海爾的業(yè)績管理

1、長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-1CNMG UWfi MJUM1UISCHCiOL OF lUfiHrSSIMD-3-1332-CN30.07.200330.07.2003海爾的業(yè)績管理（A）案例原文名為 ManagingPeformanee at Haier （A）, ?2003 IMD 版權所有。此案例由研究助理 Donna Everatt 在 Vladimir Pueik 教授和忻榕教授指 導下撰寫，目的是用作課堂討論的題材而非說明案例所述公司管理是否有效。從瀕臨破產(chǎn)的集體企業(yè)到榮登福布斯封面的國際型公司19851985 年春，如果有人

2、前來位于中國東北部青島市的家用電器制造廠一一青島電冰箱總廠參觀 的話，他們很可能會認為身為廠長的張瑞敏瘋了。他們這樣想也是情有可原的， 因為這位時年 3535 歲、前青島市家電業(yè)主管在接管青島電冰箱總廠才幾個月，便 召集所有員工在廠外集合，讓他們親眼目睹了這位年輕廠長的驚人之舉：將剛剛下線的 7676 臺冰箱全部砸爛。這些已砸成碎片的冰箱事前都被查出存在某些缺陷，比如外表劃痕等瑕疵， 但并非十分嚴重。曾親手裝配了這些冰箱的工人們親自參與了整個轟轟烈烈的銷 毀過程。張瑞敏也手持大錘加入了他們的行列。 這些外表亮麗、剛剛出廠的冰箱 每臺零售價都在人民幣 15601560 元左右，相當于工人年工資的

3、四倍。一些工人在 揮舞鐵錘的時候，眼里噙著淚花。雖然有些員工對當天的行動表示質(zhì)疑，但張瑞 敏向所有員工傳達的信息卻非常明確：公司將不再生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品了。自從 19851985 年的那天起，海爾以其獨特的業(yè)績管理系統(tǒng)，從一家瀕臨破產(chǎn)的 社會主義集體企業(yè)成功轉(zhuǎn)變?yōu)榉睒s興隆的跨國集團，因此常被人們贊譽為典范。 人們認為海爾公司不僅可以在中國取勝，而且在世界舞臺上也完全能夠與強手抗 衡。版權所有？2003 IMDIMD -國際管理發(fā)展學院，瑞士洛桑。經(jīng)授權由中歐 國際工商學院（CEIBSCEIBS ）翻譯。案例未經(jīng) IMDIMD 或 CEIBSCEIBS 的書面許可， 不得任意使用或復制。案例中文版由中

4、歐國際工商學院案例研究中心銷售。地址：中國上海浦東紅楓路 699 號（201206） 電話：+ 86 21 28905588，傳真：+ 86 21 28905273，電子郵件：。長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-2CKOMG IDMC MJUMMIISCM-CiOL Of lUViMESS青島海爾電冰箱股份有限公司20022002 年，青島海爾電冰箱股份有限公司生產(chǎn)了一系列家用電器產(chǎn)品，在世 界白色家電行業(yè)名列第五，全球市場份額達到 3.7%3.7%1。海爾剛剛起步時處境十分 艱難，但在之后短短的 2020 年內(nèi)，卻取

5、得了同行需要花費 9595 年才能實現(xiàn)的輝煌業(yè) 績。2海爾向人們講述了一個成功扭虧為盈的故事。19851985 年，當時名為青島電冰箱總廠的海爾負債高達 147147 萬元，相當于工廠 近 3003000 0名員工年薪的總和，實際上已經(jīng)破產(chǎn)了。此時，海爾的業(yè)績管理與其它 許多中國本土企業(yè)一樣，都存在官僚作風和效率低下的情況，幾乎不考慮成本、 質(zhì)量控制以及消費者需求等問題。3同年，張瑞敏接任公司首席執(zhí)行官，這也是青島電冰箱總廠命運的轉(zhuǎn)折點。在他的領導下，這家虧損的小型冰箱廠重又煥發(fā)出活力，迅速發(fā)展壯大，成為了一個擁有 100100 多家工廠和分公司的大型企業(yè)集團，員工人數(shù)超過 20,00020,

6、000 人。19841984 年至20022002 年，海爾的全球銷售收入從 348348 萬元躍升至 711711 億元，同時青島海爾 的稅前利潤也從 19851985 年的 298298 萬元猛增至 19951995 年的 2.42.4 億元和 20022002 年的約 44.744.7 億元（冰箱主營業(yè)務的財務狀況參見附件 1 1）。到 20002000 年，海爾已成為中國家喻戶曉的品牌之一，它的成功在于“整個家 電行業(yè)引入了市場競爭。”4海爾也是國人備感自豪的一大民族品牌，不僅在國內(nèi)家電行業(yè)中的業(yè)績極為出色，而且還成功打入國際市場。20012001 年海爾在全球白色家電一一例如冰箱、冰

7、柜、洗衣機等一一制造商中排名第五。（參見附件 2 2）根據(jù)公司信息，20022002 年公司的排名不變。海爾從 9090 年代初開始向美國出口產(chǎn)品， 一直遵循先創(chuàng)造繼而占領縫隙市場 的戰(zhàn)略。例如，海爾生產(chǎn)的微型冰箱常見于大學寢室或賓館房間內(nèi)，銷量幾乎占全美該類冰箱市場份額的一半。海爾在美國推出的另一個縫隙市場產(chǎn)品是電動酒 庫（特為存放酒類而設計的冰箱）。通過這一縫隙市場戰(zhàn)略，海爾20022002 年在美國的銷售收入接近 1.51.5 億美元。20022002 年，海爾出口產(chǎn)值達 4.454.45 億美元，比去年增長了 5%5%,這使公司贏得 了中國第五大出口商的殊榮。海爾的產(chǎn)品銷往 16016

8、0 個國家。歐洲 1515 大零售商中 有 1212 家、美國1010 大零售商中有 8 8 家都經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品。1CKOMG IDMC MJUMMIISCM-CiOL Of lUViMESS12002 年歐洲透視。2全球家電行業(yè)前五大巨頭的平均發(fā)展歷史為95 年（2001 年歐洲透視）3張瑞敏首次制定的規(guī)則之一便是：“禁止在工廠地板上小便?！?北京名牌評估公司年度報告，2002。長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-3關鍵成功因素 海爾的關鍵成功因素總結(jié)如下：? ?產(chǎn)品多元化19841984 年，海爾僅生產(chǎn)一種型號的冰箱，后來發(fā)展到生產(chǎn) 8686

9、 種不同種類的產(chǎn)品，有 130013000 0多種規(guī)格，其中包括微波爐、空調(diào)、小型家電、電視機、洗衣機和MP3MP3播放機。? ?通過產(chǎn)品創(chuàng)新打造縫隙市場例如，在中國的各大主要城市，人們的居住空間有限，家庭人數(shù)較少5,電力價格相對較高。為此，海爾發(fā)明了一種微型洗衣機，便于人們夏季清洗少量衣物。? ?以產(chǎn)品質(zhì)量和市場調(diào)研為中心的營銷策略與許多打價格戰(zhàn)的中國企業(yè)相比， 海爾追求的卻是如何使自己的產(chǎn)品在質(zhì)量上出 類拔萃。在最近國內(nèi)和國際家電市場的價格戰(zhàn)中，海爾產(chǎn)品價格不降反升的做法實際上是在給市場傳遞這樣一個信息： 海爾的質(zhì)量和服務都堪稱一流，購買海爾 的產(chǎn)品絕對物有所值。? ?向全球化邁進截止 2

10、0022002 年，海爾已與國外公司建立了許多合資企業(yè)，創(chuàng)立了多處海外生產(chǎn)基 地、服務和銷售設施，以及采購網(wǎng)絡和國際技術聯(lián)盟， 為進一步向國際市場滲透 打下了良好的基礎。? ?獨具匠心的人力資源管理措施在中國，一些公司首次將員工的薪水甚至能否保得住飯碗的問題與業(yè)績掛鉤，海爾便是其中之一，其組織戰(zhàn)略強調(diào)公開、公平和公正。海爾集團的管理理念張瑞敏的管理方針融合了日本的管理哲學、 美國的創(chuàng)新精神、中國的傳統(tǒng)文化以 及海爾自身的理念，實施于一個具有以和諧、 “面子”、關系和級別之分為特點 的中國文化價值環(huán)境，且繼承國有企業(yè)的管理方式。（參見附件 3 3 國有企業(yè)經(jīng)營 管理者特征總結(jié)）談及有效的人力資源

11、管理政策的重要性，張瑞敏做了如下評價：25由于中國實行了獨生子女的計劃生育政策長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-4mlCHMG WMi MimunSCM-EiOL DP lUIIMESX緊迫感張瑞敏稱，海爾已準備好“迎難而上。他接著解釋道：我們現(xiàn)在還不能高枕無憂， 因為海爾迄今尚未達到它的目標一一這個目標 似乎沒有止境。海爾已經(jīng)走過了 1818 年的發(fā)展歷程，但其中沒有一天不是在 焦慮和競爭中度過的。外部世界一直迫使并推動我們永無休止地向前邁進。這種緊迫感隨著內(nèi)部壓力和外部競爭的加劇而逐漸增強。海爾大學校長鄒習文解 釋說：在海爾，每個人既是公司

12、員工，同時又是他同事的客戶。例如，海爾環(huán)境 實驗室必須滿足設計部“客戶”的要求，在達到后者規(guī)定的最后期限的同 時，提供精確的數(shù)據(jù)和有用的試驗結(jié)果。設計部則為生產(chǎn)部“客戶”提供 服務，為后者的產(chǎn)品加工提供富有創(chuàng)意的設計樣本。鄒先生還舉了另一個分部為例：例如，我們在不同分部一共有 2222 名真空技術工程師。過去，他們只關心自 己的工作和自己分部的事情，各業(yè)務分部之間沒有溝通，有創(chuàng)意的想法也 無法得到共享。而現(xiàn)在，我們依據(jù)質(zhì)量、成本和產(chǎn)出等幾項指標對他們進 行排名。這樣，他們就知道了自己在公司中的位置是第一、第二，還是第 三，從而增強了他們的競爭意識，促使他們把工作做得更好！采取這一措施后，張瑞敏

13、發(fā)現(xiàn)“即使身處公司組織內(nèi)部，員工們也開始能感覺到 市場壓力了?！辈粌H如此，他還認為這種理念幫助海爾避免了中國本土企業(yè)中存 在的兩大典型問題：等級制與人際關系網(wǎng)（即人們常說的“關系7”）。張瑞敏 稱這兩個問題是企業(yè)發(fā)展的“減速器”。張瑞敏所實施的業(yè)績管理系統(tǒng)中還有另一個基本要素，就是任何級別的員工在任 何時候都要對自己的工作負責。7“關系”是指中國的一種文化體系。在這種體系下，人們基于相互責任建立了社會和商業(yè)關系。換 言之，就相當于“我現(xiàn)在幫助你，你日后幫助我。長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-5CNMG lUMi HUUMIUISCM-GiOL

14、 Of lUfiMESI日事日畢，日清日高（OECOEC）:全面、每個、控制和清理海爾管理系統(tǒng)的一個指導方針是 OECOEC:全面、每個、控制和清理?！叭妗钡囊?思是指對業(yè)績的所有方面都要考慮到?！懊總€”是指每個人、每一天和每件事?！翱刂坪颓謇怼眲t指海爾每天結(jié)束工作任務的流程，即要求每個員工每天下班前 都必須完成所分配的任務。其中，“清理”過程采取員工自我評估和向上級主管 匯報的形式。OECOEC 的管理理念為海爾建立既有廣度又有深度的管理系統(tǒng)奠定了 基石：這一系統(tǒng)涵蓋了工作的每個方面，涉及到每個員工以及他們每一天的工作。海爾集團總裁楊綿綿稱：每天都及時了解所有員工的工作， 做到這點真是不容

15、易。自從 19891989 年 海爾開始實行 OECOEC 這套自我管理系統(tǒng)后，我們一直向員工和經(jīng)理們傳 授如何為自己建立每日的工作目標、如何實現(xiàn)這個目標并對自己設定 的目標負責。他們要持續(xù)不斷地完善目標，拓展目標范圍。這樣才能 不斷取得進步。人們天生喜歡安守現(xiàn)狀，因此，員工必須完成他自己 及上司每日為他制定的任務。身為經(jīng)理，如果你能在員工參與討論并 經(jīng)他同意之后，告訴他目標的內(nèi)容，他就知道你給予他的期望是什么。 每個員工都應該設定對自己來說具有挑戰(zhàn)性的目標。一旦員工知道自己需要達到的目標內(nèi)容， 公司便會密切跟蹤并評估他的業(yè)績。 如 果員工表現(xiàn)出色便給予獎勵8080: 2020 原則根據(jù)海爾的

16、“ 8080： 2020 原則”，身居高級職位、占集團總?cè)藬?shù) 20%20%的經(jīng)理要對 80%80% 的公司成效負責（不論好壞）。例如，如果某個工人由于毀壞設備而被罰款，他 只需承擔錯誤責任的 20%20%，而他的上司則要承擔 80%80%。但這并不意味著罰款、獎 金等的比率也是 2020：8080。海爾的這個原則實際上提出了一個清晰而嘹亮的口號：海爾的管理人員要盡職盡責，勇于承擔責任。Ill旨E盤離 F 俺長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-6CHEUNG U1MC MJUMUin：-GCM DOL DF IU1INESS百舸爭流模式海爾的業(yè)績評

17、估、員工提拔及降職制度也是它的管理原則中的一個重要方面。這一制度是從賽馬競技活動中衍生出來的。所有員工都可以參與工作“競賽”，諸 如公開招聘和職位提升。但獲勝者要不斷地努力下去一一并且要不斷地取得勝利 這樣才能保住位置。海爾不存在職位只升不降的情況。針對這一模式，海爾 對每位員工（除了八位最高管理人員外）都經(jīng)常進行公開透明的業(yè)績評估一一打 破了中國傳統(tǒng)文化中視“面子”高于一切的常規(guī)。跟蹤個人的業(yè)績損益情況海爾根據(jù)管理人員為公司賺取的利潤，通過月度評估指標跟蹤他們的業(yè)績情況。一位高層經(jīng)理舉例說：讓我們以冰箱分部經(jīng)理和冰箱生產(chǎn)部經(jīng)理之間的關系為例。如果生產(chǎn) 部有能力生產(chǎn) 5000050000 臺冰

18、箱，則分部經(jīng)理必須向其提供 5000050000 臺訂單 以滿足其最大產(chǎn)能。如果分部經(jīng)理只提供了 4500045000 臺的訂單，則必須 為缺少的 50005000 臺訂單負責，承擔相關損失，而生產(chǎn)部經(jīng)理則不需承擔 生產(chǎn)負荷不滿的責任。同樣，如果生產(chǎn)部經(jīng)理未能達到產(chǎn)品質(zhì)量要 求，或延遲了交貨時間，則分部經(jīng)理在獲取正常收入（5000050000 臺訂單收入）的同時，還可向生產(chǎn)部經(jīng)理索償，取得的相關收入將成為他的 額外收入。也就是說，這筆業(yè)績補償款對于生產(chǎn)部經(jīng)理來說是損失， 但對分部經(jīng)理來說卻是收益。他還舉了另一個例子:我們的冰箱分部總共有 7 7 個生產(chǎn)部，它們必須互相交流最佳經(jīng)驗，以 幫助業(yè)績

19、最差的生產(chǎn)部取得進步。只有當 7 7 個生產(chǎn)部的平均業(yè)績水平 提高了，各生產(chǎn)部的經(jīng)理才能拿到全額工資。生產(chǎn)部經(jīng)理除了對各自部門的收益負責外， 他們本人在公司也有自己的“存折”， 其中記錄了他們的收支情況。雖然每位經(jīng)理僅對公司整體收益的一小部分負責，但張瑞敏相信每個分部的 運作都象一長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-7個微型公司（MMCMMC），各有各的損益表，就象是公司會計記錄 的微縮模型。如果每個 MMMMC C都盈利，整個集團便會盈利。增加收入的過程 就像往銀行里存錢一樣一一各分部盈利越多，則經(jīng)理的資源存折里面的錢就 會積累得越多。不管哪個

20、分部或部門，只要經(jīng)理一直在公司工作，他就一直 都有一個帳戶。鄒習文對這項制度解釋如下：我們?yōu)榻?jīng)理設定了基本目標。只有當他們達到或超出這些目標的時候, 他們在公司帳戶里的錢才會增加（即存款），否則他們就要付出代價。 這樣做可以激勵經(jīng)理們把工作做得更好。但這只對那些先達到設定目 標的人員有效，因為我們?yōu)樗麄冊O定的僅僅是一些非常基本的目標。 我們給他們?nèi)齻€或五個多月的時間，無論誰先達到目標都將獲得更多 的收入；而那些后實現(xiàn)目標的人不僅不會獲得任何收入，還要拿錢出 來。讓我舉個例子吧。張永紹（音譯）過去是我們集團后勤部的一個采購 員，他的任務就是根據(jù)要求進行采購，而對采購物資的質(zhì)量、價格， 以及何時使

21、用則不承擔任何責任?，F(xiàn)在我們改變了這種做法，讓張永 紹擔任采購部經(jīng)理。作為經(jīng)理，他要確保所采購的鋼板質(zhì)量最優(yōu)，價 格最低。此外，他還需根據(jù)各個業(yè)務分部的要求及時提供鋼板，同時 還要盡量縮短庫存時間，因為他需要為此支付倉儲費。他的辦公室開 銷，包括水電費、機器費、報關費、員工工資等都要由他負責“支付” 如果客戶反應鋼板存在質(zhì)量問題，那么他就將負全部責任。這樣，業(yè) 績就成為促進各分部運作的動力，管理措施也變被動為主動。35 海爾將員工通過對生產(chǎn)和/或創(chuàng)新的貢獻獲得的分值作為收入（分值），將其記錄于類似銀行存折的 小本中，它跟隨員工直到他/她在海爾的職業(yè)生涯結(jié)束。同時，員工收入由資源的使用決定。當收

22、入 大于支岀時，記錄利潤（或價值增加）；當支岀大于收入時，記錄債務。這樣，每一位員工作為一個 經(jīng)營單位，執(zhí)行盈利/虧損的功能。每一位員工如果他 /她盈利（對公司和單位有正面貢獻），則獲得 工資，員工的工資由他/她的“銀行存折”決定。CKOMG IDMC MJUMMIISCM-CiOL Of lUViMESS業(yè)績管理 海爾采用了好幾項業(yè)績管理和激勵措施，其中之一便是在工廠地板上畫彩色腳印 （參見附件 4 4）。19981998 年以前，海爾用黃腳印表示警告。每天表現(xiàn)欠佳的員工都 要站在黃腳印上“反思”。公司希望他們說明未來如何改進自己的業(yè)績。后來， 腳印的顏色轉(zhuǎn)變成綠色，表示鼓勵?，F(xiàn)在，不論員工

23、或經(jīng)理，只要業(yè)績突出，都4將站在腳印上，告訴大家他們?yōu)楹巫龅眠@么好，其他人能從他們身上學到什么。 據(jù)研發(fā)推廣部副總裁于自達（音譯）稱，“我們這樣做的主要目的就是為了有效 激勵員工。”另一種激勵員工的辦法是在工廠車間內(nèi)放置一塊白板，上面記錄員工每日的業(yè)績長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-8表現(xiàn)。根據(jù)海爾實行的自我管理系統(tǒng)，員工在上班之前要與主管進行簡短的會面， 并為自己設定明確的目標。每天工作結(jié)束之前員工還要再與主管會面， 評估這些 目標的完成情況。員工的評估表上會記上一個帶顏色的面孔， 表示當天的業(yè)績表 現(xiàn)：紅色表示“有進步”，綠色表示“沒有進

24、步”，黃色表示“警告”（參見附 件 5 5）。每年年終評估時，海爾都會根據(jù)所制定的一項政策，對那些沒有達到預期目標的 員工進行處理。其中三年業(yè)績累計倒數(shù)的 10%10%的員工將被解雇。具體而言，在第 一年年終評估時，業(yè)績表現(xiàn)最差的 10%10%的員工將“被要求停職”，接受培訓，費 用由海爾支付培訓。如果他們第二年的業(yè)績?nèi)蕴幱谧畈畹?10%10%的行列，則再次停 職接受培訓，但此次為自費。如果第三年仍未脫離最差 10%10%的行列，則將被解雇。同時，公司也十分注重對員工取得的成功和做出的創(chuàng)造性活動給予認可和獎勵。如果某位員工開發(fā)或改善了某個產(chǎn)品， 或提出了一種有效的新程序，公司就會以 該員工的名

25、字來命名他的創(chuàng)新活動，并會在公司內(nèi)的顯要位置張貼通報。對經(jīng)理進行評估雖然評估經(jīng)理的業(yè)績比評估員工的業(yè)績要難一些， 但海爾建立了一套部分基于量 化結(jié)果的評估體系。對于負責國內(nèi)或海外業(yè)務發(fā)展的經(jīng)理來說，公司采用銷售量 和銷售速度、以及當?shù)睾蛧H市場份額等指標來衡量他們的業(yè)績； 分部經(jīng)理的業(yè)Ill旨R3.HCHEUNG UWfi MJUM1UISCMbOL OF lUliMESS績則采用產(chǎn)品定單數(shù)、質(zhì)量、成本、交貨時間等指標來衡量；而高級經(jīng)理的業(yè)績 則通過事業(yè)部的業(yè)績和損益情況做出評估。公司每周評估經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)，評估標準既包括量化目標的實現(xiàn)情況， 也包括諸 如創(chuàng)新和生產(chǎn)流程等方面的改進程度。月末，

26、經(jīng)理們會得到A A、B B 或 C C 的業(yè)績評估分。每月的第八天，公司會在中高層經(jīng)理月度總結(jié)大會上宣布這項月度評估結(jié) 果。公司將經(jīng)理們的業(yè)績排名公開張貼于自助餐廳的入口處， 并用綠色或紅色箭頭標 示其本月業(yè)績分與上月相比是上升還是下降（參見附件 6 6）。1515 年以來，海爾一 直沿襲此種做法。人員的提升或降職在海爾人報上公布。海爾投入大量資源培訓和發(fā)展員工。作為人員評估過程的一個重要部分，海爾每 年從中高層經(jīng)理中挑選出最優(yōu)秀的 8080 人，將他們送到海爾大學，每周六早晨接 受課程培訓，為長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-9期一個季度。課

27、程名稱為“行為學習”，重點講授如何制定行動 計劃和實施運營方面的改進。經(jīng)理們的課程分數(shù)大約占其業(yè)績評估分的40%40%。培養(yǎng)人才當有新的職位出現(xiàn)時，海爾往往會讓很多應聘者競爭這一職位， 而不會采取提升 某一職位或有一定工作年限的員工的辦法。 實行輪崗制對于促進員工發(fā)展和避免 部門各自為政的局面至關重要。新員工首先要在兩三個不同職位上鍛煉一段時 間，最后才會被分配到某個確定的職位工作。此后，即使員工在某一崗位上表現(xiàn) 得很出色，仍需被輪調(diào)至另一職位工作。 管理職位的平均任職期限是三年（最長 不超過 6 6 年），這樣可確保經(jīng)理們對公司許多不同的業(yè)務領域都有所了解。在月度管理評估大會上，公司會確定那

28、些表現(xiàn)突出的管理人員， 同時將最具管 理潛力的人員的情況輸入海爾人才庫。 公司將人員競爭標準設置得非常高， 每季 度從頭開始對人才庫中的管理人員進行篩選， 并對應每項新職位分別評估適合的 人選。在海爾，從來不存在“一旦你進入人才庫，你就可以一直呆在那里”這樣 的說法。不過，與普通員工人才儲備庫不同的是， 公司沒有明確規(guī)定需要剔除的 人員比例。Ill旨長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-10辰證矗*徒CNMG IDMC HUJM1UI5M-EiOL Of lUViMESS在評估經(jīng)理是否達到業(yè)績標準，以決定其是否有資格繼續(xù)留在人才庫中時， 公司 采用

29、記分制的辦法。月度業(yè)績?yōu)?5 5 分，累計業(yè)績?yōu)?5 5 分，當前項目評估為 5 5 分。 如果某位經(jīng)理在某一方面的積分連續(xù)幾個月低于 1010 分，那他就會從人才庫中被 剔除出去。針對業(yè)績不佳的管理人員的措施經(jīng)理們承受著無情的壓力，必須積極工作，不斷改善業(yè)績。20002000 年，青島總部的 5858 名高級經(jīng)理中，有 1313 人由于未能達到海爾日漸提升的業(yè)績標準而受到不同 程度的處罰。公司將表現(xiàn)欠佳的經(jīng)理分為三種類型。如果某些經(jīng)理有必要對管理效果做出少許 改進，則公司會令其“接受藥物治療”，也就是說他們需要就某些具體方面做出 改進并接受培訓。表現(xiàn)更差的經(jīng)理接受“靜脈注射治療”，他們將被降

30、職。而表 現(xiàn)極差的經(jīng)理則需“住院治療”，甚至被免職。向全球化進程邁進截止 20022002 年，海爾是中國唯家已經(jīng)建立全球性生產(chǎn)基地的大型制造商。令 人感興趣的問題是，隨著海爾積極拓展國際業(yè)務，曾經(jīng)幫助它在國內(nèi)取得輝煌成 功的這些業(yè)績管理措施是否能夠適用于具有不同文化的其他國家。無論對于中國公司還是其它任何國家的公司來說，海爾的許多業(yè)績管理理念可謂 開了歷史先河。那么，海爾的業(yè)績管理系統(tǒng)如何才能應用到世界其它地區(qū)呢？Ill旨長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-11IE題矗*攏CNEIMG IDM6 HUUMLUI5M-CiOL OF lUVIME

31、SS附件 1 1 青島海爾電冰箱股份有限公司歷年年報主要財務指標列表（人民 幣：百萬元）指標年度佃 9999 年20002000 年20012001 年主營業(yè)務收入3,9743,9744,8284,82811,44211,442毛利潤8198198708701,9031,903運營利潤346346358358955955凈利潤311311424424618618凈利潤增長(7070)%3737%4646%毛利率2121%1818%1717%凈利率8 8%9 9%5 5%分紅數(shù)據(jù)來源：公司信息Ill旨長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海

32、爾的業(yè)績管理（A）35-12CKUMG IDMfi HtlDUUI5M&DL OF BUfiMESS附件 2 2:全球白色家電排名銷量百分比20002001惠而浦(Whirlpool )8.748.09伊萊克斯(Electrolux AB )7.697.73博世西門子(Bosch-Sieme ns Hausgerate GmbH)5.365.60通用電器（GE）5.075.07海爾集團2.903.72西爾斯羅巴克(Sears, Roebuck & Co)3.733.71梅泰克(Maytag Corp )2.832.79夏普電器( Sharp Electronics Corp )2.792.77

33、默洛尼電器(Merloni Elettrodomestici SpA )2.332.46松下電器(Matsushita Electric In dustrial Co Ltd )2.192.19資料來源：歐洲透視，2002Ill旨長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-13CNUMG IDMC MJUMLUI-GCMeOL DP IU1INE5S附件 3 3:國有企業(yè)經(jīng)營管理者特征近期有關中國經(jīng)濟著作和文章中經(jīng)常提到中國國有企業(yè)經(jīng)營管理者以下特征 - -信息渠道，并非決策者；- -僅限職能范圍內(nèi)行使權力；- -風險回避/ /順從；- -監(jiān)管職責模糊化

34、；- -不透明；- -家長式作風6和聯(lián)合（關系網(wǎng)絡）；- -依靠非正式聯(lián)絡；- -不完全承認市場價值（不完全認同）；- -非職業(yè)化；- -僵化（被沉重的經(jīng)濟制度限制）。56中國社會的結(jié)構(gòu)建立在儒家等級理論之上，例如遵從君主尊于民眾，父親尊于兒子（很高程度的家 長制），丈夫尊于妻子、長兄尊于小弟等理念。長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-14R ilHCMDMGumc Mimmi5M-&DL Of IU1BMES1附件 4 4 公司地板上的腳印資料來源：公司信息長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-15

35、TlAG 1DMC Humitn：I bOL OF BUliMESSII叵附件 5 5 用不同顏色的面孔標記員工業(yè)績表現(xiàn)的圖表 *醐1WSflT-二二.i_-二-一崟董著資料來源：公司信息長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）35-16Fn:矗stCNiMG 1DMC HlUUJin：5HbQL OF BUliMESS附件 6 6 管理人員業(yè)績排名F誘宴營克果h序Ill旨CNMG WMfi Hummi5HbOL or lUliMKSS附件 7 7資源存折感受“流程再造”中的海爾長江 EMBA14 人力資源管理（二）案例討論文本 16:海爾的業(yè)績管理（A）

36、35-17胡偉是空調(diào)事業(yè)部噴粉車間的普通員工。過去，車間對他的考核指標是“噴粉件不能發(fā)青”。胡偉知道，噴粉件發(fā)青的直接原因是粉層太薄。于是為了不因“發(fā)青”而被索賠，他只好多噴粉。個人倒是不被索賠了， 但粉末消耗量卻增加了。流程再造后，海爾實行“資源存折”，粉末耗用量由胡偉“經(jīng)營”。這樣，胡偉不僅變?yōu)椤皣姺劢?jīng)理”，而且 要創(chuàng)新資源。這時他開始思索，發(fā)現(xiàn)掛具上的粉層太厚，導致導電不良，造成粉末難以噴上。很快，他發(fā) 明了掛具護套，問題得以解決，而且掛具的清理也由每3圈一次降為每6 0圈一次。一周下來，企業(yè)節(jié)約7 6 1 3元，他的“資源存折”也多存了8 623元的“利潤”。在海爾，“資源存折”就是員工的“個性化”收入，它與公司是以合同方式確定的。翻開空調(diào)事業(yè)部發(fā)貨經(jīng)理趙軍道的“資源存折