培訓(xùn)與職業(yè)生涯考試復(fù)習(xí)題-

1、書寫清晰；作答全面、清晰；案例分析比較難。案例分析視角開闊。 可以網(wǎng)上搜索資料； 1.培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)效果評估。學(xué)習(xí)型組織。組織變革。 E-learning。自我評定。職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯成功。2.按照ADIE的培訓(xùn)管理周期,怎樣設(shè)計完整的培訓(xùn)項目？（差后兩個）培訓(xùn)需求分析（Analyze）ß 培訓(xùn)需求分析就是在培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合績效差距，對企業(yè)員工在知識、技能和目標等方面進行整體分析，從而確定培訓(xùn)的必要性及培訓(xùn)內(nèi)容。 ß 培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。 ß 培訓(xùn)需求=要求具備-現(xiàn)在已有 培訓(xùn)計

2、劃制定（Design）ß 在全面、客觀的培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出的對培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)者、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等的預(yù)先系統(tǒng)設(shè)定。 3.如何進行培訓(xùn)需求分析?（1） 培訓(xùn)需求信息的來源有？ Þ 組織內(nèi)高層決策者 Þ 組織內(nèi)各部門 Þ 組織中的個人 針對這些信息來源，可以采用什么方法來收集培訓(xùn)需求信息？ Þ 自我申報。設(shè)立“自我申報參加培訓(xùn)制度”，讓員工說明參加培訓(xùn)的理由和依據(jù)。 Þ 人事考核。依據(jù)人力資源部的考核結(jié)果，分析確定培訓(xùn)的對象和內(nèi)容。 Þ 人事檔案。利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況作出調(diào)查，確定培訓(xùn)需求

3、。 Þ 人員素質(zhì)測評。用一套標準的統(tǒng)計分析表，對各類人員素質(zhì)進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果確定培訓(xùn)對象與內(nèi)容。 （2） 決定需求分析的步驟。 需求分析包括收集、分析、總結(jié)三個步驟，簡稱需求分析三步曲。 一、 收集信息：在收集信息時，始終要考慮以下問題：涉及的工作是什么、如何完成工作、如何改進工作以及如何在短時間內(nèi)掌握此工作所需的技能、知識并提高有關(guān)人員的積極性等，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。二、 分析信息：分析信息是指將收集到的資料與期望進行印證，將零散的資料系統(tǒng)地聯(lián)系起來，在分清輕重緩急的基礎(chǔ)上，對收集的資料進行排序。 由于收集的信息量大、關(guān)聯(lián)復(fù)雜，所以在分析培訓(xùn)需求信息的時候，要注意去偽存真

4、，從現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)本質(zhì)。分析培訓(xùn)需求信息不可獨立、單一地看待問題，應(yīng)該從知識、能力、態(tài)度的角度，或從組織、個人、職務(wù)等層次，用聯(lián)系與發(fā)展的觀點來分析收集的信息。 三、 找出原因，得出結(jié)果：把需求分析結(jié)果送交組織管理層和員工進行確認。盡管已經(jīng)得出了培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，確定了誰要培訓(xùn)、需要接受什么方面的培訓(xùn)、培訓(xùn)的次數(shù)、培訓(xùn)的時間等，但還是有必要在得出結(jié)果之前和當事人進行溝通，以達到確認培訓(xùn)需求或是糾偏的目的，從而避免做無用功。 （3） 選定需求分析的方法。一旦確定了培訓(xùn)需求分析的步驟，就可以開始按照步驟進行分析，在此之前一定要選擇合適的培訓(xùn)需求分析方法，并在需求分析過程中使用。 （4） 設(shè)計相關(guān)提問

5、內(nèi)容。在選擇培訓(xùn)需求分析方法的基礎(chǔ)上，設(shè)計相關(guān)的提問內(nèi)容。 設(shè)計提問內(nèi)容一般應(yīng)該遵循以下三個原則： （5） 得出結(jié)論。把培訓(xùn)需求分析的整個過程形成文字，落實到書面，即形成培訓(xùn)需求分析報告。 一份培訓(xùn)需求分析報告包含的內(nèi)容有： 匯總培訓(xùn)需求調(diào)查信息，分析培訓(xùn)需求調(diào)查信息，培訓(xùn)需求調(diào)查所得出的實際情況與預(yù)期情況的差距以及整改方案，培訓(xùn)課程計劃可行性方案的制訂。4.如何按照ABCD原則書寫培訓(xùn)目標?ABCD即：Audience,誰 Behavior,行為(做什么) Condition,條件(什么時候,或其他條件) Degree，程度(達到的程度,如果不能百分百實現(xiàn))5、一個完整的培訓(xùn)計劃包括哪些內(nèi)容

6、?1 培訓(xùn)目標：根據(jù)需求分析的結(jié)論，提出培訓(xùn)的目標。確定目標領(lǐng)域（認知、情感、動作技能領(lǐng)域）和水平，遵循SMART（smart,measurable,attainable.relevant,time-table）原則，另外還有十個具體的要求。符合ABCD（audience,behavior,condition,degree）原則。2 培訓(xùn)內(nèi)容: 包括內(nèi)容組織順序，內(nèi)容的選擇標準，內(nèi)容設(shè)計原則。通常包括的內(nèi)容有：業(yè)務(wù)知識，業(yè)務(wù)技能，團隊精神，企業(yè)文化，基本素質(zhì)，工作態(tài)度等等3 培訓(xùn)課程：培訓(xùn)課程的來源有兩個，一是運用已有的課程，二是開發(fā)并設(shè)計新課程。4 培訓(xùn)方法：培訓(xùn)方法分為傳統(tǒng)方法和新方法。包

7、括一般的方法，個體員工能力，團隊技能，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，以及其他一些具體的方法。5 培訓(xùn)預(yù)算：首先界定預(yù)算的構(gòu)成有哪些、確定預(yù)算的形成步驟，最后確定預(yù)算的計算方法。*Insert:好的培訓(xùn)計劃應(yīng)該具有方法和活動類型的多樣性，學(xué)員主動參與，內(nèi)容以其邏輯關(guān)系展開，應(yīng)用性強能夠與學(xué)員實際工作直接相關(guān)，傳授要控制時間6、培訓(xùn)效果評估方案設(shè)計的方法學(xué)原則是什么?六種基本的培訓(xùn)效果評估方案是什么?每種方案的特點是什么?（*insert HRD和培訓(xùn)在組織中的地位不高：很大程度上是因為沒有進行有效的培訓(xùn)效果評價；認為不重要也沒必要，不知道如何評估，管理者沒有施加壓力，事情多顧不上）培訓(xùn)效果評估是收集培訓(xùn)成果以衡量

8、培訓(xùn)是否有效的過程。1、方法學(xué)原則：（1）前測和后測：培訓(xùn)后行為績效是否發(fā)生了顯著變化？（2）控制組：這些變化是否是由培訓(xùn)引起的？（3）隨機化：這些變化不是個體差異引起的？ 2、六種基本的培訓(xùn)效果評估方案？ 類別前實驗設(shè)計實驗設(shè)計準實驗設(shè)計名稱單組后測設(shè)計單組前測后測設(shè)計前測后測控制組設(shè)計所羅門四組設(shè)計時間序列設(shè)計不等價控制組設(shè)計內(nèi)容X T2T1 X T2（R）T1 X T2（R）T1 T2(R) T1 X T2(R) T1 T2(R) X T2(R) T2 T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8T1 X T2控制組: T1 T2特點？被培訓(xùn)者是否達到一定水平培訓(xùn)中的內(nèi)容；同培訓(xùn)相

9、關(guān)但課程中沒有的內(nèi)容隨機抽樣；對比T2；最后培訓(xùn)控制組，看T2的差異是否消失不是隨機7、Kirkpatrick的四個基本的培訓(xùn)效果評估指標是什么?在使用這個評估指標體系時,需要注意什么問題? 【總結(jié)一下、邏輯性、時間要求】1、四個基本的培訓(xùn)效果評估指標是：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果。這四個指標具有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系：學(xué)員經(jīng)歷過培訓(xùn)之后，首先會對這次培訓(xùn)有一個直觀的印象，也就是反應(yīng)；在培訓(xùn)過程中，學(xué)員會學(xué)習(xí)到一些知識或者技能；倘若學(xué)習(xí)有效果，那么學(xué)員會在日后的行為上有所表現(xiàn)；最后的結(jié)果就是學(xué)員的某項被培訓(xùn)的技能或知識有顯著的提高。 （1）反應(yīng) ：指學(xué)員對培訓(xùn)的反應(yīng)。為培訓(xùn)人員提供有價值的反饋意見；使被培

10、訓(xùn)者認識到培訓(xùn)師為了改進他們的工作；同時為培訓(xùn)管理人員提供量化的信息。 原則：獲知評估反應(yīng)一般需要設(shè)計能量化培訓(xùn)者反應(yīng)的表格；鼓勵學(xué)員提交書面意見和表格；即時得到學(xué)員100%的反饋；根據(jù)標準衡量培訓(xùn)反應(yīng)；并采取相應(yīng)措施；最后進行溝通。 （2）學(xué)習(xí)：是實現(xiàn)行為改變的基礎(chǔ)，學(xué)員只有在學(xué)習(xí)了培訓(xùn)的內(nèi)容后，才可能在日后的過程中在行動上有所體現(xiàn)。 原則：評估學(xué)習(xí)的方法可以通過借助對照組進行分析；在培訓(xùn)前后對知識、技能或態(tài)度進行評估；也可以進行筆試來測驗學(xué)員學(xué)習(xí)的知識和技能；或者通過績效測評體系來衡量；需要注意的是要讓培訓(xùn)者全部參加測試；對于學(xué)習(xí)的評估措施要恰當。 （3）行為：是指學(xué)員培訓(xùn)后在工作中的行為

11、表現(xiàn)。如果培訓(xùn)有效，則行為表現(xiàn)有顯著的提升，培訓(xùn)后要給學(xué)員在工作中運用培訓(xùn)成果的機會。 評估行為的原則：（也就是“什么時間評估、多長時間評估、怎樣評估”）盡量借助對照組分析；在充足的時間（如6個月后），使行為發(fā)生轉(zhuǎn)變；盡量在事前事后都進行評估；通過調(diào)查和訪談學(xué)員的主管、下屬或同事來了解其行為改變；對全部或部分學(xué)員進行測試；在適當?shù)臅r間范圍內(nèi)多次評估；比較評估成本和收益。 （4）結(jié)果：是指評估培訓(xùn)的結(jié)果。 原則（基本上與行為相同）：盡量借助對照組分析；留有充足時間使培訓(xùn)生效；盡量在培訓(xùn)前后都評估；是適當?shù)氖录秶鷥?nèi)進行多次評估；并且評估成本和收益；在無法提供培訓(xùn)結(jié)果的證據(jù)是，應(yīng)該對培訓(xùn)取得的實際

12、狀況進行衡量（如員工滿意度）8、 6個一般的培訓(xùn)方法主要針對的培訓(xùn)目標是什么?有什么優(yōu)缺點?【畫個表就出來了】（是6個嗎？汗）一般培訓(xùn)方法名稱講座法視聽法案例研究角色扮演模擬法培訓(xùn)目標通過語音和文字書寫的方式將學(xué)習(xí)信息和材料傳達給學(xué)員？提高學(xué)員解決問題的綜合能力以有效開發(fā)角色（具體到企業(yè)就是各類員工）行動能力為目標的訓(xùn)練方法，它能夠進一步改變學(xué)員態(tài)度及培養(yǎng)學(xué)員解決問題的能力人-機器模擬；人工模擬？優(yōu)點使用最廣泛,成本低,信息傳遞量大,與其他方法可以配合使用,省時,受訓(xùn)者多靈活,具像化,過程化,再現(xiàn)受訓(xùn)者表現(xiàn),行為模仿性和互動性強,可以重播,快放,慢放,說明不易解釋/接觸的設(shè)備,難題,事件,對過

13、程的連貫說明,現(xiàn)場錄象對提高受訓(xùn)者的績效有很大作用解決問題,調(diào)動積極性,集思廣益,團隊精神，培養(yǎng)解決問題的綜合能力具有互動性和行為性；教會受訓(xùn)者換位思考；重塑或改變受訓(xùn)者態(tài)度或行為；人造環(huán)境,避免風(fēng)險和實際損失不必擔心出錯,增強信心缺點單向,參與低,缺乏反饋和與實際工作的聯(lián)系,關(guān)注聆聽,理解程度和轉(zhuǎn)化低,不提供實踐機會,記憶效果差.擾亂學(xué)習(xí)重心,開發(fā)難度大開發(fā)成功案例不容易,決策可能糟糕,需要時間,對教師有高要求,容易忽略戰(zhàn)略能力情景信息比較少；受訓(xùn)者的主觀反應(yīng)直接影響培訓(xùn)效果；不利于團隊精神培養(yǎng)；限制受訓(xùn)者的發(fā)揮空間和創(chuàng)新行為開發(fā)費用高仿真程度要求高需要不斷更新9.在培訓(xùn)中,案例研究法主要的

14、實施步驟有哪些?在實施時需要注意什么問題?一、實施步驟：1) 指導(dǎo)員向參加者簡單介紹下列知識：i. 個案研究法的背景、方法大意、特色；應(yīng)用時注意的問題及應(yīng)用后能達到的效果；計劃安排 2) 通過自我介紹，互相認識并熟悉，培養(yǎng)友好、輕松的氛圍 3) 分三到四個小組，每組成員八到十名，并決定每組的組長 4) 分發(fā)個案材料 5) 參加者熟悉個案，主持人解釋參加者對個案的質(zhì)詢6) 各組分別討論個案，找出問題的癥結(jié)所在7) 各組找出解決問題的策略8) 挑選出最理想、最恰當?shù)牟呗?) 全體討論解決問題的策略10) 指導(dǎo)員進行整理總結(jié)二、 注意的要點：1) 解釋說明參加者的咨詢，確定他們對材料的掌握正確無誤

15、2) 若小組思考方向與訓(xùn)練內(nèi)容有誤差，及時修正 3) 小組根據(jù)重要性與相關(guān)性整理出適當?shù)膶Σ?4) 若各組提出的對策僅為沒新意的一般性對策，指導(dǎo)員應(yīng)加以提示，促使他們更深入地思考5) 討論時，相互質(zhì)詢，并闡明與自己觀點差異所在，以相互激發(fā)靈感，然后再作進一步的討論 6) 總結(jié)時，既對各組的對策優(yōu)缺點進行點評，又對個案的解決策略進行剖析，同時還可以引用其它案例進一步說明問題7) 挑選案例時，應(yīng)根據(jù)課程目的挑選適當?shù)膫€案 10、在職培訓(xùn)的優(yōu)缺點是什么?在職培訓(xùn)是促使員工成才的最有效的手段，它是將培訓(xùn)和工作結(jié)合得最好的訓(xùn)練方法，管理者在日常工作中指導(dǎo)、開發(fā)下屬技能、知識和態(tài)度。優(yōu)點（*代表比較重要）

16、：1) *員工工作不會受影響。將培訓(xùn)和工作緊密結(jié)合起來，融培訓(xùn)于工作之中，使培訓(xùn)和工作之間產(chǎn)生互動，使員工從工作中獲得培訓(xùn)，從培訓(xùn)中獲得更多的工作機會，從而獲得更有價值和實際意義的提升。2) *節(jié)約培訓(xùn)費用。不需要在工作場所以外再安排仿真教室，也不需要準備訓(xùn)練器材和教材。3) 針對性強。經(jīng)理和員工更容易發(fā)現(xiàn)問題并做出思考，在在職培訓(xùn)的觀念指導(dǎo)下，經(jīng)理指導(dǎo)員工思考問題，提出改進建議，加深員工的印象，使改進更有針對性和時效性。4) 建立經(jīng)理與員工之間的溝通渠道。在職培訓(xùn)增加經(jīng)理和員工接觸的機會，方便彼此的溝通，互相學(xué)習(xí)5) *受訓(xùn)者迅速得到工作績效的反饋,學(xué)習(xí)效果明顯。培訓(xùn)環(huán)境較好：培訓(xùn)時的環(huán)境就

17、是實際工作的環(huán)境員工可以立即將培訓(xùn)的內(nèi)容運用到實際工作中去，可以及時地得到反饋。 缺點： 管理者往往缺乏在職培訓(xùn)的經(jīng)驗和技巧，可能存在對新員工指導(dǎo)不充分或者計劃執(zhí)行不徹底的現(xiàn)象。員工在接受培訓(xùn)時容易受到外界因素的干擾，造成培訓(xùn)的間斷，影響培訓(xùn)的效果；會影響正常的工作，導(dǎo)致工作效率下降；司機、飛行員之類的職位不能使用這種方法。潛在風(fēng)險在于，新員工可能損壞機器設(shè)備，生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品，浪費原材料。11、師徒制培訓(xùn)的主要要點有哪些?在實施時需要注意什么問題?1、主要要點：1) 自愿匹配：是師徒制發(fā)生作用的基本前提。自愿原則對導(dǎo)師有比較高的要求：豐富的經(jīng)驗；調(diào)整、穩(wěn)定情緒的能力強；對權(quán)力與成就有比較高的

18、需求。導(dǎo)師對被指導(dǎo)者也需要一定的素質(zhì)測評，確認其是否具有發(fā)展的潛力。導(dǎo)師有選擇學(xué)生的最終決定權(quán)2) 事前培訓(xùn)：在建立指導(dǎo)關(guān)系之前，雙方必須對各自的角色有明確的認識，因此有必要事前對雙方都作出必要的培訓(xùn)。被指導(dǎo)者和指導(dǎo)者都需要事前培訓(xùn)。3) 高級主管的支持：成功的指導(dǎo)關(guān)系基于雙方彼此的深入了解和互相信任，并適合在自然、和諧的氛圍下發(fā)展。但是如果企業(yè)高層對指導(dǎo)關(guān)系的進展漠不關(guān)心，導(dǎo)師的作用通常得不到有效的發(fā)揮，尤其在導(dǎo)師在被指導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)過程中，需要高層主管的支持。如何爭取高層主管的積極支持呢？需要和高層的理解一致、定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報師徒制的進程，并且反饋給領(lǐng)導(dǎo)師徒制的結(jié)果，從而獲得支持。4)

19、允許重新匹配：錯誤的匹配應(yīng)該立即調(diào)整，當師生關(guān)系完成任務(wù)后應(yīng)該允許自由選擇是否全身而退。意義在于讓師徒制運行更加靈活，注重以人為本、營造自由、和諧的工作氛圍、有利于建設(shè)企業(yè)文化。5) ？激勵措施（對導(dǎo)師的）：企業(yè)對導(dǎo)師指導(dǎo)工作的肯定與認可是必不可少的。導(dǎo)師通過與他人分享自己豐富的知識和經(jīng)驗來作出貢獻，所以當企業(yè)正式建立師徒制的時候，公司要正確、合理評價導(dǎo)師在指導(dǎo)方案中的投入和績效表現(xiàn)，并給予相應(yīng)的補償和獎勵。 2、注意的問題：1) 容易形成非正式組織。師徒制運作過程中，管理中自然會出現(xiàn)一個額外的，非正式的工作職責(zé)，這樣就形成了非正式組織。在整個企業(yè)內(nèi)如果兩個非正式組織的目標不一致，可能起到阻礙

20、變革、造成角色沖突、傳播謠言、拉幫結(jié)伙的消極影響。2) 容易產(chǎn)生依賴思想。學(xué)生對老師信任一開始對指導(dǎo)者言聽計從。久而久之，在工作上形成了依賴的思想，嚴重抹煞了自身的積極性和創(chuàng)造性，忽視了自身的個性和特點。12、什么是行動學(xué)習(xí)?它的主要實施步驟有哪些?【不斷循環(huán)】（屬于團隊有效性的培訓(xùn)和開發(fā) 中的一個方法） 1、行動學(xué)習(xí)的含義：在這個課程中，每個參與者所在的機構(gòu)都提出了一個比較棘手的問題，他們被交換到不同于自己原有專業(yè)特長的題目下，組成學(xué)習(xí)的團隊，群策群力，互相支持，分享知識與經(jīng)驗，在較長的一段時間內(nèi)，背靠學(xué)習(xí)團隊，解決這些棘手的難題。通過實踐，這種方法獲得了成功，并被稱為行動學(xué)習(xí)法。 行動學(xué)習(xí)

21、法包括專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，但主要的目的不是獲得這些知識，而是運用這些知識去分析、研究實際工作中的問題，提出解決問題的方案并付諸實施。 行動學(xué)習(xí)是不斷循環(huán)的過程：經(jīng)過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。 2、行動學(xué)習(xí)的步驟：根據(jù)Marquardt（1998）七個步驟：1) 遇到問題或挑戰(zhàn)2) 小組成員從不同角度分析問題(團隊內(nèi)外)3) 團隊提出解決問題方法4) 團隊有權(quán)力采取行動和實施計劃5) 團隊在解決問題中對學(xué)習(xí)的承諾6) 幫助團隊平衡解決問題和學(xué)習(xí)13、（？）評價中心技術(shù)(如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗)如何應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)?這

22、種技術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的優(yōu)勢和不足是什么？ 如何應(yīng)用？ 通過評價中心的手段找出個體的優(yōu)劣勢，提出個體的發(fā)展建議，并通過培訓(xùn)的手段，及時為其彌補不足，并幫助他們建立長期的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，再采用反饋跟蹤的方式，促使其改變。揚棄了傳統(tǒng)培訓(xùn)以團體為中心提升知識水平的模式，重塑了以個體為中心提升技能水平的模式，使培訓(xùn)更加個性化、個體化。1) 工作分析、確定影響工作績效因素，確定用評價中心評估的因素2) 測評師的行為觀察結(jié)果納入到結(jié)果中3) 設(shè)計要涉及工作分析確定的所有因素4) 使用多種測評技術(shù)5) 測評技術(shù)包括大量工作相關(guān)情景6) 多個測評師同時評價一個測評對象7) 測評師要經(jīng)過培訓(xùn)8) 測評師運用系統(tǒng)方

23、法評價行為9) 每個情景測評師都要進行記錄以匯總討論 優(yōu)點：全面綜合考察并提升管理者的各方面能力；信效度較高；將測評與培訓(xùn)融為一體。*能夠發(fā)掘出在優(yōu)秀業(yè)績者當中的高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，不但能充分挖掘出一個人在領(lǐng)導(dǎo)能力上的優(yōu)勢，同時也能讓參加者在領(lǐng)導(dǎo)能力上的不足充分暴露，從而使得公司管理層可以給參加者一個客觀真實的反饋，使參加者對自己的優(yōu)勢和不足有一個全面的了解，從而為今后針對自己的弱勢進行改進提供了依據(jù)。由于參加者的上司也同時會看到這個反饋，所以，為管理者制定未來的培訓(xùn)發(fā)展計劃也提供了一個依據(jù)。缺點：是成本太高，時間周期比較長，耗費大量的人力物力；操作難度大，需要專業(yè)人員參與其中。14、什么是360反

24、饋？它在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的主要操作步驟有哪些？需要注意哪些問題？360度反饋可稱為多源評估或多評價者評估，它的評價者不僅僅包括被評價者的上級主管，還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等，也包括自己。 步驟：1、項目設(shè)計2、實施評價 1） 組建評估團隊 2） 培訓(xùn)評價者 3） 實施評價 4） 統(tǒng)計并報告結(jié)果 5） 培訓(xùn)被評價者 6） 制訂行動計劃3、實施反饋4、效果評價注意的問題：1) 顧問或內(nèi)部推動者對結(jié)果負責(zé)2) 推行試點試驗3) 確定有效衡量標準4) 使用前后測對照組進行評價5) 謹慎對待衡量什么和如何衡量的問題6) 培訓(xùn)評價者15、什么是職業(yè)生涯？職業(yè)生涯開發(fā)與管理的主要理論觀點有哪些？

25、 1、個人通過從事工作所創(chuàng)造出的、一個有目的的、持續(xù)一定時間的生活模式（Reardon等，2000）2、主要理論：1) 職業(yè)選擇理論（結(jié)構(gòu)取向）：特質(zhì)因素(Trait-Factor)理論、人格類型(Personality Type)理論、職業(yè)錨(Career Anchor)理論、Roe的職業(yè)選擇理論2) 職業(yè)生涯階段理論（過程取向）：Super的職業(yè)生涯發(fā)展觀Ginzberg的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論Greenhaus的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論Schein的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論Krumboltz的職業(yè)生涯發(fā)展階段Tiedeman的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論Reardon、Lenz、Sampson、Peter

26、son的認知信息加工（CIP）理論3) 職業(yè)生涯管理模型：greenhaus職業(yè)生涯探索、認識、職業(yè)生涯目標、職業(yè)生涯策略 、職業(yè)生涯評價16、（？）如何進行個人的職業(yè)生涯開發(fā)與管理？開發(fā)：1) 了解自我：了解自我的第一步是明晰自己的價值觀，確定自己的價值觀之后，真愛這種價值觀，并且在今后的生活中努力實踐；同時更加積極的思考自己，面向?qū)矶皇沁^度概括自己過去的經(jīng)驗，避免過于依賴他人的看法，冷靜做出職業(yè)生涯決策，充分利用各種職業(yè)咨詢恭喜，通過在不同環(huán)境中的不同工作經(jīng)歷來發(fā)展自我認識。完善職業(yè)生涯有關(guān)的自我認識是一個終生的過程。2) 理解我的各種選擇：正確看待職業(yè)、教育和休閑的關(guān)系。用一種框架、

27、用合適的方式分析各種選擇。運用在學(xué)校學(xué)習(xí)的技能研究信息，從各個方面獲取信息，從不同活動中獲得信息。學(xué)習(xí)成為一個關(guān)于職業(yè)、教育和休閑信息來源的重要讀者，也不要忘了從專業(yè)生涯咨詢?nèi)藛T或圖書館來獲知信息。3) 生涯決策：這是處理個人職業(yè)的不同選擇方案一個循環(huán)過程。經(jīng)過溝通、分析、綜合、評價、執(zhí)行、再循環(huán)改進幾個步驟4) 執(zhí)行(思考我的生涯決策)：從主觀上自我暗示建立信心，意識到自己是職業(yè)選擇的執(zhí)行者，在執(zhí)行過程中注意自我的監(jiān)督和控制，思考在決策中的強迫性和沖動性行為。 管理：1) 職業(yè)生涯早期階段的管理（進入（從學(xué)校進入組織）、社會化、相互接納階段）個人、組織、社會透視-理解、適應(yīng)、工作、交往、政治

28、-相互接納承認2) 職業(yè)生涯中期階段的管理25-30歲 心態(tài)積極、職業(yè)平衡、培養(yǎng)人才、角色平衡。3) 職業(yè)生涯后期階段的管理 承認競爭力和進取心的下降，學(xué)會接受和開發(fā)新角色，接受權(quán)利、責(zé)任和中心地位的下降，回顧職業(yè)生涯，準備退休。（策略、定位、人際、反饋、倫理、評價） 17、如何進行組織的職業(yè)生涯開發(fā)與管理？組織職業(yè)生涯管理：從組織角度對員工從事的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展過程進行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展的有效結(jié)合。職業(yè)生涯發(fā)展通道：個體在組織中所經(jīng)歷的一系列結(jié)構(gòu)化的職位。1) 職務(wù)分析2) 員工素質(zhì)測評3) 建立配套的培訓(xùn)和開發(fā)體系（績效/素質(zhì)）4) 制定完備的人力資

29、源規(guī)劃（晉升/補充/配備）5) 制定完整、有序的職業(yè)生涯管理制度和方法把握企業(yè):使員工了解企業(yè)文化、制度、理念市場信息:提供內(nèi)部勞動力市場信息（空缺信息、介紹職業(yè)通道、建立職業(yè)資源中心）制定目標:幫助員工制定分階段的職業(yè)生涯目標。方法：1) 舉辦職業(yè)生涯討論會2) 填寫職業(yè)生涯計劃表3) 編制職業(yè)生涯手冊4) 開展職業(yè)生涯咨詢18、什么是組織發(fā)展？組織發(fā)展的過程是什么？1、組織發(fā)展OD：通過長期的努力來改進和更新企業(yè)組織的過程，從而實現(xiàn)更有效和更協(xié)調(diào)的管理。2、過程：四個階段1) 進入和簽約：首先進入組織，明確組織問題，確定相關(guān)當事人，在組織內(nèi)外挑選組織發(fā)展專家；其次簽訂合同：在相互溝通的基礎(chǔ)

30、上，確定設(shè)計的關(guān)鍵人物、時間和物力等資源，及其基本規(guī)則。2) 診斷：從三個層面，即組織、群體、個人層次來診斷整個組織的問題。分析問題的視角要全面、客觀。3) 計劃和實施變革：包括診斷和反饋信息、設(shè)計干預(yù)措施兩個階段。前者運用科學(xué)的方法分析收集而來的信息，并向高層管理者反饋信息。后者是根據(jù)組織的具體要求和實際情況設(shè)計干預(yù)措施。措施包含四類問題，三個層次（戰(zhàn)略，技術(shù)結(jié)構(gòu)、人力資源、人際過程；個人、團隊、組織）4) 評價并制度化：實施干預(yù)措施之后評價效果。包括激勵變革、創(chuàng)造愿景、提供政治支持、管理變革過程、維持并制度化變革、評價變革等方面。19、組織發(fā)展的基本方法有哪些？它們各自的特點是什么？1）收

31、集信息的方法： 問卷調(diào)查法 訪談法 公眾意見法（非結(jié)構(gòu)化群體訪談法） 民意調(diào)查法 拼貼法（圍繞一個主題拼貼） 繪圖法（繪一副個體生活面貌或組織特性的畫） 2）角色分析技術(shù)： 角色的目的（本人、討論） 角色規(guī)定的職責(zé)和自行選擇的活動（本人、討論） 與其他角色的聯(lián)系（本人對其他角色的期望、其他角色提出對焦點角色的期望）3）角色談判技術(shù)：權(quán)力沖突時改進團隊精神： 每位成員為其它成員填寫問題診斷表i. 多做一些或做得更好一些ii. 少做一些或不要再做iii. 繼續(xù)做，不用改變 對這些信息進行匯總并傳閱 注意不要深探究人們的感受4）總部-分部之間關(guān)系：第一步：認識群體間和群體內(nèi)動力第二步：總部分部實驗室Ø 階段一：列出需要共同解決的問