經(jīng)典薪酬設(shè)計(jì)案例分析

1、經(jīng)典薪酬設(shè)計(jì)案例分析勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 王婷 22009050269一、案例說明XX 公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司

2、就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險(xiǎn)和福利項(xiàng)目？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。普爾摩公司管理顧問認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的

3、基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，我們對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測(cè)算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。經(jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實(shí)的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終形成的方案十分滿意，因?yàn)樗麄冊(cè)僖膊挥脼槊吭掳l(fā)工資的這件

4、事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強(qiáng)了其工作熱情。二、案例分析：正如普爾摩公司經(jīng)過診斷分析后得出的結(jié)論，XX 公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么該怎么解決呢？案例寫到這兒就沒了下文，普爾摩公司為XX 公司設(shè)計(jì)的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開普爾摩公司的設(shè)計(jì)思路不談。我從書本、網(wǎng)絡(luò)資料的查閱中對(duì)該案例有一些淺顯的看法。我認(rèn)為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設(shè)計(jì)的具體步驟。一般來說，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個(gè)基本步驟 ：一、 制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對(duì)后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對(duì)職工本性的認(rèn)識(shí)（人性

5、觀），對(duì)職工總體價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干及高級(jí)專業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)間差異的大小。薪資。獎(jiǎng)勵(lì)、與福利費(fèi)用的分配比例等。二、 職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明書；工作評(píng)價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，大多數(shù)觀點(diǎn)把這兩塊分開表述。）這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，此價(jià)值反映了企業(yè)對(duì)各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作

6、相對(duì)價(jià)值的金額，并不就是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個(gè)步驟，融人了外在公平性后，在第六個(gè)步驟“薪資分級(jí)與定薪”完成的。三、 市場(chǎng)薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）這一步驟其實(shí)并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對(duì)薪資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行調(diào)整之前。這項(xiàng)活動(dòng)主要需研究?jī)蓚€(gè)問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。四、 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)過工作評(píng)價(jià)這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順

7、序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對(duì)本企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻(xiàn)律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能有使用價(jià)值。這便需要進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線”來表示，因?yàn)檫@種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五、薪資分級(jí)和定薪（或稱確定薪酬水平，

8、主要內(nèi)容是薪酬范圍級(jí)數(shù)值的確定）這一步驟是指在工作評(píng)價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱職級(jí)）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個(gè)人的公平性。六、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評(píng)估與控制，主要內(nèi)容是對(duì)薪酬的評(píng)估及成本控制）企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運(yùn)作并對(duì)之實(shí)行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。XX 公司目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，我們可以根據(jù)上面理論介紹來試著替他們做一

9、份薪酬設(shè)計(jì)。第一步是制定薪酬策略，由于對(duì)該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，所以我們這兒也不好說什么。但是任何一項(xiàng)薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設(shè)XX 公司薪酬設(shè)計(jì)的原則是對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，這樣我們后面的分析就有方向了。第二步是職務(wù)分析和工作評(píng)價(jià)。通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點(diǎn)以及履行職務(wù)時(shí)所必須的知識(shí)、能力條件等各項(xiàng)要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)根據(jù)此劃分職務(wù)等級(jí)。評(píng)價(jià)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的職務(wù)評(píng)價(jià)法大多采用點(diǎn)數(shù)法，即依據(jù)評(píng)價(jià)要素確定其點(diǎn)數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)確定職務(wù)等級(jí)。我們可以根據(jù)員工的工作崗

10、位、教育背景、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、工作?jī)效、特定的人力資源稀缺性等來確定。我們也不太清楚該公司具體職務(wù)是怎么劃分的，那我們不妨按照我們自己的理解來界定一下：因?yàn)槭巧a(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長(zhǎng)、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長(zhǎng)、車間主任、業(yè)務(wù)主管、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。工作評(píng)價(jià)的重要性上面已有論述，而作評(píng)價(jià)方法一般有排列法、分級(jí)法、綜合評(píng)分法、因素比較法。我們就用因素比較發(fā)對(duì)XX 公司進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。下面我們用一個(gè)表格來讓大家更加形象的理解這個(gè)方法：評(píng)價(jià)因素：

11、學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 特殊知識(shí)薪點(diǎn)確定：700 總工程師 董事長(zhǎng)600 總經(jīng)理500 工程師400 部門經(jīng)理 技師300 技工 工人200 班組長(zhǎng) 業(yè)務(wù)主管 技工100 文員 工人 車間主任50 班組長(zhǎng) 工人第三步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。理論上面已經(jīng)說了，我們談?wù)劸唧w操作吧。數(shù)據(jù)來源及渠道是我們最應(yīng)該解決的問題。首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)人事機(jī)構(gòu)、工會(huì)等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書，人才交流市場(chǎng)與組織，各種咨詢中介機(jī)構(gòu)等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進(jìn)行收集。但因?yàn)槲覈壳霸S多企業(yè)不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎(jiǎng)酬?duì)?/p>

12、況。當(dāng)然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時(shí)也披露其獎(jiǎng)酬和福利政策，這也不失為來源之一。第四步是進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們要利用薪資結(jié)構(gòu)線來表示. 因?yàn)閄X 公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也說到他們?cè)谌珖⒘?7個(gè)辦事處，由于不同地區(qū)基本生活費(fèi)用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點(diǎn)的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點(diǎn)的若干薪酬構(gòu)成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。即使薪點(diǎn)同為1500，在CD 線上，相應(yīng)的薪酬有為2500的，也有是3500的。第五步是薪資分級(jí)和定薪，到這時(shí)候方案就快要出來了，薪酬的計(jì)量基準(zhǔn)具一般有

13、薪等和薪點(diǎn)，相對(duì)而言，薪點(diǎn)更具有科學(xué)性。由于XX 公司規(guī)模并不是很大（員工300余人）。我們把XX 公司的薪點(diǎn)設(shè)為30個(gè)。列表如下： 員工的薪酬由基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績(jī)效工資組成，相應(yīng)薪點(diǎn)如下表：因績(jī) 效工資不好用圖表表示，我們?cè)诤竺鏁?huì)用文字來說明。 職務(wù) 總經(jīng)理董事長(zhǎng) 副總經(jīng)理 總工程師部門經(jīng)理 生產(chǎn)廠長(zhǎng)副經(jīng)理 工程師業(yè)務(wù)主管 技師車間主任 技工班組長(zhǎng) 文員熟練工人 普通工 基本工資 350 350 350 350 350 350 350 350 350 工齡漲一年 2500 2000 1700 1400 1100 900 700 550 400 績(jī)效工資是針對(duì) XX 公司的薪酬分

14、配不明晰，內(nèi)部不公平而提出的，在前面的假設(shè)前提 上我們規(guī)劃如下：對(duì)于一線工人，只要月產(chǎn)品合格率達(dá)到 95%以上，每月給予 10 個(gè)薪點(diǎn)的 獎(jiǎng)勵(lì)。連續(xù)一年年終給予 50 個(gè)薪點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于一線工人，只要月產(chǎn)品合格率達(dá)到 95%以上，每月給予 10 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。連續(xù)一 年年終給予 50 個(gè)薪點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)與一般管理人員，連續(xù)一年無事故年終給予 50 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于營銷人員，銷售額每達(dá)到 10000 元給予 20 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于中級(jí)技術(shù)人員，參與研究開發(fā)新產(chǎn)品成功者給予 400 個(gè)薪點(diǎn)。 對(duì)于高級(jí)技術(shù)人員，指導(dǎo)研發(fā)新產(chǎn)品成功者給予 1000 個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于中級(jí)管理人員，由上層管理者

15、進(jìn)行評(píng)估給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于高級(jí)管理人員，由全體員工進(jìn)行不記名評(píng)估再給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。 我們?cè)O(shè)定 XX 公司的薪酬系數(shù)為 2，則職工相應(yīng)的薪酬總額就是他們的薪點(diǎn)總數(shù)乘以薪 酬系數(shù)。假設(shè)一個(gè)員工的薪點(diǎn)為 1000，那么他的薪酬總額就是 2000 元。 第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功 能。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。我們可以在人力資源部建 好薪酬臺(tái)帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)行預(yù)算。 在制定和實(shí)施薪酬體系過程中， 我們還有必要和員 工進(jìn)行及時(shí)的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助 于消除員工之間的猜疑，增強(qiáng)其工作熱情，也有利于 XX 公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，從而創(chuàng)造一個(gè)和 諧滿意的工作環(huán)境。 三、案