鋁基中間合金項目人力資源系統(tǒng)分析（參考）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源系統(tǒng)分析鋁基中間合金項目人力資源系統(tǒng)分析xx有限責(zé)任公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構(gòu)成6三、 資金籌措方案7四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)7五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃7第二章 行業(yè)背景分析8第三章 人力資源費用預(yù)算的審核10一、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。10二、 審核人工成本預(yù)算的方法11第四章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法15一、 勞動定員的形式15二、 企業(yè)勞動定員管理的作用16第五章 人力資源的空間配置18一、 人力資源配置的基本概念和種類18二、 企業(yè)員工工作任務(wù)的指派方法19第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實施21

2、一、 面試的方法21第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程24一、 實施培訓(xùn)教學(xué)活動的注意事項24第八章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集26一、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集26二、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念28第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計29一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則29二、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則31第十章 績效考評方法38一、 制訂績效改善計劃的程序38二、 綜合型績效考評方法39第十一章 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備41一、 崗位薪酬體系設(shè)計41二、 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作45第十二章 崗位評價的基本步驟49一、 崗位評價的特點49二、 崗位評價的基本功能50第十三章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理52一、 崗位評價方

3、法的應(yīng)用程序52二、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整62第十四章 勞動爭議的協(xié)商與調(diào)解分析65一、 勞動爭議概述65二、 調(diào)解委員會調(diào)解的程序68第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：鋁基中間合金項目2、承辦單位名稱：xx有限責(zé)任公司3、項目性質(zhì)：技術(shù)改造4、項目建設(shè)地點：xxx（待定）5、項目聯(lián)系人：張xx（二）主辦單位基本情況公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本

4、，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、

5、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約58.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資25255.76萬元，其中：建設(shè)投資18687.43萬元，占項目總投資的73.99%；建設(shè)期利息233.55萬元，占項目總投資的0.92%；流動資金

6、6334.78萬元，占項目總投資的25.08%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資25255.76萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）15723.18萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額9532.58萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：54000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：45549.19萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6159.64萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.86%。5、全部投資回收期（Pt）：6.38年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平

7、衡點（BEP）：25017.64萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第二章 行業(yè)背景分析鋁基中間合金具有成分穩(wěn)定、熔點低、易于加入吸收等優(yōu)點，主要用于鋁深加工領(lǐng)域，終端應(yīng)用涉及到汽車、電子電器、建筑建材、食品、醫(yī)藥、軍工等場景。鋁基中間合金細分產(chǎn)品主要包括鋁鈦硼合金、鋁鈦碳合金、鋁鈦合金三種，根據(jù)類別不同，鋁基中間合金又分為晶粒細化類、金相變質(zhì)類、元素添加類、金屬凈化類四類。2020年，我國鋁基中間合金市場需求量達到31.8萬噸，行業(yè)產(chǎn)量為32.6萬噸左右。從市場規(guī)模來看，2015-2020年，我國鋁基中間合金市場規(guī)模從

8、38.6億元增長至67.8億元，保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。鋁基中間合金是在鋁產(chǎn)業(yè)中占據(jù)著重要地位，因此全球布局鋁基中間合金市場的企業(yè)數(shù)量較多，在國際市場上，鋁基中間合金供應(yīng)商有美國GE公司、MQP公司、荷蘭KBM、AleasturGroup、AMG鋁業(yè)、英國LSM、凱世曼等企業(yè)。隨著市場競爭加劇，鋁基中間合金市場將不斷向頭部優(yōu)勢企業(yè)聚集。我國是全球鋁基中間合金生產(chǎn)大國，國內(nèi)相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量已超百余家，其中規(guī)模較大的鋁基中間合金生產(chǎn)企業(yè)有南京云海、江西永特合金、南通昂申金屬、新星輕合金、山東濱州華創(chuàng)等。從產(chǎn)能分布來看，我國鋁基中間合金產(chǎn)能主要分布在華東、華北等地區(qū)，其中華東地區(qū)是主產(chǎn)區(qū)。鈦鋁合金是鋁基中

9、間合金細分產(chǎn)品，作為一種高溫合金，鈦鋁合金性能優(yōu)良，是鎳基合金的優(yōu)良替代品。2020年，全球鈦鋁合金市場規(guī)模接近17億元，鈦鋁合金主要應(yīng)用在航天航空、醫(yī)療器械、軍工等領(lǐng)域，全球范圍內(nèi)，美國是鈦鋁合金最大的需求國家，約占全球需求量的一半，其次為歐洲。相比于歐美國家，我國鈦鋁合金生產(chǎn)及消費規(guī)模仍偏小，未來行業(yè)擁有較大的發(fā)展空間。鋁基中間合金終端應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，涉及到航天航空、醫(yī)療器械、電子電器、建筑建材等領(lǐng)域，近年來，隨著市場需求釋放，我國鋁基中間合金市場規(guī)模不斷擴大。國內(nèi)鋁基中間合金生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量較多，主要集中在華東地區(qū)，伴隨市場競爭加劇，未來鋁基中間合金市場集中度將不斷提升。第三章 人力資源費用預(yù)

10、算的審核一、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。1、制定控制標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。結(jié)合相關(guān)部門的有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費用的標(biāo)準(zhǔn)，要遵循合理、切實可行、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍瓌t。這個標(biāo)準(zhǔn)是在正常生產(chǎn)情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個適度的范圍。標(biāo)準(zhǔn)制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓(xùn)費用時，要和需進行培訓(xùn)的部門進行溝通，需要何種等級的培訓(xùn)以及達到何種目標(biāo)，而后進行市場調(diào)查等，以確定最優(yōu)的培訓(xùn)費用標(biāo)準(zhǔn)。2、人力資源費用支出控制的實施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否是在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。對費用支出實行

11、過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統(tǒng)的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下，控制是在費用預(yù)算進行中就開始的，會有一定難度，因為有許多不確定因素會影響到預(yù)算的結(jié)果，致使人力資源費用的標(biāo)準(zhǔn)和實際支出的差異擴大，所以需要人力資源管理人員的努力，在預(yù)算與支出時遵守控制標(biāo)準(zhǔn)，如有差異，及時作出反饋。3、差異的處理。經(jīng)分析得出的預(yù)算結(jié)果，如果和實際支出出現(xiàn)差異要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，以實際情況為準(zhǔn)進行全面的綜合分析，找出差異出現(xiàn)的項目，并作出進一步調(diào)整，盡量消除實際支出與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環(huán)往復(fù)的過程，只有持續(xù)進行對比分析，并采取有效的改進措施，才能最

12、終消除差異。當(dāng)然，在預(yù)算與支出的平衡過程中，也存在標(biāo)準(zhǔn)制定不合理的情況，需要重新審核人力資源各項費用的預(yù)算，若是標(biāo)準(zhǔn)確實不合理，則要考慮對控制標(biāo)準(zhǔn)進行修訂。二、 審核人工成本預(yù)算的方法（一）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線預(yù)警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益。（1）基準(zhǔn)線。生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)線調(diào)整工資水平。（2）預(yù)警線（上線）。生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟效益增長也較快的企業(yè)可以在不突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平，預(yù)警線可以防止企業(yè)“吃光花光”的短期行為，

13、給企業(yè)留有一定的發(fā)展空間，同時也要注意克服迎合董事會某些董事不正確的“利潤越多越好”的心理狀態(tài)，杜絕“鞭打快牛”的錯誤做法。在完成董事會下達的利潤指標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在調(diào)整工資之后，將剩余部分用于固定資產(chǎn)投資，改善和更新企業(yè)生產(chǎn)的工裝設(shè)備，為提高生產(chǎn)能力做好準(zhǔn)備，同時工資調(diào)整也不可突破預(yù)警線，要居安思危，防止不測。如果提高員工的工資，員工會很開心。但是企業(yè)遇到困難，如果要下調(diào)工資，就會引起震動，人心浮動，造成員工的流失。所以說，工資是雙刃劍，工資的增長應(yīng)“瞻前顧后”，不僅要看到當(dāng)前，還要考慮長遠。（3）控制下線。那些當(dāng)年經(jīng)濟效益嚴(yán)重下降或虧損的企業(yè)，在支付員工工資不低于當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提

14、下，工資應(yīng)控制在下線不予增加。值得注意的是，如果當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)提高了，企業(yè)即使虧損，而企業(yè)員工的工資在最低標(biāo)準(zhǔn)以下，也要調(diào)整到最低工資標(biāo)準(zhǔn)水平。虧損企業(yè)要降低工資時，必須慎之又慎，除非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工在這方面達成共識。2、定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，由此對本企業(yè)各類員工工資水平進行比較分析，看清本企業(yè)工資水平處在何種位置上，對內(nèi)是否公平合理，對外是否具有競爭力，并以此為依據(jù)，決定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整本企業(yè)工資，以及具體調(diào)整的幅度。這里強調(diào)的是同類企業(yè)的比較，不同類型的企業(yè)進行比較會出現(xiàn)偏差不是加大人工成本，

15、使企業(yè)不堪重負，就是造成人員的流失，挫傷員工的積極性。3、關(guān)注消費者物價指數(shù)，消費者物價指數(shù)與老百姓的日常生活息息相關(guān)。消費者物價指數(shù)是用某一時期的價格水平同另一時期的價格水平相比，來說明價格變動的趨勢和程度的相對數(shù)。在審核人工成本預(yù)算時，一般用同比的辦法，也就是用本年當(dāng)月的物價與上年同月之比。以上年同月為基數(shù)即100%，與本年當(dāng)月比較，以此確認物價指數(shù)是上升還是下降。物價指數(shù)被稱為“經(jīng)濟的晴雨表”，它反映了全社會平均價格水平的變化，為了不使員工的生活水平降低，在物價指數(shù)上升的時候，工資也應(yīng)當(dāng)進行相應(yīng)調(diào)整?？傊?，國家的工資指導(dǎo)線、社會的消費者物價指數(shù)和企業(yè)的工資市場水平調(diào)查是相互關(guān)聯(lián)的，在進行

16、人工成本預(yù)算的審核時應(yīng)當(dāng)將三者聯(lián)系起來一同考慮。4、在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，先將本年度的費用預(yù)算和上年度的費用預(yù)算，以及上一年度的費用結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的費用結(jié)算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果分析費用使用趨勢。再結(jié)合上一年度和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以及下一年度預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析。第四章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法一、 勞動定員的形式1、基本定員，也稱勞動定員員額。它是為了保證某類崗位生產(chǎn)或工作任務(wù)的完成，按照一定的人員素質(zhì)要求，對該類崗位一個班次人員配置最低限額的規(guī)定。（1）某超市每個收銀臺每一班需要配置1人，即基本定員為1人月/班或者1人年/班。（2）某設(shè)備

17、監(jiān)控室每一班需要配置2人，即基本定員為2人.月/班或者2人年/班。（3）某機場人身安全檢查通道的基本定員為6人.年/班。2、綜合定員，也稱勞動定員總額。它是以崗位基本定員為依據(jù)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證年度或月度生產(chǎn)或工作任務(wù)的完成，按照一定的人員素質(zhì)要求，對該類崗位人員需要配置總量（人數(shù)）的規(guī)定。3、勞動定員統(tǒng)計是指勞動定員信息的采集、整理、處理、反饋過程通過統(tǒng)計分析，為企業(yè)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動、組織生產(chǎn)勞動活動、完善健全組織機構(gòu)、合理設(shè)置工作崗位、評價生產(chǎn)工作效率、修訂勞動定員提供依據(jù)。4、勞動定員修訂是指由于生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化、組織機構(gòu)的調(diào)整以及生產(chǎn)水平、技術(shù)裝備和勞動者技術(shù)

18、熟練程度的提高等多種因素的影響，需要對現(xiàn)行勞動定員作出必要的調(diào)整、補充和完善。5、勞動定員水平是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，行業(yè)或企業(yè)勞動定員在數(shù)值限額和素質(zhì)要求上所表現(xiàn)出來的松緊高低程度。二、 企業(yè)勞動定員管理的作用企業(yè)勞動定員作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的一項基礎(chǔ)工作，對于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理具有以下幾點重要的作用。1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。有了定員標(biāo)準(zhǔn)，便于企業(yè)在用人方面精打細算，能促使企業(yè)在保證人員生理需要的前提下，合理、節(jié)約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，從而提高勞動生產(chǎn)率。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)。因為企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)是在對整個生產(chǎn)

19、過程和經(jīng)營過程全面分析的基礎(chǔ)上，以先進合理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額為依據(jù)核定的，所以按定員標(biāo)準(zhǔn)編制企業(yè)各類員工的需求量計劃，是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時應(yīng)遵循的原則。3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配工作的目的是開發(fā)人才，做到人盡其才。要做到這一點，除了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質(zhì)狀況之外，還必須了解企業(yè)的定員，掌握各個生產(chǎn)、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以，定員是人員調(diào)配的主要根據(jù)，而調(diào)配工作又是定員標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹的保證。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。合理的定員能使企業(yè)各工作崗位的任務(wù)量實現(xiàn)滿負荷運轉(zhuǎn)。這就要求在崗的所

20、有人員必須兢兢業(yè)業(yè)，并且具備一定的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，否則，便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發(fā)員工鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性，從而提高員工的素質(zhì)。第五章 人力資源的空間配置一、 人力資源配置的基本概念和種類（一）企業(yè)人力資源配置的概念和種類企業(yè)人力資源配置是指對人力資源的具體安排、調(diào)整和使用。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實踐活動中，人力資源合理配置不僅是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的歸宿?？梢哉f，人力資源管理的各項工作都是圍繞“資源配置”這一中心問題展開的，人員工的招募、選拔到錄用，人員工的調(diào)配到教育、培訓(xùn)，人員工的考評、升降到薪酬、福利，乃至員工的合同、離職、退休管理。其最終目標(biāo)都是為了從個體與總體上

21、實現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織的整體效能。企業(yè)人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人力資源自身開發(fā)的程度，也影響到其他經(jīng)濟資源（包括自然資源和資產(chǎn)資源，如資本、地產(chǎn)、設(shè)備、材料等）合理利用的程度，進而影響到企業(yè)各類資源整體配置的效益。企業(yè)人力資源配置的概念外延十分廣泛。從配置的方式上看，可以將其分為企業(yè)人力資源的空間和時間配置；從配置的性質(zhì)上看，可以分為企業(yè)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量配置；從配置的范圍上看，可以分為企業(yè)人力資源的個體與整體配置；從配置的成分上看，可以分為企業(yè)人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置。（二）企業(yè)人力資源空間和時間配置的概念企業(yè)人力資源與其他經(jīng)濟資源相結(jié)合產(chǎn)出各種產(chǎn)品的過程，也就

22、是人力資源從空間和時間實現(xiàn)多維度有效配置的過程。企業(yè)人力資源空間配置主要包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、勞動分工協(xié)作形式的選擇、工作地的組織和勞動環(huán)境優(yōu)化等內(nèi)容。而企業(yè)人力資源的時間配置主要是指建立工時工作制度、工作輪班的組織等管理活動。通過以上分析可以看出，企業(yè)人力資源配置就是指通過人員規(guī)劃、招募、選拔、錄用、考評、調(diào)配和培訓(xùn)等多種手段和措施，將符合企業(yè)發(fā)展需要的各類員工適時適量地安排到適合崗位上，使之與其他經(jīng)濟資源實現(xiàn)有效的合理配置，做到人盡其才、適才適所，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，最大限度為企業(yè)創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟效益。二、 企業(yè)員工工作任務(wù)的指派方法在企業(yè)勞動組織過程中，為了提高人力資源資源配置的有

23、效性，通?？梢圆捎眠\籌學(xué)的數(shù)量分析方法。例如，在解決員工任務(wù)指派問題時，企業(yè)普遍采用的一種方法匈牙利法，就是實現(xiàn)人員與工作任務(wù)配置合理化、科學(xué)化的典型方法。在應(yīng)用匈牙利法解決員工任務(wù)合理指派問題時，應(yīng)當(dāng)具備兩個約束條件：員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目相等；求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化等。第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實施一、 面試的方法由于人員資格審查與初選不可能全面反映應(yīng)聘者的全部信息，使組織不能對應(yīng)聘者有深層次的了解，同時，個人也無法得到關(guān)于組織更為全面的信息，而采用面試的方法，則可使這一問題迎刃而解。面試是供需雙方通過正式交談，使用人單位能夠客觀全面地了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)

24、度、工作經(jīng)驗、求職動機等信息。同時，也使應(yīng)聘者能夠更全面地了解招聘單位的相關(guān)信息。由于面試非常復(fù)雜，應(yīng)先按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將面試進行分類，目的是掌握相應(yīng)的特點。（一）初步面試和診斷面試從面試所達到的效果來看，面試可分為初步面試和診斷面試。1、初步面試用來增進用人單位與應(yīng)聘者的相互了解，在這個過程中應(yīng)聘者對其書面材料進行補充（如對技能、經(jīng)歷等進行說明）組織對其求職動機進行了解，并向應(yīng)聘者介紹組織情況、解釋崗位招募的原因及要求。初步面試類似于面談，它比較簡單、隨意。通常，初步面試是由人力資源部門負責(zé)招聘的人員主持，不適合的人員或?qū)M織不感興趣的應(yīng)聘者將被淘汰掉。2、診斷面試則是對經(jīng)初步面試甄選合格的應(yīng)

25、聘者進行實際能力與潛力的測試，目的在于招聘單位與應(yīng)聘者雙方補充深層次的信息，如應(yīng)聘者的表達能力、交際能力、應(yīng)變能力、思維能力、個人工作興趣與期望等，組織的發(fā)展前景、個人的發(fā)展機遇、培訓(xùn)機遇等。診斷面試由用人部門負責(zé)，人力資源部門參與，它更像正規(guī)的考試。對于高級管理人員的招聘，則組織的高層領(lǐng)導(dǎo)也會參加。診斷面試對組織的錄用決策與應(yīng)聘者是否加入組織的決策至關(guān)重要。（二）結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。1、結(jié)構(gòu)化面試是指在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每

26、個應(yīng)聘者分別進行相同的提問。這種面試的優(yōu)點是對所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集信息的范圍受到限制。2、非結(jié)構(gòu)化面試無固定模式，事先不用做太多準(zhǔn)備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。非結(jié)構(gòu)化面試可以說是漫談式的，即面試考官與應(yīng)聘者隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束，讓應(yīng)聘者自由發(fā)表議論、抒發(fā)感情。這種面試的主要目的在于給應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會，通過觀察應(yīng)聘者的知識面、價值觀、談吐和風(fēng)度了解其表達能力、思維能力、判

27、斷力和組織能力等。這種面試有很大的隨意性，需要面試考官有豐富的知識和經(jīng)驗，以及掌握靈活的談話技巧，否則很容易使面試失敗。同時，由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱蔽，要求應(yīng)聘者有很好的理解能力與應(yīng)變能力。其優(yōu)點是靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息；其缺點是這種方法缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易帶來偏差，且對面試考官的要求較高。第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 實施培訓(xùn)教學(xué)活動的注意事項在實施培訓(xùn)教學(xué)活動時，有些關(guān)鍵步驟是不可忽視的，否則將影響培訓(xùn)的效果。（一）做好充分準(zhǔn)備永遠不要低估準(zhǔn)備的重要性，細心計劃總是會避免更多的問題。準(zhǔn)備工作包括培訓(xùn)材料的確定和選擇、培訓(xùn)方法的選擇、培訓(xùn)教

28、師和學(xué)員的選擇后勤保障（如時間、地點的安排，教學(xué)輔助用具的準(zhǔn)備）等。（二）講究授課效果有時培訓(xùn)者就是培訓(xùn)師，實施中關(guān)鍵的一環(huán)就是要提高授課效率，調(diào)動學(xué)員的積極性。作為一個優(yōu)秀培訓(xùn)師，要充滿激情，精心設(shè)計每一堂課，授課時注意與學(xué)員的溝通交流，充分調(diào)動學(xué)員的主觀能動性，集中學(xué)員的注意力，避免照本宣科或漠視學(xué)員。（三）動員學(xué)員參與在培訓(xùn)過程中調(diào)動學(xué)員參與的積極性，是培訓(xùn)工作取得成功的關(guān)鍵。當(dāng)個成人學(xué)員全身心投入學(xué)習(xí)的時候，學(xué)習(xí)過程就開始了。學(xué)員的參與程度越高，學(xué)習(xí)效果就越好。調(diào)動學(xué)員參與的方法有很多，包括：提問；進行體驗性操練，開展角色扮演；記住每一位學(xué)員的姓名并使用它們；在培訓(xùn)中提供信息反饋；讓學(xué)

29、員參與講授；讓學(xué)員示范操作；結(jié)合課程做一些書面練習(xí)；簽訂學(xué)習(xí)合同；利用專項測評表更深入地了解學(xué)員，進行個別訪談；用實時、實干的方式進行培訓(xùn)等。（四）預(yù)設(shè)培訓(xùn)考核沒有系統(tǒng)的、科學(xué)的和嚴(yán)格的考核制度，就無法檢驗培訓(xùn)工作的成效。培訓(xùn)考核有兩種方式。1、培訓(xùn)結(jié)束時考核。對于學(xué)習(xí)的課程進行逐科考試或考查，結(jié)合學(xué)員平時的表現(xiàn)作出總的評價。也可要求每位學(xué)員寫出培訓(xùn)小結(jié)，總結(jié)自己在思想、知識、技能、作風(fēng)上的進步，與培訓(xùn)成績一起放進人事檔案。對于業(yè)務(wù)操作和技術(shù)技能方面的培訓(xùn)，則可將學(xué)員培訓(xùn)前后的水平進行比較，以確定培訓(xùn)有無成效及成效多大。2、培訓(xùn)結(jié)束后工作評價。學(xué)習(xí)的目的在于應(yīng)用，回到工作崗位后的工作表現(xiàn)是檢驗

30、培訓(xùn)效果更直接的證明?；氐焦ぷ鲘徫缓蠊ぷ骺己说闹饕獌?nèi)容是思想上有無進步，對企業(yè)文化的認同感有無增加，工作態(tài)度和作風(fēng)有無改變，業(yè)務(wù)能力有無提高，工作效率有無增進。最后綜合起來判斷培訓(xùn)目標(biāo)是否已達到。第八章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與管理，需要采集兩個方面的信息。（一）收集企業(yè)發(fā)展的各種相關(guān)信息首先，應(yīng)當(dāng)收集企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)的信息，特別是人力資源管理活動方面的各種信息。組織方面的這些信息都與員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理活動存在著密切的關(guān)系。例如，企業(yè)未來五年和十年內(nèi)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要方向、目標(biāo)和任務(wù)，企業(yè)在以后五年乃至更長的

31、時間內(nèi)將需要培養(yǎng)具有哪些專業(yè)特長的專門人才，企業(yè)在中短期內(nèi)亟待需要培養(yǎng)和補充哪些管理、技術(shù)和技能專門人才的候選人等。其次，需要收集企業(yè)在人力資源方面各種具體政策、制度方面的信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養(yǎng)與選拔制度，職務(wù)升遷、輪崗輪換制度，員工績效考評與薪酬激勵制度，以及各個時期發(fā)布的各種公告等各種相關(guān)信息。員工獎勵與職務(wù)升遷是滿足員工物質(zhì)需求的重要手段，也是激勵員工的主要方式，并且職務(wù)升遷是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主要目標(biāo)之一。因此，人力資源管理部門要開辟多種升遷渠道，包括行政管理系列、技術(shù)職務(wù)系列等，讓優(yōu)秀員工均能得到升遷的機會，享受其待遇，使其職業(yè)生涯目標(biāo)得到實現(xiàn)，從而提高組織的整體

32、素質(zhì)，調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性。（二）收集員工發(fā)展的各種相關(guān)信息企業(yè)員工發(fā)展方面的信息，主要包括以下幾個方面。1、員工基本情況。包括性別、年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、訓(xùn)練記錄、任職記錄、健康狀況等。2、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃。個人的職業(yè)發(fā)展愿望和長遠規(guī)劃可以影響個人的行為和表現(xiàn)，它反映了一個人的價值觀、興趣、才干和生活方式的偏好，同時也是衡量職業(yè)規(guī)劃有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。3、員工職業(yè)類屬。具有職業(yè)特征的職業(yè)類屬，包括工作的對象和內(nèi)容、承擔(dān)這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種報酬、在工作中建立的與其他社會部門或社會成員的聯(lián)系、職業(yè)崗位空缺信息、職業(yè)職務(wù)晉升渠道和職位流動的速度

33、等。4、人事面談資料。人事面談有不同的分類，最常見的如入職面談、績效面談、離職面談等。通過面談，可以了解員工對現(xiàn)任工作的滿意度、對公司薪酬體系的看法、工作任務(wù)分配是否合理、員工對企業(yè)文化的認同度、職業(yè)提升需求和個人發(fā)展?jié)摿?、員工家庭狀況、子女教育情況、家庭收入和支出情況等。5、員工綜合評價資料。員工綜合評價資料包括員工在組織中受到的方方面面的評價，包括上下級評價、同級評價、客戶評價、績效考核結(jié)果、員工獎懲資料等。二、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念職業(yè)是社會分工的結(jié)果，是人類社會生產(chǎn)和社會生活進步的標(biāo)志。對于職業(yè)的定義，專家、學(xué)者從不同的角度對其作出了界定。一般而言，職業(yè)是人們在社會生活中所從事的以

34、獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一名勞動者以自身的職業(yè)能力素質(zhì)形成、提高和發(fā)展為基礎(chǔ)，從職業(yè)準(zhǔn)備和職業(yè)選擇，到職業(yè)調(diào)整和職業(yè)發(fā)展，乃至退出職業(yè)活動的全過程。對于職業(yè)生涯的定義，國內(nèi)外的專家、學(xué)者雖有不同的詮釋，但我國學(xué)者給出的定義具有一定參考價值。他認為，職業(yè)生涯是以人的心理、生理、智力、技能和倫理等潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務(wù)的變動為標(biāo)志，以滿足需求為目標(biāo)的工作活動及其內(nèi)心體驗的全部經(jīng)歷。第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，

35、即組織希望員工各項指標(biāo)達到的預(yù)期程度。為了確?？冃繕?biāo)切實有效，在績效目標(biāo)設(shè)計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細化、具體化?？冃繕?biāo)對員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進行有效反饋?？珊饬浚褪强梢詫T工實際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較，也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)

36、為“24小時內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標(biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)準(zhǔn)和績效評價指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)果，還應(yīng)該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導(dǎo)的內(nèi)容。（四）切實

37、可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標(biāo)，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他的期望。實際上，目標(biāo)切實可行并不僅僅強調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實際的目標(biāo)，還強調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標(biāo)應(yīng)帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內(nèi)，投入不

38、超過10000元使s指標(biāo)增長30%”，而不是“在一定時間內(nèi)，在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標(biāo)實現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的績效目標(biāo)時行為引導(dǎo)可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是整個績效計劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，每一個目標(biāo)都應(yīng)受到時間和資源的限制。二、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則。績效考評標(biāo)準(zhǔn)是

39、指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標(biāo)，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標(biāo)體系，由考評者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)

40、然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制，不需要考評結(jié)果達到較高水準(zhǔn)，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標(biāo)準(zhǔn)。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標(biāo)體系完全對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)。（一）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的類型績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。（1）定量標(biāo)準(zhǔn)。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。

41、（2）定性標(biāo)準(zhǔn)。即用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。（1）類別標(biāo)準(zhǔn)。即用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實質(zhì)上與定性標(biāo)準(zhǔn)中以數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。（2）等級標(biāo)準(zhǔn)。即用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。（3）等距標(biāo)準(zhǔn)。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標(biāo)準(zhǔn)。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度

42、無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。（1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)五種形式。分段式標(biāo)準(zhǔn)。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標(biāo)準(zhǔn)。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標(biāo)準(zhǔn)。量表式標(biāo)準(zhǔn)。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標(biāo)準(zhǔn)。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)

43、準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情境評價標(biāo)準(zhǔn)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。行為特征標(biāo)準(zhǔn)。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標(biāo)準(zhǔn)。即對領(lǐng)導(dǎo)人員進行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進行比較，從中作出評定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性

44、可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。（1）絕對標(biāo)準(zhǔn)。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對標(biāo)準(zhǔn)。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標(biāo)準(zhǔn)。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則1、定量準(zhǔn)確的原則。首先，績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)

45、達到準(zhǔn)確量化的要求，凡是能量化的考評指標(biāo)，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標(biāo)，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標(biāo)準(zhǔn)，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標(biāo)準(zhǔn)更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”，一是指各指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準(zhǔn)相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則?？荚u

46、標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達到，極少數(shù)的人可能達不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標(biāo)的良好標(biāo)準(zhǔn)。3、突出特點的原則?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標(biāo)，對于不

47、同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定）。4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標(biāo)準(zhǔn)的定義、計算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強的術(shù)語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。第十章 績效考評方法一、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評

48、價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔(dān)本崗位工作任務(wù)時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標(biāo)的定義后，應(yīng)作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標(biāo)）請您一定要將與績效密切相關(guān)的指標(biāo)加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應(yīng)是與被考評者工作績效有關(guān)系的言談和舉止（在完成一項工作任務(wù)時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所

49、提出的行動和措施應(yīng)當(dāng)切合實際，具有可操作性，并且明確負責(zé)人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應(yīng)當(dāng)與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案。總之，績效改進計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。二、 綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法

50、、圖尺度評價法業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設(shè)計，在美國工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應(yīng)性、積極性等）、與工作成果有關(guān)的因素（工作質(zhì)量、數(shù)量等）、與行為有關(guān)的因素（合作程度、工作態(tài)度等）。然后，以這些評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標(biāo)）每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應(yīng)用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完

51、成后將各個項目所得的分?jǐn)?shù)相加，即可得到考評的總結(jié)果。由于本方法所采用的考評效標(biāo)涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準(zhǔn)確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。第十一章 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備一、 崗位薪酬體系設(shè)計崗位薪酬體系是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相

52、對價值越高的崗位對企業(yè)的貢獻就越大，因而就應(yīng)該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業(yè)，要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設(shè)計崗位薪酬體系的關(guān)鍵在于科學(xué)合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標(biāo)和權(quán)重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎(chǔ)。這種薪酬體系的優(yōu)點非常明顯：不僅容易實現(xiàn)同崗?fù)?，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統(tǒng)管理，管理成本較低。當(dāng)然，這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發(fā)展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導(dǎo)員工盲目追求崗位的晉升，

53、從而影響員工個入職業(yè)生涯的發(fā)展。特別是那些技術(shù)類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現(xiàn)在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位特征密切相連，實質(zhì)上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責(zé)等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結(jié)果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位

54、，再經(jīng)過市場薪酬調(diào)查來確定適合本企業(yè)的薪酬水平，按職位的權(quán)重對應(yīng)不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設(shè)計要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以符合國家法律規(guī)定為底線要求，力求在形式上體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部公平性、在效果上體現(xiàn)對外的競爭性和對內(nèi)的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設(shè)計包括八個步驟。1、環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調(diào)查分析，了解企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。環(huán)境分析是一項復(fù)雜而重要的工作。說它復(fù)雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，不僅包括經(jīng)濟社會生活水平、國家政治法律、產(chǎn)業(yè)政策、勞動力供求、失業(yè)率等因素構(gòu)成的外部環(huán)境，還包括企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)文

55、化、組織結(jié)構(gòu)、工作特征、員工素質(zhì)等因素構(gòu)成的內(nèi)部環(huán)境。而且，每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現(xiàn)實狀況，還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對其未來的情況作出準(zhǔn)確預(yù)測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設(shè)計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎(chǔ)性材料，所以環(huán)境分析的質(zhì)量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質(zhì)量。一個好的薪酬體系必須表現(xiàn)出與環(huán)境之間的動態(tài)適應(yīng)性所以，環(huán)境分析關(guān)系到企業(yè)薪酬目標(biāo)的實現(xiàn)。尤其對于那些處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，能否準(zhǔn)確分析和預(yù)測環(huán)境，不僅關(guān)系到能否吸引和留住人才，更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關(guān)薪酬分配

56、的原則、標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，通過對薪酬體系設(shè)計的必要性和可行性、激勵重點和設(shè)計目標(biāo)的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、任職資格、工作流程等相關(guān)信息，并對其進行詳細說明與規(guī)范的過程，是人力資源管理最基礎(chǔ)的活動之一，能為招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬設(shè)計提供依據(jù)。崗位分析一般通過問卷調(diào)查法、參與法、觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件法、工作日志法等獲取相關(guān)崗位信息，并據(jù)此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要

57、的依據(jù)。4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關(guān)崗位信息的基礎(chǔ)上，對不同崗位工作的難易程度、職權(quán)大小、任職資格高低、工作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設(shè)計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立基礎(chǔ)，體現(xiàn)薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯(lián)系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結(jié)構(gòu)。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業(yè)可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計的一

58、個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數(shù)目受組織的規(guī)模和工作性質(zhì)的影響，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，等級數(shù)目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數(shù)目多，崗位層次多，管理成本就會增加?？梢?，薪酬等級與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。薪酬等級的確定必須考慮組織的結(jié)構(gòu)因素。寬帶薪酬就是種與企業(yè)組織扁平化相適應(yīng)的薪酬模式。6、市場薪酬調(diào)查。如果說崗位評價解決了薪酬內(nèi)部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調(diào)查來解決。市場薪酬調(diào)查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關(guān)于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調(diào)整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調(diào)查已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過調(diào)查，企業(yè)更加明確薪酬的發(fā)展趨勢，不斷調(diào)整和優(yōu)化薪