就所搜集的要因，何者影響最大，再由大家

8、輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認(rèn)為影響較大的予圈上紅色圈。步驟6:與步驟5樣，針對(duì)已圈上一個(gè)紅圈的，認(rèn)為最重要的可以再圈上兩圈、三圈。步驟7:重新畫(huà)一張要因圖，未上圈的予去除，所以參加的人員應(yīng)包含對(duì)此項(xiàng)工作具有經(jīng)驗(yàn)者，才易奏效。（二）特性要因圖與柏拉圖之使用 建立柏拉圖須先以層別建立要求目的之統(tǒng)計(jì)表。 建立柏拉圖之目的，在于掌握影響全局較大的重要少數(shù)項(xiàng)目再利用特性要因圖針對(duì)這些項(xiàng)目形成的要因逐予探討，并采取改善對(duì)策所以特性要因圖可以單獨(dú)使用，也可連接柏拉圖使用。三） 特性要因圖再分析 要對(duì)問(wèn)題形成的原因追根究底，才能從根本上解決問(wèn)題形成問(wèn)題之主要原因找出來(lái)以后，再以實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析， 擬

9、具實(shí)驗(yàn)方法，找出最佳工作方法，問(wèn)題也許能得以徹底解決，這是解決 問(wèn)題，更是 預(yù)防問(wèn)題。任何一個(gè)人、任何一個(gè)企業(yè)均有它追求的目標(biāo)。但在追求目標(biāo)的過(guò)程中， 總 會(huì)有許許多多有形與無(wú)形的障礙，而這些障礙是什么（WHAT這些障 礙為何形成（WHT這些障礙如何（HOW破解等問(wèn)題，就是要因分析圖法 主要的概念。事實(shí)上，任何事情的形成都有它的原因，比如說(shuō)你的辦公桌的位置不好（腦 子 想），你就去搬動(dòng)它（動(dòng)手搬），所以辦公桌的位置就移動(dòng)了。上面的例子中辦公桌的位置移動(dòng)是結(jié)果，原先的位置不妥當(dāng)是原因 , 動(dòng)手 去 搬為達(dá)成目的所采用的方法。一個(gè)管理人員，在他的管理工作范圍內(nèi)所追求的目標(biāo)，假如加以具體的歸納，我們

10、可得知從項(xiàng)目來(lái)說(shuō)不是很多。然而就每個(gè)追求的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，都會(huì)有影響其達(dá)成目的的主要原因及次要原因，這些原因就是阻礙你達(dá)成工作的變數(shù)。如何將追求的項(xiàng)目一一地羅列出來(lái)，并將影響每個(gè)項(xiàng)目達(dá)成的主要原因及次要原因也整理出來(lái)，并使用要因分析圖來(lái)表示，并針對(duì)這些要因有計(jì)劃 地加以強(qiáng) 化，將會(huì)使你的管理工作更加得心應(yīng)手。同樣地，有了這些要因分析圖，即使發(fā)生問(wèn)題，問(wèn)解析問(wèn)題的過(guò)程中，也能更快速，更可靠。四、散布圖 散布圖是用來(lái)表示一組成對(duì)的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性。這種成對(duì)的數(shù)據(jù) 或許是特性要因 、特性特性、要因要因的關(guān)系。在我們的生活及工作中，許多現(xiàn)象和原因，有些呈規(guī)則形的關(guān)連，有些 呈不規(guī)則的關(guān)連。例如：物價(jià)的高

11、低或消費(fèi)支出水平有關(guān)連；油的粘度與溫度高低有關(guān)系； 汽車的運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)與出力有關(guān)系；等等。我們要了解它，必須藉助統(tǒng)計(jì)方法來(lái)判斷它們之間之關(guān)系。下面我們列 出了5種散布圖，分別是：（1）正相關(guān)（回轉(zhuǎn)數(shù)與出力）（2）負(fù)相關(guān)（油的粘度與溫度溫度）（3）不相關(guān)（氣壓與氣溫）（4）弱正相關(guān)（身高與體重）（5）弱負(fù)相關(guān)（溫度與步伐） 散布圖的類型可見(jiàn)下列五圖。 散布圖的繪制程序如下：1. 收集資料 （至少 30組以上）2. 找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值。3. 準(zhǔn)備座標(biāo)紙，劃出縱軸、橫軸的刻度，計(jì)算組距。通?？v軸代表結(jié)果，橫軸代表原因。 組距的計(jì)算以數(shù)據(jù)中的最大值減最小值再除以所需設(shè)定的組數(shù)求 得。4. 將各組對(duì)應(yīng)

12、數(shù)標(biāo)示在座標(biāo)上。5. 須填上資料的收集地點(diǎn)、時(shí)間、測(cè)定方法、制作者等項(xiàng)目。五. 查核表(Check Sheet)來(lái)，然后定簡(jiǎn)單核查表，就是備忘條，將要進(jìn)行查看的工作項(xiàng)目一項(xiàng)一項(xiàng)地整理出 期或定時(shí)檢查。1. 點(diǎn)檢用查核表 此類表在記錄時(shí)只做有、沒(méi)有好、不好的注記。 制作程序如下：a .制作表格，決定記錄形式。b .將點(diǎn)檢項(xiàng)目列出。c .查核。d .異常事故處理。例：管理人員日常點(diǎn)檢查核表日 期項(xiàng) 目人 員 服 裝工 作 場(chǎng) 地機(jī) 器 保 養(yǎng)機(jī) 器 操 作工 具/、 使 用查 核 者2.記錄用查核表（計(jì)數(shù)用）記錄用查核表用來(lái)收集計(jì)量或計(jì)數(shù)資料，通常使用劃記法。其格式如下:修整 項(xiàng)目次數(shù)尺寸 不良表

13、面 斑點(diǎn)裝配 不良電鍍 不良其他有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，通常會(huì)把管理的工作規(guī)劃成兩個(gè)階段來(lái)運(yùn)作，一個(gè)是改善管理，一個(gè)是維持管理，并持續(xù)進(jìn)行。古云逆水行舟，不進(jìn)則退。這句話用在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的管理工作再恰當(dāng)不過(guò)了。試想一個(gè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)假如一直維持現(xiàn)狀，長(zhǎng)期不進(jìn)展，那只有接受淘汰的命運(yùn)了，此所謂適者生存，不適者汰換。談到改善（突破），就要有計(jì)劃，然后全體動(dòng)員去做。進(jìn)行改善，進(jìn)行突破，得到好的成果，這些成果就是改變了那些管理方法或生產(chǎn)方法，這些好成果得來(lái)不易，而要讓這些成果能維持不再掉下來(lái)，那就得在維持管理方面下功夫，也就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化工作了。的確，管理工作猶如爬山一樣，爬上一段就得休息一下，補(bǔ)充體力，準(zhǔn)備

14、下一段的工具，一段一段地爬，總是有機(jī)會(huì)到達(dá)山頂?shù)?。也有人把維持管理與改善管理與帶兵作戰(zhàn)來(lái)做比。一個(gè)指揮官的部隊(duì)把預(yù)定攻占下來(lái)后，得先做陣地鞏固的工作，然后再進(jìn)行下一波的攻擊。兩者道理是一樣的。改善工作需先改善計(jì)劃，改善計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生計(jì)劃做法，然后這些計(jì)劃做法要交付實(shí)施，才有機(jī)會(huì)得到我們預(yù)期的效果。此時(shí)這些計(jì)劃做法有無(wú)確實(shí)在實(shí)施，或?qū)嵤┑倪^(guò)程出現(xiàn)哪些問(wèn)題，就得依賴查核表的跟催。同樣的，得到的成果要能維持，除了對(duì)新方法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化外，經(jīng)檔準(zhǔn)化后的新方法也可以使用查核表進(jìn)行查檢，這也是管理機(jī)能中控制機(jī)能的一種。日常的管理工作中，使用查檢表的例子比比皆是，對(duì)我們的管理工作助益甚大。六、直方圖直方圖又稱柱狀圖

15、，可將雜亂無(wú)章之資料，解析出其規(guī)則性。藉著直方圖，對(duì)于資 料中心值或分布狀況可一目了然。直方圖的制作，牽涉到一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念，但我們盡可能用簡(jiǎn)單的計(jì)算來(lái)說(shuō)明。 （一）直方圖制作之步聚：1、收集數(shù)據(jù)，并記錄于紙上。統(tǒng)計(jì)表上的資料很多，少則幾十，多則上百，都要一一記錄下來(lái)，其總數(shù)以N表示2、定組數(shù)總資料數(shù)與組數(shù)的關(guān)系大約如下表所示：N （數(shù)據(jù)）組數(shù)50-1006-10100-25010-20250以上10-203、找出最大值（L）及最小值（S），并計(jì)算全距（R）。R=LS5、定組界。最小一組的下組界=S測(cè)量值的最小位數(shù)（一般是1或0.1 ）X 0.5最小一組的上組界二最小一組的下組界+ 組距最小二

16、組的下組界=最小的上組界依此類推。6、決定組的中心點(diǎn)。（上組界+下組界）十2=組的中心點(diǎn)7、制作次數(shù)分布表。依照數(shù)值大小記入各組的組界內(nèi)，然后計(jì)算各組出現(xiàn)的次數(shù)。8、制作直方圖。橫軸表示測(cè)量值的變化，縱軸表示次數(shù)。將各組的組界標(biāo)示在橫軸上，各組的次數(shù) 多少，則用柱形劃在各組跟上。9、填上次數(shù)、規(guī)格、平均值、數(shù)據(jù)來(lái)源、日期。直方圖主要作為觀察用，主要是為觀察直方圖之分布圖型，將可得到3種狀況：（1）柱狀圖形呈鐘形曲線，可以說(shuō)：a、制程顯得正常，且穩(wěn)定，b、變異大致源自機(jī)遇原因。然若呈現(xiàn)的是一種雙峰或多峰形分布，則顯得不正常或制程中有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（2）制程中心值直方圖的平均值與規(guī)格中心值是否相近，作

17、為調(diào)整制程的依據(jù)。（3）制程是否有能力符合工程規(guī)格。依直方圖散布圖狀況來(lái)稀量是否具有達(dá)到工程能力的水準(zhǔn)。（二）直方圖可達(dá)到下列目的： 評(píng)估或查驗(yàn)制程 指出米取行動(dòng)的必要 量測(cè)矯正行動(dòng)的效應(yīng) 比較機(jī)械績(jī)效 比較物料 比較供應(yīng)商（范例1）測(cè)量50個(gè)蛋糕的重量N= 50重量規(guī)格=310土 8g測(cè)量50個(gè)重量數(shù)據(jù),如下表:1308308233105733300544 133110853301976 丁3310297331230 183311149330140)13300198)行33最12大50)行33最00小44 |L=320S=3021將其分成7組2. 全距 R=L-S=320-302=183.

18、組距 C=18- 7=2.57，取 C=34. 第一組下界=S-（S個(gè)位數(shù)X 0.5）=302-仁3015. 第一組上界 =301+C=3046. 第二組依此類推7. 劃次數(shù)分配表，如下表：管制圖(co ntrol chart )1924年美國(guó)的貝爾電話實(shí)驗(yàn)所的修華特博士(Dr.W.A.Shawart)首先提出管制圖使用以后，管制圖就一直成為科學(xué)管理上的一個(gè)重要的工具，尤其在品質(zhì)管理里就 成為一個(gè)不可或缺的工具。在生產(chǎn)的過(guò)程中，變異是正常的現(xiàn)象，其來(lái)自機(jī)遇原因的變異雖無(wú)可避免，但非機(jī) 遇原因大都是人為或人力可以控制的。我們知道在日常的生產(chǎn)里，產(chǎn)品雖在正常情 況下生產(chǎn)，但其產(chǎn)品仍會(huì)隨機(jī)做一上一下

19、的變化，有些人靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷及處理，但 經(jīng)驗(yàn)多半依靠直覺(jué)，當(dāng)直覺(jué)不可靠時(shí)，會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后果，何況經(jīng)驗(yàn)是有相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間 的試誤累積而來(lái)的。而利用管制圖，可以依科學(xué)方法加以管制，并研究制程的變異 研判是機(jī)遇原因或非機(jī)遇原因，適時(shí)地采取對(duì)策措施。(一)管制圖的實(shí)施循環(huán)1、在制程中，定時(shí)定量隨機(jī)抽取樣本。2、抽取樣本做管制特性的量測(cè)。3、將結(jié)果繪制于管制圖上。4、判別有無(wú)工程異?；蚺及l(fā)性事故。5、對(duì)偶發(fā)性事故或工程異常采取措施a. 找尋原因。b. 改善對(duì)策,應(yīng)急對(duì)策。c. 防止再發(fā)根本對(duì)策。管制圖的實(shí)施循環(huán)從上圖可以看出 ,管制圖的實(shí)施步驟是 :抽取樣本 ,進(jìn)行檢驗(yàn) , 將檢驗(yàn)的結(jié)果畫(huà)制 于管制圖上 ,再?gòu)?/p>

20、管制圖來(lái)判斷 , 工程是否正常 , 如為不正常即應(yīng)采取必要的矯正措 施。（ 二） 管制圖分類管制圖分為計(jì)量值管制圖和計(jì)數(shù)值管制圖兩種。1、計(jì)量值管制圖。用于產(chǎn)品特性可測(cè)量的 , 如長(zhǎng)度、重量、面積、溫度、時(shí)間等連續(xù)性數(shù)值 的 數(shù)據(jù)有 :X-R: 平均值與全距管制圖 （ 表 2-9-1）X-R: 中位數(shù)與全距管制圖 （ 表 2-9-2）X-Rm:個(gè)別值與全距移動(dòng)管制圖（表2-9-3）X- o :平均值與標(biāo)準(zhǔn)差管制圖 其中以X-R使用最普遍。2、計(jì)數(shù)值管制圖用于非可量化的產(chǎn)品特性 , 如不良數(shù)、缺點(diǎn)數(shù)等間斷性數(shù)據(jù)。有 :P-Chart: 不良率管制圖 （ 表 9-2-4）Pn-Chart: 不良數(shù)

21、管制圖C-Chart: 缺點(diǎn)數(shù)管制圖 （ 表 9-2-5）U-Chart: 單位缺點(diǎn)數(shù)管制圖 （表 9-2-6）初學(xué)管制圖,可以先從X-R圖及P Chart的使用開(kāi)始,等熟練以后再視需 要使用 其他的圖。(三) X-R管制圖主要管制組間(不同組)的平均值變化。R主要管制各組內(nèi)(同一組樣品)的范圍變化。例：一組測(cè)量數(shù)據(jù)5+2+10+7+4有5個(gè) 平均值 X =(5+2+10+7+4)/5=5.6全距 R=Xmax-Xmi n=10-2=81. 管制界限的計(jì)算。X圖X=x1+x2+ xn/nX=x1+x2+ xk/k中心線(CL)=x上限(UCL) =X+A2 R下限(LCL) = X-A 2 RR圖R1:第一組內(nèi)最大減最小上限(UCL) =D4 R下限(LCL) =D3 RX-R圖系數(shù)表(表2-9-6)樣 本n234561. $制作法步驟：（1）收集最近與今后制程相似的數(shù)據(jù)約100個(gè) 依測(cè)定時(shí)間或群樣區(qū)分排列。（3）對(duì)數(shù)據(jù)加以分組，把2-6個(gè)數(shù)據(jù)分為一組。 .組內(nèi)的個(gè)別數(shù)據(jù)以n表示。.分成幾組的個(gè)別組數(shù)以K表示。.剔除異常數(shù)據(jù)。（4）記入數(shù)據(jù)表內(nèi)（如圖）