青梅酒公司工程管理計劃

1、青梅酒公司工程管理計劃目錄第一章 行業(yè)背景分析3第二章 工程項目的概念、特征及其分類5一、 工程項目的分類5第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定7一、 項目管理組織的基本原理7二、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則22第四章 工程項目施工招標(biāo)投標(biāo)27一、 招標(biāo)條件與招標(biāo)準(zhǔn)備27二、 編制工程標(biāo)底或最高投標(biāo)限價29第五章 工程項目貨物招標(biāo)投標(biāo)31一、 貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則31第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算32一、 工作時間估算32二、 工作資源估算38第七章 工程項目總投資組成與計算45一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算45二、 工程項目總投資組成57第八章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系

2、61一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點61第九章 工程項目安全管理67一、 工程項目實施階段的安全管理67二、 工程項目前期階段的安全管理72第一章 行業(yè)背景分析青梅酒是由青梅釀造的酒，具有營養(yǎng)豐富、口感清新、度數(shù)低等優(yōu)勢，適合人群較廣，備受青少年青睞。青梅酒主要有兩種生產(chǎn)方式，一種為浸泡式青梅酒，是目前常見的青梅酒制作方式；另一種是采用青梅果堆積發(fā)酵產(chǎn)生的青梅酒，雖然該方法生產(chǎn)的青梅酒口感更為獨特，但不易保存，因此應(yīng)用較少。近幾年，隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，以及居民對于飲酒健康認(rèn)知度的增強，低度酒備受市場青睞，飲酒逐漸向低度健康、營養(yǎng)保健方向發(fā)展，青梅酒市場需求持續(xù)攀升。受益于國內(nèi)居

3、民飲酒觀念的改變，近五年我國青梅酒市場需求持續(xù)攀升，市場規(guī)模自2016年的5億元增長到2020年的11億元左右。我國青梅酒工業(yè)化發(fā)展較晚，大眾認(rèn)知度較低，消費群體年輕化，尚未進入主流消費市場，當(dāng)前市場規(guī)模偏小，行業(yè)發(fā)展前景較好。青梅酒的銷售主要有線上和線下兩種方式，以商超和餐飲為主的線下渠道仍舊是主要銷售方式，在2020年銷售額占比達(dá)到75%左右，線上渠道占比僅有25%。青梅酒主要消費人群為90、00后，隨著我國中產(chǎn)階級的崛起，在消費升級背景下，備受新生代群體青睞的青梅酒市場需求或?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長趨勢。受青梅種植地影響，我國青梅酒產(chǎn)量相對集中，主要集中在云南、四川、福建、重慶、廣東等地區(qū)。受益于

4、近幾年低度酒產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，青梅酒得到市場青睞，需求攀升，產(chǎn)量也隨之不斷增長。近五年我國青梅酒產(chǎn)量呈現(xiàn)增長趨勢，自2016年的5860千升增長到2020年的10600千升。目前國內(nèi)青梅酒生產(chǎn)企業(yè)較多，但在市場中知名度高的企業(yè)較少，如青源酒業(yè)、江小白酒業(yè)、西格蘭青梅酒業(yè)、湛仙酒業(yè)、田山青梅酒、梅子井酒業(yè)等。由此可看出，青梅酒市場參與者較為多元化，除了有專注于青梅酒生產(chǎn)的新型企業(yè)，還有以白酒為主營業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)酒企，除此之外還有日本、韓國的青梅酒布局在市場中，市場競爭較為激烈。青梅酒具有獨特的風(fēng)味，且度數(shù)較低，在年輕群體中備受青睞。隨著中產(chǎn)階級的崛起，在消費升級背景下，以青梅酒為代表的低度酒市場需求持

5、續(xù)攀升，青梅酒行業(yè)發(fā)展前景較好。青梅酒行業(yè)目前尚處于發(fā)展初期，市場競爭格局不穩(wěn)定，尚未出現(xiàn)龍頭企業(yè)，市場存在巨大發(fā)展機遇。第二章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項目分為大型、中型和小型項目。

6、不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國

7、家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設(shè)施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)

8、、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資金和公共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各

9、個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率

10、低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式

11、是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機

12、構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工作往往是

13、日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管

14、理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨

15、的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各

16、下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定

17、量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際

18、工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管

19、理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名

20、，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴(yán)密控制；2)組織

21、成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造

22、成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大

23、，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬

24、解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)

25、等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理

26、，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)

27、管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說

28、這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來

29、設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反

30、饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理

31、上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。二、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計的依據(jù)影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作

32、內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公

33、司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因

34、素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項目中，工程招標(biāo)項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二）管理組織設(shè)計確定的原則項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織

35、內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原則，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織

36、單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織

37、目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。第四章 工程項目施工招標(biāo)投標(biāo)一、 招標(biāo)條件與招標(biāo)準(zhǔn)備

38、(一)招標(biāo)條件依法必須招標(biāo)的工程建設(shè)項目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進行施工招標(biāo)：(1)招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；(2)初步設(shè)計及概算應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準(zhǔn)；（3）有相應(yīng)資金或資金來源已經(jīng)落實；（4）有招標(biāo)所需的設(shè)計圖紙及技術(shù)資料。(二）自行招標(biāo)和委托招標(biāo)招標(biāo)人是提出招標(biāo)項目、進行招標(biāo)的法人或者其他組織。按照國家有關(guān)規(guī)定，需要履行項目審批、核準(zhǔn)手續(xù)的依法必須進行招標(biāo)的項目，其招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式、招標(biāo)組織形式應(yīng)當(dāng)報項目審批、核準(zhǔn)部門審批、核準(zhǔn)。項目審批、核準(zhǔn)部門應(yīng)當(dāng)及時將審批、核準(zhǔn)確定的招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式、招標(biāo)組織形式通報有關(guān)行政監(jiān)督部門。自行招標(biāo)招標(biāo)人具有編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)能力的，可以自行辦理招

39、標(biāo)事宜。任何單位和個人不得強制其委托招標(biāo)代理機構(gòu)辦理招標(biāo)事宜。由國家發(fā)展改革委審批、核準(zhǔn)（含經(jīng)國家發(fā)展改革委初審后報國務(wù)院審批）依法必須進行招標(biāo)的工程建設(shè)項目，招標(biāo)人自行辦理招標(biāo)的，應(yīng)具備下列條件：(1)具有項目法人資格（或者法人資格）；(2)具有與招標(biāo)項目規(guī)模和復(fù)雜程度相適應(yīng)的工程技術(shù)、概預(yù)算、財務(wù)和工程管理等方面專業(yè)技術(shù)力量；(3)有從事同類工程建設(shè)項目招標(biāo)的經(jīng)驗；(4)熟悉和掌握招標(biāo)投標(biāo)法及有關(guān)法規(guī)規(guī)章。委托招標(biāo)招標(biāo)人不具備自行招標(biāo)能力的，應(yīng)委托具有相應(yīng)經(jīng)驗的工程招標(biāo)代理機構(gòu)辦理招標(biāo)事宜。具備自行招標(biāo)能力的，也可以委托工程招標(biāo)代理機構(gòu)招標(biāo)。招標(biāo)人委托工程招標(biāo)代理機構(gòu)招標(biāo)的，招標(biāo)人與工程招

40、標(biāo)代理機構(gòu)須簽訂工程招標(biāo)代理委托合同，并按雙方約定的標(biāo)準(zhǔn)收取代理費。招標(biāo)代理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)人委托的范圍內(nèi)辦理招標(biāo)事宜，并遵守招標(biāo)投標(biāo)法關(guān)于招標(biāo)人的規(guī)定。招標(biāo)代理機構(gòu)不得無權(quán)代理、越權(quán)代理，不得明知委托事項違法而進行代理；不得在所代理的招標(biāo)項目中投標(biāo)或者代理投標(biāo)，也不得為所代理的招標(biāo)項目的投標(biāo)人提供咨詢；未經(jīng)招標(biāo)人同意，不得轉(zhuǎn)讓招標(biāo)代理業(yè)務(wù)。(三）招標(biāo)備案招標(biāo)人應(yīng)根據(jù)行業(yè)主管部門的有關(guān)規(guī)定，辦理相應(yīng)的招標(biāo)備案手續(xù)。例如，依法必須進行招標(biāo)的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程項目，招標(biāo)人自行辦理施工招標(biāo)事宜的，應(yīng)當(dāng)在發(fā)布招標(biāo)公告或者發(fā)出投標(biāo)邀請書的5日前，向工程所在地縣級以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門備案

41、，并報送相關(guān)材料。二、 編制工程標(biāo)底或最高投標(biāo)限價標(biāo)底和最高投標(biāo)限價編制要求招標(biāo)人可根據(jù)項目特點決定是否編制標(biāo)底。招標(biāo)項目編制標(biāo)底的，應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計、投資概算，依據(jù)有關(guān)計價辦法，參照有關(guān)工程定額，結(jié)合市場供求狀況，綜合考慮投資、工期和質(zhì)量等方面的因素合理確定。標(biāo)底由招標(biāo)人自行編制或委托中介機構(gòu)編制，任何單位和個人不得強制招標(biāo)人編制或報審標(biāo)底，或干預(yù)其確定標(biāo)底。一個招標(biāo)工程只能編制一個標(biāo)底。招標(biāo)項目可以不設(shè)標(biāo)底，進行無標(biāo)底招標(biāo)。招標(biāo)人設(shè)有最高投標(biāo)限價的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中明確最高投標(biāo)限價或者最高投標(biāo)限價的計算方法。招標(biāo)人不得規(guī)定最低投標(biāo)限價。標(biāo)底保密及使用要求工程標(biāo)底編制完成后應(yīng)及時封存，在

42、開標(biāo)前應(yīng)嚴(yán)格保密，所有接觸過工程標(biāo)底的人員都有保密責(zé)任，不得泄露。對設(shè)有標(biāo)底的招標(biāo)項目，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在開標(biāo)時公布標(biāo)底。標(biāo)底只能作為評標(biāo)的參考，不得以投標(biāo)報價是否接近標(biāo)底作為中標(biāo)條件，也不得以投標(biāo)報價超過標(biāo)底上下浮動范圍作為否決投標(biāo)的條件。第五章 工程項目貨物招標(biāo)投標(biāo)一、 貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則工程項目貨物招標(biāo)投標(biāo)活動除應(yīng)遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則外，還應(yīng)遵守下列原則：（1)質(zhì)量保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須保證質(zhì)量，必須符合設(shè)計文件和合同文件對貨物的技術(shù)性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調(diào)試和使用過程中，要保證人身和財產(chǎn)的絕對安全。（3）進度保證原則

43、。招標(biāo)采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關(guān)各方面的進度要求一致，不因貨物供應(yīng)進度產(chǎn)生問題，而影響工程總進度，使項目拖期。（4）經(jīng)濟原則。在保證貨物質(zhì)量前提下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購置費用，原則上不應(yīng)超過計劃安排的投資額。（5）國產(chǎn)化原則。貨物采購要立足國內(nèi)，除個別關(guān)鍵設(shè)備國內(nèi)無法生產(chǎn)以外，凡是國內(nèi)能生產(chǎn)的，且能保證質(zhì)量的，原則上就不應(yīng)再到國外采購。第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機變量，由于無法事先確定未來項目實際進行時將處于何種環(huán)境，所以對工作時間只能進行

44、近似估算。但是估算的任務(wù)應(yīng)盡可能地接近現(xiàn)實，便于項目的正常實施。為了達(dá)到這個目的，無論采用何種估算方法，在項目實施之前進行工作時間估算時，創(chuàng)造一個可行的環(huán)境是必須的，所以，進行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據(jù)應(yīng)該由項目團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進明細(xì)，在估算過程中應(yīng)考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。例如，在工程與設(shè)計項目中，隨著數(shù)據(jù)越來越詳細(xì)，越來越準(zhǔn)確，持續(xù)時間估算的準(zhǔn)確性也會越來越高。(一）工作時間估算的依據(jù)進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準(zhǔn)確度，以及其他標(biāo)準(zhǔn)，如項

45、目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作，它與工作分解結(jié)構(gòu)一起，作為進行工作時間估算的重要依據(jù)。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產(chǎn)生影響。對于大多數(shù)工作來說，所分配的資源能否達(dá)到要求，將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作，從而可能導(dǎo)致工作效率或生產(chǎn)率下降，以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質(zhì)，都會影響工作的持續(xù)時間。例如，經(jīng)驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經(jīng)驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持

46、續(xù)時間時，需要考慮項目范圍說明書中所列的假設(shè)條件和制約因素。假設(shè)條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及報告期的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風(fēng)險對于每一項工作，項目團隊在基準(zhǔn)持續(xù)時間估算的基礎(chǔ)上，應(yīng)考慮風(fēng)險因素，特別是那些發(fā)生概率或后果評定分?jǐn)?shù)高的風(fēng)險因素。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)環(huán)境因素能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因素包括持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標(biāo)、發(fā)布的商業(yè)信息以及團隊成員的所在地等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產(chǎn)包括關(guān)于持續(xù)時間的歷史信息、項目日歷、進度規(guī)劃

47、方法以及經(jīng)驗教訓(xùn)等社會運行的各類相關(guān)數(shù)據(jù)如政府行政審批時限，工日、工時定額等（二）工作時間估算的方法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似工作的實際持續(xù)時間為基本依據(jù)，估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復(fù)雜性方面的已知差異進行調(diào)整。在項目詳細(xì)信息不足時，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間，如項目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。2.利用歷史數(shù)據(jù)在時間估算中可利用的歷史資料包括：定額我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細(xì)程度可分為概算定額、預(yù)算定額和施工定額；按照主編單位和管理權(quán)限可將定額分為全國統(tǒng)一定額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額

48、、企業(yè)定額；按內(nèi)容可分為人工消耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。在利用定額資料進行工作時間估算時，要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均生產(chǎn)率水平，并不代表某一具體項目的勞動生產(chǎn)率，所以項目團隊成員要根據(jù)自己的經(jīng)驗和本項目的實際情況，對定額數(shù)據(jù)進行調(diào)整。利用定額進行時間估算一般采用單一時間估算法。單一時間估算法就是根據(jù)工程定額、施工方法、投入的勞動力、機具設(shè)備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。項目檔案參加該項目的各個單位可能保存以前完成項目的檔案資料，這些可用來估算時間。商業(yè)化的時間估算數(shù)據(jù)庫這些數(shù)據(jù)庫在估算工作時間不受實際工作內(nèi)容影響的項目時非常有用，例如，混凝土養(yǎng)護所需要的

49、時間；對于某種類型的申請，政府機構(gòu)的審批時間等等。項目團隊成員的知識項目團隊成員以前完成項目的實際工作時間或時間估算。這些記憶可能很有用，但一般不如有案可稽的結(jié)果可靠。專家判斷估算因為影響工作時間的因素很多，一般很難對其長短進行估算。只要有可能，應(yīng)當(dāng)由專家根據(jù)歷史資料和他們的經(jīng)驗進行估算。當(dāng)各項工作可變因素多，又不具備一定的時間消耗歷史資料時，就不能估算出一個肯定的單一的時間值，而只能根據(jù)概率理論計算期望值。專家判斷估算常常采用三時估算法。三時估算法就是首先估算出三個時間值，即最樂觀時間a、最可能時間m和最保守時間b。再加權(quán)平均算出一個期望值作為工作的持續(xù)時間。模擬法模擬法是指采用不同的假定計

50、算出工作的多種持續(xù)時間。最常用的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每項工作可能的持續(xù)時間分布，進而利用這些結(jié)果計算整個項目可能的持續(xù)時間分布。群體決策技術(shù)基于團隊的群體決策技術(shù)（如頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)或名義小組技術(shù)）可以調(diào)動團隊成員參與的積極性，有利于獲取額外的信息，提高估算的準(zhǔn)確度，并提高團隊成員對估算結(jié)果的責(zé)任感。儲備分析在進行持續(xù)時間估算時，項目團隊可以選擇增加一個附加時間，成為儲備時間、應(yīng)急時間或緩沖時間，并將其納入項目進度計劃中，用來應(yīng)對進度方面的風(fēng)險或不確定性。儲備時間可以是估算時間的一個百分比、某一固定的時間段，或者可以通過定量分析來確定，如蒙特卡洛模擬法。隨著項目信息逐漸明確，可以動

51、用、減少或取消儲備時間。應(yīng)該在項目進度文件中清楚地列出應(yīng)急儲備時間。（三）工作時間估算的成果時間估算對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結(jié)果應(yīng)當(dāng)指明變化范圍，例如：（1）3周上下浮動3天，表明完成該工作至少需要12天，但最多不超過18天（假定每周工作5天）。（2）超過2周的概率為10%，也就是說，完成該工作需要2周或更短時間的概率為90。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及為估算工作時間而制定的假設(shè)條件和估算依據(jù)。二、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設(shè)備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確

52、完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準(zhǔn)確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細(xì)致的市場調(diào)查和技術(shù)經(jīng)濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設(shè)備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準(zhǔn)備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設(shè)計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設(shè)備，以及各種資

53、料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn)，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機械設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準(zhǔn)確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估

54、算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設(shè)備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間等。風(fēng)險登記冊風(fēng)險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策和程序，租

55、用、購買用品和設(shè)備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術(shù)人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項目準(zhǔn)備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項目的設(shè)計進行大量的工作，需要建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設(shè)備。工程項目實施階段對管理人員、技術(shù)人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設(shè)備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過

56、工程量的計算并參考預(yù)算定額確定直接勞務(wù)的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗，估算出工程項目所需的間接勞務(wù)和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內(nèi)部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內(nèi)部資源進行分析。比如設(shè)計單位分析內(nèi)部擁有的設(shè)計人員和各種設(shè)備，以及人員和設(shè)備的可用性。有時雖然擁有自己的設(shè)計人員，但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細(xì)的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段，建設(shè)方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準(zhǔn)備階段，設(shè)計單位

57、的部分專業(yè)設(shè)計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能力或技術(shù)水平的勞動力、不同規(guī)?；蝾愋偷脑O(shè)備、不同的工具，以及自制、租賃或購買相關(guān)資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不同。當(dāng)然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據(jù)實際情況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據(jù)不同任務(wù)的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務(wù)得到合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有任務(wù)都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總WBS中每一工作需要的資源類型和數(shù)量，從而得到項目所需各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等，也就得到