績效和薪酬體系設計

1、C OMMERCIAL COLLEGE |商學院 62中國農資精英讀本|CHINA AGRICULTURAL MEANS OF PRODUCTION績效和薪酬體系設計文|北京迪智成咨詢有限公司張 博 “戰(zhàn)略決定組織,組織決定人事”,這是基本的管理邏輯。但是,人是最活躍的因素,人事問題往往決定了戰(zhàn)略的成敗。對于農資行業(yè)稍微資深點的人士來說,深度營銷模式的戰(zhàn)略和策略是非常容易理解的,做起來也不復雜,然而很多企業(yè)都難以有效推行。這其中的原因可能有企業(yè)文化慣性、組織體系、管理者素質等諸多或輕或重的問題,但是以筆者的經歷觀察,深度營銷模式的績效和薪酬體系設計不合理,不能有效牽引深度營銷戰(zhàn)略落實和動作執(zhí)行

2、確是普遍存在的問題。深度營銷模式下的績效和薪酬管理的特點和要求我們常說,不能為了管理而管理,而是為了做好業(yè)務而管理。人力資源管理一定要為業(yè)務服務,即人力資源管理要落實公司戰(zhàn)略和管理要求,適應戰(zhàn)略和管理的推進進程。我所觀察到的沒有有效實現深度營銷模式“落地”實施的企業(yè),大多數都是對深度營銷模式下的績效和薪酬體系的獨特性認識不清晰,從而使得績效和薪酬體系在設計上和推進上跑了偏路,進而也“拐帶”著模式“走了樣”,最后 導致模式失敗。那么,深度營銷模式下的績效和薪酬管理有哪些特點和要求呢?或者說,設計深度營銷模式下的績效和薪酬管理體系要注意那些基本的原則和要點呢?要順應深度營銷推進的節(jié)奏性。從“跑馬圈

3、地”到“精耕細作”的過程不是“一蹴而就”的。學會使用農具、學會耕地、學會下種以及學會田間管理等往往需要幾個季節(jié),推進深度營銷也是。一步一步、一個動作、一個動作落實,一年 www.sino- 芭田大講堂 |632010年第11期|中國農資精英讀本走個小模樣,三年就能走出大模樣。與節(jié)奏性對應的常見問題就是對深度營銷動作要求的全面性問題。剛開始做,不分青紅皂白,既要求做終端,又要求做廣宣、活動等,業(yè)務員根本就做不來,甚至不會做,這種業(yè)務要求是落實不到績效考核之中。因為,大家都做不到,法不責眾,最后,不了了之。要兼顧營銷隊伍素質和能力的適應性。這要從兩種情況談,一種情況是針對業(yè)績突出業(yè)務人員的處理上。

4、營銷人員比較精干,經銷商溝通能力比較強,業(yè)績也非常出色,不希望有深度營銷的績效考核約束。他的理由很充分,也難拒絕,況且也沒必要打擊這些出色營銷人員的積極性。但是,同樣也要看到,這些人雖少,但是影響力比較大,處理不好,整個績效考核體系可能就會流產。因為大家都認為只是市場和銷售的基礎不同,自己的業(yè)績目標都是非常出色的了。具體的處理措施是,將這些不愿意按照深度營銷模式要求實施績效考核的,分配到“跑馬圈地”市場或者能區(qū)隔開的市場,可以依然采用底薪+提成方式。當然,在提成比例上,要保護他們利益不受損失。但是,如果月、季銷售目標沒有達成,所負責市場又進入公司精耕細作的范圍之內,則必須按照深度營銷績效考核要

5、求執(zhí)行。道理很簡單,業(yè)務員有能力做得業(yè)績出色,一定是有自己的方法。對此,沒有必要“一刀切”,打擊積極性,損失企業(yè)現實利益。當然,達不成月、季目標,就必須按照公司要求參加績效考核。另一種情況是考核內容上要兼顧營銷隊伍轉型的適應性。實施深度營銷,每名營銷人員的工作狀態(tài)要達到客戶顧問的水平。不過就像樹也不是一天長起來的一樣,以前只是跑大戶,現在讓做終端、做宣傳、做服務,太難了,也太不適應了。況且,在具體業(yè)務動作上,還不好掌握,例如如何梳理終端網絡、如何有效開展攪動活動等等。因此,要考慮營銷隊伍的適應性,從單點到多點,從數量到質量,逐步推進績效考核,不能操之過急,要尊重隊伍狀態(tài)。要讓70%、80%業(yè)務

6、人員難以達到標準要求,考核太多、太重,很可能會使整個深度營銷模式推進流產,企業(yè)決策者也不會“冒天下之大不韙”強力推進,否則也太沒有“智慧”了。有句話說,不怕慢,就怕晃,一定要70%、80%業(yè)務人員能適應工作要求來推進。要符合總部營銷干部業(yè)務水平提高的階段性。營銷總部是深度營銷模式推進的中樞系統,績效考核方案推進節(jié)奏還要考慮總部營銷干部對深度營銷理解程度、對具體一線業(yè)務動作了解程度。要根據總部營銷干部能夠相對科學地指導一線業(yè)務經理落實深度營銷績效考核要求的能力,分階段深化深度營銷績效考核要求。績效考核要相對統一,不同的要求意味著有厚薄之分,隊伍就亂了,因此,要分階段地按照統一要求(70、80%業(yè)

7、務人員能適應工作要求推進。一定要保證薪酬體系的正向激勵性。一般來說,設計薪酬體系的思路有兩個,一是“跳高式”薪酬模式,二是“樓梯式”薪酬模式。在“跳高式”薪酬模式中,首先設定比較高的業(yè)績目標,給定了一個“大餅”的全年薪資水平目標,做不好,要扣減。例如達不成業(yè)績目標,績效工資減半,或扣除一定比例的提升等等。這種 “跳高式”薪酬模式主要是站在企業(yè)財務收益角度,采用高壓的方式來保證高業(yè)績目標實現。這種薪酬思路在很多行業(yè)、很多企業(yè)曾經或仍在實施,也取得了比較好的效果,例如可口可樂、海爾等知名企業(yè)。一般來說,這種薪酬模式,業(yè)務人員心理壓力比較大,情緒也比較動蕩,只適用于比較成熟的業(yè)務模式。“樓梯式”薪酬

8、模式中,基本目標設定比較容易,當然對應的薪資水平也是基本的,以后隨C OMMERCIAL COLLEGE |商學院64中國農資精英讀本|CHINA AGRICULTURAL MEANS OF PRODUCTION 著目標逐步升高,薪資水平提升的速度也越來越快。這樣業(yè)務人員在有基本收入保證前提下,在加速增加收入的刺激下,對達成目標的渴望和行動力都會越來越強。當然,對基本目標都達不到的末尾人員,一定要淘汰。深度營銷強調通過有效的市場精耕細作動作,實現渠道有效協同,做強區(qū)域市場,滾動發(fā)展,打造利基市場。因此,會強化對深度營銷精耕細作動作的過程考核,所以不太適合高壓的薪酬模式,即比較適合采用“樓梯式”

9、,而非“跳高式”薪酬模式,否則,對深度營銷動作執(zhí)行的管理難度會很大,因為現實的業(yè)績壓力太大了。薪酬體系要體現市場營銷工作的全員性。深度營銷模式不同于跑馬圈地模式,業(yè)務人員一個人決定區(qū)域市場業(yè)績好壞?？偛恳獙I(yè)務員深度營銷動作執(zhí)行進行管理,對業(yè)務員提供廣宣、促銷、服務推廣等方面具體的、緊密的業(yè)務支持,因此,一定要讓總部職能人員薪酬體系與公司業(yè)績目標達成情況掛鉤,尤其是和業(yè)績增量掛鉤,以此保證總部職能人員對一線工作的積極支持。實施深度營銷,對總部職能人員的管理素質和能力要求是比較高的,一定要熟悉業(yè)務的、綜合素質比較高的人員愿意到總部管理崗位。沒有總部強有力的管理指揮和支持,深度營銷模式是很難貫徹和

10、持續(xù)的。薪酬體系模式設計薪酬體系設計主要兩個方面:一是薪酬結構設計;二是業(yè)績目標設定。本文的設計指導思想是“樓梯式”薪酬模式。業(yè)績目標設定業(yè)績目標的設定一般分為三級:基本目標、理想目標和挑戰(zhàn)目標?；灸繕嗽O定的基本原則是90%都不難達到。在基數比較小的情況下,基本目標的設定可以顯著高于去年實際達成值;在基數比較大的情況下,可以考慮采用去年實際達成值或略低于去年實際達成值。理想目標和挑戰(zhàn)目標按照實際情況確定,一般來說,按照2030%左右設定比較合理。太低了,牽引性不夠,因為企業(yè)也難以給予比較高的收入;太高了,牽引性也不夠,因為業(yè)務人員沒有信心做到?？傮w來說,基本目標、理想目標和挑戰(zhàn)目標設定上,可

11、以大體上按照“1/20、1/4、1/2、1/5”設定,即1/20達不成基本目標,1/4能達成基本目標,1/2能達成理想目標,1/5能達成挑戰(zhàn)目標。當然,在具體設定上,根據企業(yè)實際情況調整。例如財務狀況比較好,讓比較多的業(yè)務人員能夠達成挑戰(zhàn)目標以實現較大影響的“財富效應”,可以提高達成挑戰(zhàn)目標人員的比例。合理、有效的目標設計數值背后是市場分析、客戶分析以及競爭分析的能力,同時也要兼顧考慮產品能力、市場投入等因素。沒有具體工作和一定之規(guī),考驗的就是企業(yè)高層市場分析、內部分析以及決策的能力。薪酬結構設計一般來說,薪酬結構基本模式是“基本工資+績效工資+增量銷售提成”。基本工資對應的基本目標,績效工資

12、根據績效考核確定,一般來說,業(yè)績目標低于基本目標60%70%,績效工資要為零。這也容易理解,業(yè)績都沒及格,哪有績效。采用增量銷售提成方式能規(guī)避市場基本薄厚之分,以增量體現能力差異,否則沒有人愿意到銷量基數比較小的市場,優(yōu)秀人員更不愿意去,新市場很難有效開發(fā)和成長。另外,超過基本目標、理想目標、挑戰(zhàn)目標增量提成的標準要加速提高,以刺激增量產生,并創(chuàng)造出財富效應。最好能使達到挑戰(zhàn)目標營銷人員薪資水平能夠在基本目標基礎上實現翻番。在基本目標對應的薪酬水平設定上,主要考慮外部公平性上,我的意見是,薪酬水平可以與行業(yè)內平均實得水平持平,當然也可以略低。具體情況太復雜,太個性,這里就不闡述了?？冃Э己梭w系

13、設計在上述的薪酬模式下,績效考核就是針對績效工資的考核。績效考核體系設計主要包括績效考核指標的設定、考核指標權重的設定以及考核指標標準的設定三個方面。績效考核指標的設定深度營銷績效考核指標主要三個大方面,即業(yè)績類指標、動作類指標和管理類指標。業(yè)績類指標:主要是銷售額(或數量、品項結構、費用率、利潤率(或利潤額等結果性指標,一般來說,銷售額(或數量都必須有。品項結構考核主要針對重點主推產品或高利潤產品的要求可有可無,但是最好有(具體原因就不在此分析。費用率、利潤率(或利潤額主要針對具有決策權的營銷干部,對于沒有定價權或價格浮動權的情況,利潤指標可以不在業(yè)績指標里體現。對利潤的激勵可以以利潤分成獎

14、勵方式體現。動作類指標:對于一線業(yè)務人員來說,主要指 www.sino- 芭田大講堂| 652010年第11期|中國農資精英讀本的是終端網絡建設、終端包裝、示范戶建設、攪動活動、技術推廣會等。對于后臺職能人員來說,主要指的是具體工作完成情況,例如促銷活動策劃案完成、銷售數據統計、渠道信息收集、終端建設檔案管理、農化服務方案等等,總之,采用具體事件法,確定動作類考核表。強調說明:一線業(yè)務人員動作類指標設定主要考慮可執(zhí)行性,絕不能脫離實際,要慎之又慎。例如有的企業(yè)要求員工要將網絡做到村里,而業(yè)務實際連鎮(zhèn)上都很少去,這樣的要求就有點“大躍進”了?？梢越o1個月時間,先把鎮(zhèn)上終端做好,也可以明確一個鎮(zhèn)的

15、終端數量目標(要以銷量為基本導向,慎重確定終端網絡數量建設目標,具體也不再闡述,具體參見我的其他文章,可以設立在鎮(zhèn)上,也可以設立在村里。管理類指標主要指工作報表管理。包括市場動作記錄報表、工作計劃、工作行程匯報以及其他制度遵守等。管理類指標可以放入績效考核指標之中,也可以以制度獎罰形式管理。放入績效考核指標之中可能感覺更隱形些,也可以為動作類指標留出更多的權重分值。管理類指標一定要不能陷入繁文縟節(jié)之中,讓營銷人員成為“表哥”、“表姐”,要與實際工作緊密掛鉤,要有20/80意識,只要求最重要的工作匯報?？傊?動作類和管理類指標一定要要順應深度營銷推進的節(jié)奏性、要兼顧營銷隊伍素質和能力的適應性、要

16、符合總部營銷干部業(yè)務水平提高的階段性,否則很難達到有效牽引工作持續(xù)改善的績效考核目的?？己藱嘀卦O定對于一線銷售人員,直線營銷干部和職能管理或支持人員,績效考核中業(yè)績指標的比重逐步減少,動作類指標比重逐步加大,管理類權重要控制在10%以內,主要通過制度來約束。按照我的經驗和價值取向,一線銷售人員業(yè)績類指標權重要占到60%70%,直線營銷干部業(yè)績類指標權重要占到50%60%,后臺職能人員業(yè)績類指標權重最多只能占到40%,以體現后臺職能人員間接的業(yè)績責任。在本文的“樓梯式”薪酬模式下,一線銷售人員業(yè)績類指標權重可以只占到60%。一定要超過50%,60%就比較合適,以體現直接的業(yè)績責任。在業(yè)績類指標之中,對于大多數企業(yè)來說,銷售額(或數量還是主要的指標,品項結構、利潤、費用等指標要有,但不能太大而弱化銷售額(或數量,可以以利潤超額分成、費用節(jié)約獎勵(主要是為業(yè)務費用,而非市場費用。以及主推品項加大提成等方式調節(jié)?？己酥笜藰藴实脑O定考核指標標準設定就是要具體化、數量化,不同人不能有歧義,這樣才能稱