餐具項(xiàng)目企業(yè)投融資決策及重組實(shí)施計(jì)劃（模板）

1、CMC.泓域咨詢/企業(yè)投融資決策及重組實(shí)施計(jì)劃餐具項(xiàng)目企業(yè)投融資決策及重組實(shí)施計(jì)劃目錄第一章 行業(yè)背景分析3第二章 項(xiàng)目基本情況5一、 項(xiàng)目名稱及投資人5二、 結(jié)論分析5第三章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)8一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位8第四章 企業(yè)戰(zhàn)略類型14一、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略14二、 企業(yè)成長戰(zhàn)略15第五章 市場營銷環(huán)境26一、 市場營銷環(huán)境分析26二、 市場營銷微觀環(huán)境27第六章 市場營銷概述30一、 市場30二、 市場營銷管理的任務(wù)31第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制34一、 庫存控制34二、 生產(chǎn)進(jìn)度控制37第八章 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法40一、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略40二、 技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法49第九章 投資決策

2、54一、 長期股權(quán)投資決策54二、 固定資產(chǎn)投資決策57第十章 薪酬管理60一、 薪酬的概念、構(gòu)成與功能60二、 激勵(lì)薪酬與福利的設(shè)計(jì)63第十一章 網(wǎng)絡(luò)營銷72一、 網(wǎng)絡(luò)市場調(diào)研的概念、方法72二、 網(wǎng)絡(luò)營銷的概念、特點(diǎn)74第一章 行業(yè)背景分析餐具行業(yè)是伴隨著餐飲業(yè)的發(fā)展而逐漸發(fā)展起來的。全球餐飲業(yè)的發(fā)展受到歷史文化、氣候環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、宗教信仰和傳統(tǒng)習(xí)慣等諸多因素的影響，存在差異性，全球餐具行業(yè)的發(fā)展也因此具有一定的差異。目前，美國、英國、法國、德國、澳大利亞、日本、韓國等發(fā)達(dá)國家的餐具行業(yè)發(fā)展速度較快，根據(jù)文化的不同，餐具在設(shè)計(jì)上各具特色。從餐具材質(zhì)的消費(fèi)上看，發(fā)達(dá)國家的不銹鋼餐具和鋁制餐

3、具消費(fèi)量較大。其中，不銹鋼餐具的發(fā)源地在歐洲，高檔不銹鋼餐具的開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造技術(shù)及世界知名品牌主要集中在德國、意大利、法國、美國等國家，如菲仕樂（Fissler）、福騰寶（WMF）等。另外，密胺餐具、陶瓷餐具、玻璃餐具、骨瓷餐具等也是發(fā)達(dá)國家餐具的主要消費(fèi)品種，陶瓷餐具全球知名品牌有德國的唯寶，玻璃餐具全球知名品牌主要是康寧（Corelle），骨瓷餐具的全球知名品牌主要是皇家道爾頓。未來，全球餐飲行業(yè)的發(fā)展將逐漸走向“品質(zhì)”與“健康”，能夠體現(xiàn)品質(zhì)生活和實(shí)現(xiàn)健康生活的餐飲食品和餐具將越來越受歡迎。在消費(fèi)需求的推動(dòng)下，全球餐具行業(yè)將更加關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、材質(zhì)、質(zhì)量等方面，開發(fā)出更加健康、環(huán)保、

4、細(xì)致及體現(xiàn)設(shè)計(jì)特色的餐具產(chǎn)品。隨著中西方文化的融合，具有中國文化元素的餐具產(chǎn)品將越來越受國際市場喜愛，中國陶瓷餐具、密胺餐具等具有生產(chǎn)優(yōu)勢，將逐漸在國際市場獲取越來越重要的市場地位。同時(shí)，國際市場較為關(guān)注產(chǎn)品的安全、環(huán)保性能，對中國餐具的要求將更加嚴(yán)格。安全、環(huán)保性能高的中國餐具在國際市場具有競爭力。第二章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱及投資人（一）項(xiàng)目名稱餐具項(xiàng)目（二）項(xiàng)目投資人xx投資管理公司（三）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約93.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)

5、月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資44312.85萬元，其中：建設(shè)投資35324.56萬元，占項(xiàng)目總投資的79.72%；建設(shè)期利息493.00萬元，占項(xiàng)目總投資的1.11%；流動(dòng)資金8495.29萬元，占項(xiàng)目總投資的19.17%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資44312.85萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）24190.59萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額20122.26萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：89300.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：70201.4

6、2萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：13971.50萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：25.23%。5、全部投資回收期（Pt）：5.15年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：35528.24萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積62000.00約93.00畝1.1總建筑面積107202.47容積率1.731.2基底面積35340.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝371.092總投資萬元44312.852.1建設(shè)投資萬元35324.562.1.1工程費(fèi)用萬元30560.042.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3731.

7、642.1.3預(yù)備費(fèi)萬元1032.882.2建設(shè)期利息萬元493.002.3流動(dòng)資金萬元8495.293資金籌措萬元44312.853.1自籌資金萬元24190.593.2銀行貸款萬元20122.264營業(yè)收入萬元89300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元70201.42""6利潤總額萬元18628.66""7凈利潤萬元13971.50""8所得稅萬元4657.16""9增值稅萬元3916.01""10稅金及附加萬元469.92""11納稅總額萬元9043.09"

8、"12工業(yè)增加值萬元30077.06""13盈虧平衡點(diǎn)萬元35528.24產(chǎn)值14回收期年5.15含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.23%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元23846.08所得稅后第三章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會(huì)做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工作的公司負(fù)責(zé)人。在國外，經(jīng)理一般由公司章程任意設(shè)定，設(shè)立后即為公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會(huì)一般被視為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它既負(fù)責(zé)做出經(jīng)營決策，也負(fù)責(zé)實(shí)際管理和代表公司對外活動(dòng)。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對公司的經(jīng)營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由

9、股東組成的董事會(huì)已很難適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)的經(jīng)理機(jī)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。公司設(shè)置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，有無必要設(shè)置經(jīng)理機(jī)構(gòu)完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強(qiáng)制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設(shè)定的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。作為董事會(huì)的輔助機(jī)關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會(huì)，他必須聽從作為法題臨務(wù)執(zhí)，機(jī)關(guān)董事會(huì)的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事會(huì)做出決議的經(jīng)營事項(xiàng)，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會(huì)的授權(quán)，只能在董事會(huì)或董事長授權(quán)的范圍內(nèi)對外代表公司。盡管經(jīng)理在各國公司

10、法中多為由章程任意設(shè)定的機(jī)構(gòu)，但事實(shí)上在現(xiàn)代公司中一般都設(shè)置有經(jīng)理機(jī)構(gòu)，尤其是在實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司及有限責(zé)任公司中，經(jīng)理往往是必不可少的常設(shè)業(yè)務(wù)輔助執(zhí)行機(jī)關(guān)。而且，隨著董事會(huì)中心主義的不斷加強(qiáng)，董事會(huì)的地位和職權(quán)也在不斷發(fā)生變化，主要權(quán)力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行向經(jīng)營決策方面轉(zhuǎn)變。董事會(huì)可以決定股東機(jī)構(gòu)權(quán)力范圍外的一切事務(wù)，而公司的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會(huì)權(quán)力被不斷擴(kuò)大的社會(huì)背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強(qiáng)化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，是公司立法與公司實(shí)踐必須解決的問題。既不能失去對經(jīng)理

11、的控制，使董事會(huì)形同虛設(shè)淪為經(jīng)理的附庸，又不能事無巨細(xì)，都由董事會(huì)決定，使經(jīng)理無所事事。董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系是以董事會(huì)對經(jīng)理實(shí)施控制為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制向現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)換的過程中，需要重新審視董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，不僅要在股東機(jī)構(gòu)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之間建立起有效的監(jiān)督制衡機(jī)制，而且在公司經(jīng)營階層內(nèi)部也要形成一定的分權(quán)與制衡機(jī)制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個(gè)重要問題。在現(xiàn)代公司組織機(jī)構(gòu)中，董事會(huì)雖為公司的常設(shè)機(jī)關(guān)，但所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步分離的情況下，在董事會(huì)之下往往另設(shè)

12、有專門負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理的輔助機(jī)構(gòu)，這就是經(jīng)理。但由于各國商業(yè)習(xí)慣與立法傳統(tǒng)不同，各國公司法對經(jīng)理的設(shè)置及其權(quán)限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國家的公司法，都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設(shè)定機(jī)構(gòu)，即公司可以根據(jù)自身情況，在章程中規(guī)定是否設(shè)立經(jīng)理以及經(jīng)理的權(quán)限等法律并不對經(jīng)理的設(shè)置做出硬性規(guī)定。對此，公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司和股份有限公司可以設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或解聘，經(jīng)理對董事會(huì)負(fù)責(zé)（一）經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)經(jīng)理機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)與設(shè)置，使公司的管理活動(dòng)進(jìn)一步專門化，有效提高了公司經(jīng)營水平和競爭能力，充分表明了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢。從本質(zhì)上講，經(jīng)理被授予了部分董事會(huì)的職權(quán)，經(jīng)理對董事會(huì)負(fù)

13、責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案。擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。此外，經(jīng)理作為董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理活動(dòng)的機(jī)構(gòu)，為便于其了解情況匯報(bào)工作，公司法還規(guī)定了經(jīng)理有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議（二）經(jīng)理的義務(wù)與責(zé)任經(jīng)理在行使職權(quán)的同時(shí)，也必須履行相應(yīng)的義務(wù)；承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。作為基于委任關(guān)系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對公司所負(fù)的義務(wù)與董事基本相同，主要對公司負(fù)有謹(jǐn)慎、忠誠的義務(wù)和競業(yè)禁止義務(wù)。公司法對經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務(wù)。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反

14、法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務(wù)，致使公司遭受損失的，應(yīng)對公司負(fù)賠償責(zé)任。在國外，經(jīng)理在執(zhí)行職務(wù)的范圍內(nèi)違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔(dān)一定的賠償責(zé)任。（三）經(jīng)理的聘任與解聘作為董事會(huì)的輔助執(zhí)行機(jī)構(gòu)，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會(huì)決定。對經(jīng)理的任免及其報(bào)酬決定權(quán)是董事會(huì)對經(jīng)理實(shí)行監(jiān)控的主要手段。董事會(huì)在選聘經(jīng)理時(shí)，應(yīng)對候選者進(jìn)行全面綜合的考察。公司法對經(jīng)理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理的人，除應(yīng)符合法律規(guī)定的任職條件外，還應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的經(jīng)營水平和管理

15、才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔撸拍苡行У靥岣吖镜慕?jīng)營水平和競爭能力。經(jīng)理入選后，其經(jīng)營水平和經(jīng)營能力要接受實(shí)踐檢驗(yàn)，要通過述職、匯報(bào)和其他形式接受董事會(huì)的定期和隨時(shí)監(jiān)督。董事會(huì)根據(jù)經(jīng)理的表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經(jīng)理的報(bào)酬事項(xiàng)。解聘不合格的經(jīng)理，是董事會(huì)對經(jīng)理進(jìn)行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當(dāng)一名經(jīng)理由于經(jīng)營不善而對公司衰落負(fù)有責(zé)任時(shí)，在被解聘的同時(shí)，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位置。因此，在國外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經(jīng)理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強(qiáng)公司的實(shí)力，使公司得以

16、長期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國有獨(dú)資公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構(gòu)同意，董事會(huì)成員可以兼任經(jīng)理。對于國有獨(dú)資公司來說，經(jīng)理是必須設(shè)置的職務(wù)。經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營活動(dòng)的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)關(guān)于董事會(huì)和總經(jīng)理的關(guān)系；我國的相關(guān)法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)決議，依照公司法和公司章程的規(guī)定行使職權(quán)，向董事會(huì)報(bào)告工作，對董事會(huì)負(fù)責(zé)，按受董事會(huì)的聘任或解聘、評價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)。董事會(huì)根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎(jiǎng)勵(lì)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。按照謹(jǐn)慎與效率相結(jié)合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會(huì)可將其職權(quán)范圍內(nèi)的有關(guān)具體事

17、項(xiàng)有條件地授權(quán)總經(jīng)理處理。不兼任總經(jīng)理的董事長不承擔(dān)執(zhí)行性事務(wù)。在公司執(zhí)行性事務(wù)中實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制。經(jīng)理由董事會(huì)聘飪或者解聘，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，接受董事會(huì)的監(jiān)督。國看獨(dú)資公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)與前文所述的有限責(zé)任公司、股份有限公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)、義務(wù)相同。undefined第四章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，但其制約了企業(yè)的成

18、長，限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)，一般在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時(shí)采用，以維持已有的經(jīng)營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略，所以如果使

19、用不當(dāng)，會(huì)影響企業(yè)的長期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會(huì)遇到一些問題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，即在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測，則要放緩相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。二、 企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)

20、不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強(qiáng)對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會(huì)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力

21、度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時(shí)，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時(shí)，企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)整個(gè)行業(yè)的銷售額增長時(shí)，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時(shí)，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)

22、到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價(jià)值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但不能降低由

23、于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)

24、品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，實(shí)施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強(qiáng)，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機(jī)會(huì)。4、實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點(diǎn)：企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價(jià)值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)

25、在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價(jià)比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的

26、核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或企業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)可以將技術(shù)

27、、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式并實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)

28、多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會(huì)收購一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機(jī)會(huì)小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會(huì)多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一

29、個(gè)沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個(gè)企業(yè)時(shí)要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過計(jì)劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)體系中，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向

30、一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上，或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時(shí)企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢，

31、為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司（DEC）總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通

32、過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資

33、企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大、耗資多、歷時(shí)長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價(jià)值。（3）營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分

34、銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。第五章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)和威脅，從而調(diào)整營銷策略以適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類，一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機(jī)會(huì)。下面通過矩陣分析法詳細(xì)介紹。（1）環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指

35、由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應(yīng)善于識(shí)別所面臨的威脅，主要從兩個(gè)方面考慮，一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度，二是出現(xiàn)環(huán)境威脅的可能性，即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化，看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第IV象限內(nèi)，環(huán)境威脅程度低，但出現(xiàn)的概率卻很大，對此企業(yè)也應(yīng)該予以重視，準(zhǔn)備相應(yīng)的對策措施。2）市場機(jī)會(huì)及市場機(jī)會(huì)矩陣。市場機(jī)會(huì)是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領(lǐng)域。分析市場機(jī)會(huì)主要有兩個(gè)方面，一是潛在機(jī)會(huì)的吸引力，二是機(jī)會(huì)出現(xiàn)的可能性，即市場機(jī)會(huì)矩陣。（2）威脅一機(jī)會(huì)綜合分析。在一定條件下，環(huán)境威脅與市場機(jī)會(huì)是可以相互轉(zhuǎn)換的。

36、企業(yè)可以運(yùn)用威脅一機(jī)會(huì)矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價(jià)。1）理想業(yè)務(wù)，即高機(jī)會(huì)和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，利益大于危險(xiǎn)，這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)境，企業(yè)務(wù)必抓住機(jī)遇，不可錯(cuò)失良機(jī)。2）冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)，即高機(jī)會(huì)和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，機(jī)會(huì)與危險(xiǎn)同在，利益與風(fēng)險(xiǎn)并存，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業(yè)務(wù)，即低機(jī)會(huì)和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境，企業(yè)一方面按常規(guī)經(jīng)營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進(jìn)入理想環(huán)境做準(zhǔn)備。4）困難業(yè)務(wù)，即低機(jī)會(huì)和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，企業(yè)處境十分困難，企業(yè)必須想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)局面，說不定會(huì)“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉(zhuǎn)局面

37、，則果斷決策放棄，另謀發(fā)展。二、 市場營銷微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境分為兩個(gè)層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，并且所制訂的計(jì)劃在實(shí)施前必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)部門的批準(zhǔn)。第二層次是企業(yè)的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)是和其他部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)息息相關(guān)的，營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計(jì)劃的過程中，必須與企業(yè)的其他職能部門相互配合，這樣才能取得預(yù)期的效果，（1）供應(yīng)商。供應(yīng)商是指向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個(gè)人。供應(yīng)商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設(shè)備、能源、勞務(wù)和資金等。供應(yīng)商對企業(yè)的營銷活動(dòng)有著重大的影響。供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性與及時(shí)性、供貨的價(jià)

38、格變動(dòng)、供貨的質(zhì)量水平等都可能對企業(yè)營銷活動(dòng)產(chǎn)生影響。（2）競爭者。在任何市場上，只要不是獨(dú)家經(jīng)營，便有競爭對手的存在。很多時(shí)候，即便是在某個(gè)市場上只有一家企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個(gè)市場上就沒有潛在競爭的企業(yè)。（3）營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產(chǎn)品給最終購買者的那些企業(yè)和個(gè)人，主要包括中間商、實(shí)體分配機(jī)構(gòu)、營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)。（4）顧客。顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否認(rèn)可及認(rèn)可程度的高低，影響著企業(yè)營銷活動(dòng)的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是企業(yè)營銷活動(dòng)的核心。尤其應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者群體的力量。消費(fèi)者群體的力量是指個(gè)體需要與動(dòng)機(jī)的共同性和一

39、致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面越大，表現(xiàn)出的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有現(xiàn)實(shí)或潛在影響的群體和個(gè)人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團(tuán)公眾等；企業(yè)內(nèi)部公眾，即企業(yè)內(nèi)部的職工、股東及管理者等。第六章 市場營銷概述一、 市場市場營銷學(xué)認(rèn)為，市場是某種產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實(shí)購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費(fèi)者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個(gè)要素構(gòu)成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數(shù)量越大，產(chǎn)品的市場越大。其次還包括對某種產(chǎn)品

40、具有共同需求的人群數(shù)量，即企業(yè)能夠滿足的目標(biāo)顧客的數(shù)量，數(shù)量越多，市場越大，越能滿足企業(yè)生存與發(fā)展的需要，所以，人口決定了市場規(guī)模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務(wù)時(shí)的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價(jià)的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產(chǎn)品的愿望和要求。這種欲望產(chǎn)生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個(gè)要素之間互相統(tǒng)互相制約。人口是構(gòu)成市場的基本要素，人口越多，現(xiàn)實(shí)的和潛在的消費(fèi)需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導(dǎo)致消費(fèi)者產(chǎn)生購買行為的

41、驅(qū)動(dòng)力-愿望和要求，是消費(fèi)者將潛在購買力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)購買行為的重要條件。二、 市場營銷管理的任務(wù)市場營銷管理是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)，創(chuàng)造、建立和保持與目標(biāo)市場之間的互利交換關(guān)系而規(guī)劃和實(shí)施的理念；產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思、定價(jià)、促銷和分銷的過程，包括分標(biāo)計(jì)劃、執(zhí)行和控制，目標(biāo)是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務(wù)實(shí)質(zhì)就是需求管理。根據(jù)需求水平、時(shí)機(jī)和性質(zhì)的不同，可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下，市場營銷管理的任務(wù)有所不同。（1）負(fù)需求。負(fù)需求是指絕大多數(shù)顧客對某個(gè)產(chǎn)品感到厭惡甚至回避的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)不是由企業(yè)所提供的產(chǎn)品造成的，而是人們對這種產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和理解產(chǎn)生了偏差。針對這種需求特點(diǎn)

42、，市場營銷管理者應(yīng)該分析偏差的產(chǎn)生原因，加強(qiáng)廣告說服工作，向顧客說明產(chǎn)品的成分、用途和實(shí)際效用，使其改變對產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和理解，從而積極購買和使用這種產(chǎn)品。（2）無需求。無需求是指顧客對為其設(shè)計(jì)、提供的產(chǎn)品漠不關(guān)心，認(rèn)為可有可無的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)產(chǎn)生的原因是人們不了解產(chǎn)品；不習(xí)慣使用這種產(chǎn)品；認(rèn)為過去沒有這種產(chǎn)品也沒覺得不好，現(xiàn)在有了這種產(chǎn)品也沒感覺有太大變化。針對這種需求特點(diǎn)，市場營銷管理者應(yīng)通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施，努力將產(chǎn)品所提供的利益與人們的自然需要取系起來，激發(fā)消費(fèi)興趣，使其真正體驗(yàn)到新產(chǎn)品比原有產(chǎn)品具有更多的好處，從而調(diào)動(dòng)購買和使用的積極性。（3）潛伏需求。潛伏需求是指消

43、費(fèi)者對某種產(chǎn)品有強(qiáng)烈的需求，但現(xiàn)實(shí)情況下無法實(shí)現(xiàn)的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)；市場營銷管理者應(yīng)努力開展市場營銷研究和潛在市場范圍的測量，進(jìn)而開發(fā)有效的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足需求；或改變付款形式，或創(chuàng)造消費(fèi)條件，將潛伏需求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應(yīng)分析需求下降的原因，在積極開拓新市場的同時(shí)，改進(jìn)原有產(chǎn)品的特色、外觀，開發(fā)原有產(chǎn)品的新用途或新市場，采用更有效的溝通手段來刺激需求，使老產(chǎn)品的需求得到恢復(fù)并通過創(chuàng)造性的產(chǎn)品再營銷來扭轉(zhuǎn)需求下降的趨勢。（5）不規(guī)則需求。不規(guī)則需求是指某些產(chǎn)品或服務(wù)的供給與需求在時(shí)間上不一致，波動(dòng)很大

44、的需求狀態(tài)，如公休日、節(jié)假日、下班時(shí)間與平時(shí)繁忙時(shí)間的銷售情況就可能不一致。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應(yīng)通過靈活的季節(jié)差價(jià)大力促銷、調(diào)整經(jīng)營時(shí)間、采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)等手段來調(diào)整供給與需求的時(shí)間模式，盡量使供給與需求在時(shí)間上協(xié)調(diào)一致。（6）充分需求。充分需求是指某種產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)實(shí)需求水平和時(shí)間與預(yù)期的需求水平和時(shí)間一致的需求狀態(tài)。這是企業(yè)最理想的一種需求狀態(tài)。市場營銷管理者應(yīng)努力保持產(chǎn)品質(zhì)量，經(jīng)常測量消費(fèi)者滿意程度，通過降低成本來保持合理價(jià)格，并激勵(lì)營銷人員和經(jīng)銷商大力推銷，千方百計(jì)維持現(xiàn)有的需求水平。（7）過量需求。過量需求是指某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求超過了企業(yè)所能供給的水平的需求狀態(tài)

45、。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者可通過提高價(jià)格、減少附加服務(wù)和項(xiàng)目等手段暫時(shí)抑制需求水平。需要強(qiáng)調(diào)的是，抑制需求是暫時(shí)的，一旦生產(chǎn)或資源狀況有了改善，就可以采用促進(jìn)的手段滿足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產(chǎn)品或服務(wù)的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應(yīng)大力宣傳其嚴(yán)重危害性，勸導(dǎo)消費(fèi)者放棄這種需求。第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制一、 庫存控制（一）庫存控制的概念庫存從定義上講是指一切暫時(shí)閑置但可用于未來的資源儲(chǔ)備，包括人、財(cái)、物、信息等。狹義上講，庫存是指用于保證生產(chǎn)順利進(jìn)行或滿足顧客需求的物料儲(chǔ)備。這里指的是狹義上的庫存。庫存控制，是對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品、產(chǎn)

46、成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫存控制的主要作用是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動(dòng)態(tài)，避免超儲(chǔ)或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費(fèi)用。（二）庫存的合理控制庫存量過大所產(chǎn)生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貸款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響資源合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小所產(chǎn)生的問題：造成服務(wù)水平的下降

47、，影響銷售利潤和企業(yè)信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時(shí)的成套性。1、庫存管理成本（1）倉儲(chǔ)成本，是指維持庫存物料本身所需花費(fèi)，包括存儲(chǔ)成本、搬運(yùn)和盤點(diǎn)成本、保險(xiǎn)和稅收以及庫存物料由于變質(zhì)、陳舊、損壞、丟失等造成損失及購置庫存物料所占用資金的利息等。（2）訂貨成本，是指每次訂購物料所需聯(lián)系、談判、運(yùn)輸、檢驗(yàn)等費(fèi)用。訂貨成本與訂購次數(shù)有關(guān)。（3）機(jī)會(huì)成本，包括兩個(gè)內(nèi)容：一是由于庫存不夠帶來的缺貨損失；二是物料本身占用-定資金，企業(yè)會(huì)失去將這部分資金改作他用的機(jī)會(huì)，由此給企業(yè)造成損失

48、。（4）降低周轉(zhuǎn)庫存：基本做法是減少庫存批量。（5）降低在途庫存：主要策略是縮短生產(chǎn)、配送周期。（6）降低調(diào)節(jié)庫存：基本策略是盡量使生產(chǎn)和需求相吻合。（7）降低安全庫存：安全庫存是一種額外持有的庫存，以免不測缺貨影響生產(chǎn)和銷售，起緩沖器作用。降低安全庫存的主要目的是使訂貨時(shí)間、訂貨量盡量接近需求時(shí)間和需求量。2、庫存控制的基本方法庫存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。隨著生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步和計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，許多企業(yè)采用了物料需求計(jì)劃（1）定量控制法，又稱訂貨點(diǎn)法。它是連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量的變化，當(dāng)庫存量達(dá)到某一預(yù)定數(shù)值（訂貨點(diǎn)）時(shí)，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經(jīng)過一定時(shí)

49、間（固定提前期）后貨物到達(dá)，補(bǔ)充庫存。其庫存量能得到嚴(yán)格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時(shí)檢查庫存，管理工作量大。（2）定期控制法，又稱訂貨間隔期法。它是每隔一個(gè)固定的間隔周期去訂貨：每次訂貨量不固定，訂貨量由當(dāng)時(shí)庫存情況確定，以達(dá)到目標(biāo)庫存量為限度。用這種方式管理起來比較簡單，但與生產(chǎn)現(xiàn)實(shí)有時(shí)會(huì)脫節(jié)，明明已缺貨了但因未到期不能訂貨，當(dāng)存貨多時(shí)還要少量訂貨很不經(jīng)濟(jì)。（3）帕累托法，又稱ABC分類法。1879年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在統(tǒng)計(jì)社會(huì)財(cái)富分配時(shí)發(fā)現(xiàn)了大約占人數(shù)20%的人占有財(cái)富的80%的規(guī)律。他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。后來，這種分析方法和規(guī)律被用于質(zhì)量管理、庫存管理等方

50、面。這個(gè)方法的核心思想就是：分清主次、分類管理。1951年，管理學(xué)家戴克將其命名為ABC分類法，用于庫存管理，即將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進(jìn)行分類排序，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式。將庫存物資品種累計(jì)占全部品種5%-10%，而資金累計(jì)占全部資金總額70%左右的物資定為A類物資。對于這類物資應(yīng)嚴(yán)格控制儲(chǔ)備定額，制定盡量低的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，制定儲(chǔ)備定額采用經(jīng)濟(jì)訂購批量，采用比較短的訂貨間隔期，檢查庫存時(shí)間比較短，一般為1-3天，統(tǒng)計(jì)時(shí)應(yīng)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)即嚴(yán)格管理、重點(diǎn)管理、嚴(yán)格控制。反之，將庫存物資品種累計(jì)占全部品種70%，而資金累計(jì)占全部資金總額10%以下的物資定為C類物資。對于這類物

51、資的儲(chǔ)備定額實(shí)施一般控制，制定比較高的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量。制定儲(chǔ)備定額采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法，采用比較長的訂貨間隔期，檢查庫存時(shí)間一般可按季度進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)時(shí)可全額統(tǒng)計(jì)，即一般管理、一般控制。將庫存物資品種累計(jì)占全部品種和資金累計(jì)占全部資金總額均為20%左右的物資定為B類物資。對于這類物資制定儲(chǔ)備定額采用加權(quán)平均法，檢查庫存時(shí)間以每月或每周為主，其管理應(yīng)介于A、C類物資之間。二、 生產(chǎn)進(jìn)度控制（一）生產(chǎn)進(jìn)度控制概述生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)控制的基本方面，其任務(wù)是按照已經(jīng)制訂出的作業(yè)計(jì)劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性，保證生產(chǎn)過程平衡進(jìn)行并準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)。生產(chǎn)進(jìn)度管理的目標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，即在需要的

52、時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調(diào)整生產(chǎn)速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性。生產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿整個(gè)生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始到產(chǎn)成品入庫為止的全部生產(chǎn)活動(dòng)都與生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進(jìn)度等同于出產(chǎn)進(jìn)度，這是因?yàn)榭蛻絷P(guān)心的是能否按時(shí)得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進(jìn)度上，即出產(chǎn)進(jìn)度上。（二）生產(chǎn)進(jìn)度控制目的生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進(jìn)度控制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的進(jìn)度控制不同，因?yàn)樵S多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)

53、務(wù)，和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進(jìn)度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。（三）生產(chǎn)進(jìn)度控制的內(nèi)容可以說，生產(chǎn)控制的核心在于進(jìn)度管理，生產(chǎn)進(jìn)度控制的基本內(nèi)容主要包括投入進(jìn)度控制、工序進(jìn)度控制和出產(chǎn)進(jìn)度控制。其基本過程主要包括分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報(bào)告等。（1）投入進(jìn)度控制。投入進(jìn)度控制是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)成品的投入日期、數(shù)量，及對原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產(chǎn)出；進(jìn)度計(jì)劃完不成常常與投入進(jìn)度失控有關(guān)。投入進(jìn)度控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的

54、首要環(huán)節(jié)。（2）工序進(jìn)度控制。工序進(jìn)度控制是指在生產(chǎn)過程中對每道工序上的加工進(jìn)度的控制。有的企業(yè)甚至?xí)衙總€(gè)工人把握的每道工序用時(shí)間來確定。不過，用時(shí)間來具體衡量的，基本出現(xiàn)在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對簡單的企業(yè)中。（3）出產(chǎn)進(jìn)度控制。出產(chǎn)進(jìn)度控制是指對產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)數(shù)量的控制，還包括對產(chǎn)品配套的控制和品種出產(chǎn)均衡性的控制。第八章 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法一、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（一）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略概述1、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個(gè)國家、地區(qū)或者組織在正確分析自身內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，所確立的技術(shù)創(chuàng)新的總體目標(biāo)與做出的重點(diǎn)部署，目的是獲得競爭優(yōu)勢。它包括宏觀和

55、微觀兩個(gè)層面，前者涉及一個(gè)國家或地區(qū)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題，后者涉及某個(gè)組織如企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)而做出的與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的重大決策，通常涉及技術(shù)的獲取、提升和利用，特別是關(guān)于企業(yè)研究開發(fā)的重大安排。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最根本的目標(biāo)就是要為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產(chǎn)品性能的改進(jìn)，也不局限于新產(chǎn)品或服務(wù)的問題，更重要的是改變競爭地位，建立核心競爭優(yōu)勢；因此，企業(yè)必須重視技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。有不少企業(yè)，它們雖然是重要技術(shù)創(chuàng)新的完成者，但由于沒有從戰(zhàn)略高度考慮

56、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的整體問題，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)從戰(zhàn)略上失敗，沒有從技術(shù)創(chuàng)新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優(yōu)勢。例如，英國的面代唱片公司發(fā)明了掃描儀，卻沒有構(gòu)筑防御性的競爭優(yōu)勢；結(jié)果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新者，然而在20世紀(jì)80年代，日本的佳能公司卻占據(jù)了更大的市場份額。所以，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但對企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略更為重要。2、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點(diǎn)與其他戰(zhàn)略相比，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有以下四個(gè)特點(diǎn)。（1）全局性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是對企業(yè)全局性的安排。企業(yè)所選擇和實(shí)施的主導(dǎo)型技術(shù)不僅直接影響技術(shù)、生產(chǎn)部門等，而且對其他部門、對企業(yè)整體都會(huì)產(chǎn)生重大影響，對企業(yè)競爭力、發(fā)展前途起決定性

57、的作用。（2）長期性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅影響企業(yè)近期效益，而且對長期競爭力、企業(yè)發(fā)展和企業(yè)長期經(jīng)濟(jì)效益會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。（3）層次性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導(dǎo)思想、基本框架方面做出總體性規(guī)劃，而且要對構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面和職能（如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等）做出規(guī)劃，即不僅包括企業(yè)總體的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，還必須包括與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的其他具體規(guī)劃。（4）風(fēng)險(xiǎn)性。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長期性、未來市場的不確定性、技術(shù)發(fā)展等因素決定了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的，從而容易導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，而技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點(diǎn)則會(huì)使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。（二）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型1、根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同分類根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略和技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。（1）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略，即企業(yè)致力于在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，要在所有競爭者之前，率先采用新技術(shù)，并使新產(chǎn)品最早進(jìn)入市場，成為同行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，獲取較大的市場占有率和利