為什么績(jī)效考核評(píng)分要成正態(tài)分布

1、為什么績(jī)效考核評(píng)分要成正態(tài)分布?在做績(jī)效考核方案時(shí)，一般情況下我們一定會(huì)把分?jǐn)?shù)分為幾個(gè)等級(jí)(ABCDE)，然后給每個(gè)等級(jí)標(biāo)上人數(shù)限制和與薪資掛鉤，從而人為地控制了績(jī)效考核的正態(tài)分布，做到了有獎(jiǎng)有罰，使得從表面上看績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)分布是合理的，運(yùn)行是正常的。我們或許也時(shí)常能聽到直線經(jīng)理的抱怨，員工的業(yè)績(jī)都很好，為什么一定要有員工不合格要扣錢?難道不能全部合格嗎?為了應(yīng)付強(qiáng)制分布，直線經(jīng)理會(huì)想出各種各樣的招數(shù)，比如輪流坐莊。最終，HR從表面上看績(jī)效考核一片和諧，實(shí)際上績(jī)效考核越來越偏離其最終目的。為什么績(jī)效考核評(píng)分要成正態(tài)分布?實(shí)施績(jī)效考核是否一定需要強(qiáng)制分布?A1、正態(tài)分布是為了區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效

2、不好的員工，根據(jù)80/20管理定律，20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的業(yè)績(jī)。2、實(shí)施績(jī)效考核未必一定要執(zhí)行強(qiáng)制分布法。對(duì)于剛開始實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)或管理還不太規(guī)范的中小企業(yè)，績(jī)效考核難以在定量化和客觀進(jìn)行的情況下，采取強(qiáng)制分布法反而會(huì)起反作用。對(duì)于成熟的大型企業(yè)，信息系統(tǒng)比較完善的情況，可以實(shí)施強(qiáng)制分布。如果不實(shí)行強(qiáng)制分布法，可以引入績(jī)效考核系數(shù)的方法來實(shí)現(xiàn)。將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效掛鉤，對(duì)不同部門之間的考核結(jié)果引入相應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)。B1、績(jī)效考核進(jìn)行正態(tài)分布的緣由是因?yàn)閾?dān)心績(jī)效結(jié)果過于集中，進(jìn)而造成的無奈選擇。雖然正態(tài)分布確實(shí)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效結(jié)果的區(qū)分，但這種區(qū)分是真正績(jī)效結(jié)果的體現(xiàn)嗎?不得而知。考核，

3、最重要的還是在指標(biāo)設(shè)定、可否量化衡量及客觀評(píng)價(jià)上。強(qiáng)制的分布，往往容易誤導(dǎo)被考核人將注意力集中在等級(jí)劃分的無休止的戰(zhàn)爭(zhēng)之中，而不在于真正的改善績(jī)效行為方面上。2、實(shí)施績(jī)效考核不一定要執(zhí)行強(qiáng)制分布法。首先，將考核評(píng)價(jià)得分的權(quán)力全部下放到被考核人的直接上級(jí)，所謂的360考核。我們要充分相信被考核人的直接上級(jí)，只有這樣，直接上級(jí)才有足夠的權(quán)力來掌控他下屬的績(jī)效狀況，才能做到相對(duì)公平下的客觀。其次，可以對(duì)評(píng)價(jià)出來的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行簡(jiǎn)單相加，得出一個(gè)考核總分M.根據(jù)“員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M”，計(jì)算員工在所在考核群體中的相對(duì)最終得分。C個(gè)人認(rèn)為，強(qiáng)制分布只是一種手段，針對(duì)不同

4、企業(yè)的現(xiàn)狀而決定是否采用。每一種管理工具，都是基于一定的假設(shè)前提，績(jī)效管理亦然，如合理的績(jī)效管理體系、合理的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脫離了這些假設(shè)，績(jī)效管理工具就難以體現(xiàn)它的價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理當(dāng)中，這些理性的假設(shè)是難以達(dá)到的，這種情況下就需要引入一些方法來減少這些不理性的因素，使得管理過程更接近這種假設(shè)。強(qiáng)制分布就是其中一種方法。大家都知道正常人的能力是按照正態(tài)分布的，企業(yè)員工整體無論是如何高素質(zhì)，都是能夠按照正態(tài)分布來分出個(gè)三六九等的，前10%的員工是能代表最績(jī)優(yōu)的一部分。因而，強(qiáng)制分布就可以引導(dǎo)一些非理性的管理者在評(píng)價(jià)體系上更貼近這種假設(shè)。另外是很多企業(yè)在

5、應(yīng)用績(jī)效管理工具過程中的一種人性假設(shè)的錯(cuò)誤。一方面企業(yè)把績(jī)效考核當(dāng)做一種懲罰措施，這是人性本惡的假設(shè)，從而扭曲了績(jī)效工具的意義;另一方面員工把績(jī)效考核當(dāng)做對(duì)自身的一種監(jiān)視，從而抗拒這種工具的實(shí)施，使得企業(yè)工具的應(yīng)用過程舉步維艱。正因如此，具備強(qiáng)勢(shì)、正確的以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，才能有效實(shí)施績(jī)效管理。而在建立這種文化之前，基于這些假設(shè)都無法達(dá)到的情況下，法治的企業(yè)比靠文化而治的企業(yè)更為有效。縱觀各個(gè)社會(huì)形態(tài)的演變又或企業(yè)發(fā)展史，都是以從制度建設(shè)為基礎(chǔ)，再談民主和人權(quán)的，而那些法制未健全，就先談以人為本的企業(yè)，都只能是紙上談兵，企業(yè)人性本身沒有強(qiáng)大的自我來約束本我，是沒法升華到超我的。D第一，理論

6、上來講，就是每個(gè)人用自己的工作成績(jī)與自己預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這個(gè)是最精準(zhǔn)的。但是存在以下兩個(gè)問題：1、如何預(yù)設(shè)目標(biāo)?并能保證這個(gè)目標(biāo)是合理的?而不是高了或者低了?2、如何選擇評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)?達(dá)成目標(biāo)的何種程度得多少分?第二，實(shí)際操作中，很多工作難以進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，因而，評(píng)價(jià)時(shí)也難以進(jìn)行清晰合理的評(píng)價(jià)，故而才有很多的排序方法強(qiáng)制分布只是其中的一種。要解決這個(gè)問題，有個(gè)辦法，但是這個(gè)辦法對(duì)人員、流程的設(shè)計(jì)有很高要求：1、按照現(xiàn)代公司的治理機(jī)制進(jìn)行評(píng)價(jià)流程的設(shè)計(jì)股東大會(huì)評(píng)估董事會(huì)，董事會(huì)評(píng)估經(jīng)營(yíng)管理層，經(jīng)營(yíng)管理層評(píng)估初級(jí)經(jīng)理層，初級(jí)經(jīng)理層評(píng)估普通員工，這種機(jī)制需要各個(gè)層級(jí)配備一定的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán);其實(shí)

7、，西方的公司治理機(jī)制是一種比較完善的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。2、人員的要求，其實(shí)也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一級(jí)在評(píng)估其績(jī)效時(shí)，同樣可以對(duì)其進(jìn)行處罰，那么就會(huì)層層公正、層層公平了。E1.不是說強(qiáng)制分布不好，只是說適合與否，前面說到鞋大鞋小穿了才知道是否適合自己。2.據(jù)統(tǒng)計(jì)：財(cái)富前1000名中70%的企業(yè)，他們并不是采用強(qiáng)制分布，而是BSC，你能說他績(jī)效管理模式不好嗎?一企業(yè)的發(fā)展速度、利潤(rùn)、員工工作效率都比同行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)強(qiáng)，該企業(yè)里最差的員工也比外界其他企業(yè)最好的員工強(qiáng)，你還一定要采取強(qiáng)制分布而把他涮掉嗎?3.企業(yè)采取強(qiáng)制分布用意在于防止誤差、留下最好的員工、提高績(jī)效，試問如果你的企業(yè)提供

8、不了相應(yīng)的待遇，而一味索取最好的員工，該員工的付出已經(jīng)超過其極限，那對(duì)他而言做再努力也沒有用，遲早有一天會(huì)被拋棄。不同時(shí)期的管理方式手段各不相同，為何一定要追求強(qiáng)制分布? 上?；ǖ?344451973) 2010-9-1 13:08:43可以對(duì)評(píng)價(jià)出來的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行簡(jiǎn)單相加，得出一個(gè)考核總分M.根據(jù)“員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M”，計(jì)算員工在所在考核群體中的相對(duì)最終得分。這個(gè)方法不錯(cuò) 上?；ǖ?344451973) 2010-9-1 13:26:27企業(yè)發(fā)動(dòng)“愚公”移山、完成銷售任務(wù)之前，總希望訂高指標(biāo)。而營(yíng)銷系統(tǒng)為了對(duì)抗“強(qiáng)行攤派”，也會(huì)提出增加資源的要求，把

9、皮球重新踢回給上級(jí)，結(jié)果是無從問責(zé)、目標(biāo)落空?，F(xiàn)象營(yíng)銷績(jī)效考核指標(biāo)如何制訂，近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡(jiǎn)潔清晰，當(dāng)時(shí)全國(guó)市場(chǎng)上的七大區(qū)域各自擁有一定的費(fèi)用額度，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)區(qū)域銷售額，按1%2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營(yíng)銷人員隊(duì)伍擴(kuò)大至近百人，總銷售額突破3個(gè)億，原有的粗放式績(jī)效考核模式表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如：為得到年度銷售提成，營(yíng)銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對(duì)渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心;在“包干制”情況下，營(yíng)銷人員權(quán)力過大，企業(yè)對(duì)

10、銷售過程監(jiān)控不足，比如各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢(shì);而且，費(fèi)用支出存在較大浪費(fèi)，比如各區(qū)域?yàn)楸苊赓M(fèi)用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費(fèi)用預(yù)算，各區(qū)域就以銷售下滑為由抵制。為解決這些實(shí)際問題，Q企業(yè)下決心對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行徹底升級(jí)。他們引入了目標(biāo)管理、360度考核，運(yùn)用平衡計(jì)分法(BSC)，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)等先進(jìn)管理工具。一時(shí)間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實(shí)戰(zhàn)效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)率不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷人員對(duì)新的考核方式認(rèn)同感很低，報(bào)怨考核脫離實(shí)際。企業(yè)在分析后認(rèn)為

11、，進(jìn)行精細(xì)化管理的大方向并沒有錯(cuò)，問題很可能是出在操作環(huán)節(jié)，即具體指標(biāo)設(shè)定上。實(shí)際上問題究竟出在哪里呢?六大常見病態(tài)績(jī)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系。問題無非出在兩個(gè)方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會(huì)體現(xiàn)以下幾種特征：病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。例如：忽視利潤(rùn)指標(biāo)。營(yíng)銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤(rùn)，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因?yàn)?，利?rùn)的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營(yíng)銷部門所能左右的。而實(shí)際上，營(yíng)銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤(rùn)，但對(duì)由銷售帶來多少毛

12、利潤(rùn)卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來?yè)Q取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤(rùn)的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。所以，可以不考核凈利潤(rùn)，但考核毛利潤(rùn)是必要的。從這個(gè)角度來講，績(jī)效考核不能缺項(xiàng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。再如，缺少市場(chǎng)占有率指標(biāo)銷量雖然增長(zhǎng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對(duì)于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jī)”，企業(yè)不能不有所警惕。病態(tài)二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。與核心指標(biāo)缺失相對(duì)應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，

13、這同樣讓績(jī)效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核?，F(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。過程考核指標(biāo)過多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營(yíng)銷人員每個(gè)月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營(yíng)銷人員的手腳

14、，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。此外，有時(shí)過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷人員無所適從。病態(tài)三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對(duì)銷售額指標(biāo)的誤讀。企業(yè)所需要的銷售額實(shí)際上是賣到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉(cāng)庫(kù)中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實(shí)際銷售。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時(shí)，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營(yíng)銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績(jī)”。在這種考核指標(biāo)

15、誘導(dǎo)下，營(yíng)銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。所以，營(yíng)銷人員天天想著不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì)更加明顯。欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對(duì)銷售增長(zhǎng)并無實(shí)質(zhì)幫助。再如，考核營(yíng)銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)?，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會(huì)帶來企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)對(duì)指標(biāo)苛求完美”。

16、管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99.9999%，甚至100%的合格率會(huì)怎樣?生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。這種概念同樣適用于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動(dòng)時(shí)，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場(chǎng)地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時(shí)，其完

17、成難度會(huì)大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會(huì)陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡(jiǎn)單講，就是“各級(jí)指標(biāo)脫節(jié)”。一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷績(jī)效考核體系分為“公司對(duì)部門”、“部門對(duì)區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級(jí)量化體系。各級(jí)指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營(yíng)銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級(jí)指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級(jí)的指標(biāo)要求，造成上級(jí)有這項(xiàng)指標(biāo)、下級(jí)卻無人落實(shí)的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營(yíng)銷部門，也考核各個(gè)區(qū)域，

18、卻沒有考核到個(gè)人。病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。簡(jiǎn)單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷人員爭(zhēng)論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷人員增加一些壓力。而作為弱勢(shì)一方的下級(jí)，為了更有效地對(duì)抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級(jí)。比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長(zhǎng)目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績(jī)效考核對(duì)下級(jí)的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的

19、后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。矯正思路上述六個(gè)方面的問題正是Q企業(yè)營(yíng)銷考核指標(biāo)體系的癥結(jié)所在。根據(jù)問題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，盡管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營(yíng)銷人員對(duì)新體系有了很高的認(rèn)同感，其后銷售業(yè)績(jī)也首次出現(xiàn)超過30%的大幅提升。1.“4+1”維度解決指標(biāo)過少問題。用“數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時(shí)間類”及“潛力類”這“4+1”維度的指標(biāo)，全方位描述不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績(jī)，消除過去核心指標(biāo)缺失的頑疾。例如：去除渠道壓貨因素后的實(shí)銷額為數(shù)量類指標(biāo);毛利潤(rùn)額和市場(chǎng)占有率為質(zhì)量類指標(biāo);銷售費(fèi)用率為成本類指標(biāo);招商進(jìn)度完成率為時(shí)間類指標(biāo);網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、品牌提升率、重點(diǎn)工程成功率、消費(fèi)者滿意度等則作為潛力類指標(biāo)。前四種為短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，第五種則為中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)。2.“百萬數(shù)量級(jí)”優(yōu)先考慮解決指標(biāo)過多問題。為防止指標(biāo)過多分散注意力，在公司對(duì)營(yíng)銷部門的一級(jí)考核中，只優(yōu)先選擇對(duì)銷售業(yè)績(jī)影響在“百萬數(shù)量級(jí)”的核心指標(biāo)。對(duì)于那