飼料公司工程管理實施方案（范文）

1、飼料公司工程管理實施方案目錄第一章 項目背景分析3第二章 公司基本情況5一、 公司簡介5二、 核心人員介紹5第三章 工程項目管理的知識體系7一、 國際上常用的工程項目管理知識體系7二、 工程項目管理的基本原理11第四章 工程項目周期22一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容22第五章 項目團隊建設(shè)25一、 項目團隊考核25第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定30一、 工程項目管理組織的建立步驟30第七章 工程項目貨物招標投標33一、 貨物招標的特別規(guī)定33第八章 工程項目招標投標管理概述40一、 招標投標管理的基本原則40二、 招標投標管理的法律依據(jù)41第九章 工程項目施工合同管理45一、 施工合同履行4

2、5二、 施工合同訂立76第十章 工程項目咨詢服務合同管理85一、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容85第十一章 工程項目準備階段的質(zhì)量管理87一、 設(shè)計階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容87二、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容91第十二章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理95一、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標準95二、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法99第十三章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系101一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟101第十四章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述105一、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義105第一章 項目背景分析飼料是指能提供動物所需營養(yǎng)素，促進動物生長、生產(chǎn)和健康，且在合理使用下安全、有

3、效的可飼物質(zhì)。飼喂動物的起源源遠流長，古代就已經(jīng)出現(xiàn)了飼料，用飼料進行飼喂。不過現(xiàn)代飼料工業(yè)的發(fā)展追溯到1810年，德國開發(fā)了飼料常規(guī)分析法，使得人們可對飼料的粗蛋白、粗纖維、氮、灰分和水分含量進行分析測定，將更新一級的技術(shù)引入飼料配方，之后全球現(xiàn)代飼料工業(yè)拉開序幕。自從飼料工業(yè)化以來，全球飼料生產(chǎn)進入了新的階段，全球飼料產(chǎn)量不斷攀升。根據(jù)Alltech對全球飼料的調(diào)查顯示，2016-2020年，全球飼料產(chǎn)量逐年增長，2020年雖然遭受疫情的影響，但全球飼料產(chǎn)量仍然增長1%，達11.88億噸。從全球各大地區(qū)的飼料生產(chǎn)情況來看，亞太地區(qū)為全球飼料主要的生產(chǎn)地區(qū)。2020年，亞太地區(qū)飼料產(chǎn)量達4.

4、34億噸，占全球飼料產(chǎn)量的36.53%;歐洲飼料產(chǎn)量為2.62億噸，占全球飼料產(chǎn)量的22.05%;北美和拉丁美洲飼料產(chǎn)量分別為2.37億噸和1.77億噸，占比分別為19.97%和14.86%;非洲、中東和大洋洲飼料產(chǎn)量相對較少。從各個國家飼料生產(chǎn)情況來看，中國是全球最大的飼料生產(chǎn)國。2020年，中國飼料產(chǎn)量占全球飼料產(chǎn)量的20.21%;其次是美國，飼料產(chǎn)量在全球的比重為18.18%;巴西、印度、墨西哥飼料產(chǎn)量占比分別為6.53%、3.31%和3.19%。并且根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年，中國飼料產(chǎn)量占到亞太地區(qū)飼料產(chǎn)量的55.31%，亞太地區(qū)超過一半的飼料產(chǎn)自中國?！笆濉睍r期是我國全面建成小康

5、社會的決勝期，也是南寧貫徹“四個全面”戰(zhàn)略布局、落實“三大定位”新使命、勇當廣西“兩個建成”排頭兵的關(guān)鍵期。必須深刻認識國內(nèi)外環(huán)境的新變化，準確把握發(fā)展的歷史方位和階段特征，抓住用好重大戰(zhàn)略機遇，促進經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約

6、、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。二、 核心人員介紹1、范xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、韋xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷

7、。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、孟xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、余xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部

8、長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、宋xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第三章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格

9、認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢

10、獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（Processes)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Contr

11、olling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術(shù)（technolo

12、gy)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為

13、何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP

14、和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review technique)以及項目文檔化技術(shù)（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPM

15、A委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標準(NC

16、B)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導力，團隊精

17、神，沖突與危機，智謀，談判，結(jié)果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標準與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。二、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程

18、項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Syste

19、ms Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制，以期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，

20、會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系

21、統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構(gòu)思。工程項目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導致的結(jié)果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務的配電項目；d)技術(shù)進步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費用而進行技術(shù)改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制

22、定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標

23、系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結(jié)構(gòu)。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕恕⒓夹g(shù)目標、經(jīng)濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構(gòu)成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務

24、。2)工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程

25、項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設(shè)任務所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應包括實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等

26、）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設(shè)計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構(gòu)，鑒定機構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最

27、基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務在于將輸入轉(zhuǎn)化為預期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的

28、過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計采購施工驗收總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ)，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術(shù)和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組

29、實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的

30、具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術(shù)和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質(zhì)量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項

31、目目標的實現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質(zhì)量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，

32、上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結(jié)合在一起的互動過程進行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關(guān)鍵點和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調(diào)各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進

33、。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調(diào)整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施等。第四章 工程項目周期一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階

34、段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設(shè)、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設(shè)的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可

35、，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設(shè)條件，以工程項目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設(shè)投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，

36、投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的

37、全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關(guān)指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程

38、項目階段劃分還可以逐級分解。第五章 項目團隊建設(shè)一、 項目團隊考核(一）考核的作用對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人：“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責”，從命強化成員的團隊意識。2.時刻提醒團隊成員要完成的任務。通過整個團隊及每個團隊成員任務完成情況的考核，提醒團隊成員任務在身，要抓緊工作，保證工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性。考核的成效之一就是會產(chǎn)生激勵效果，使團

39、隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成員奮進的積極性。3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計劃和工作質(zhì)量標準完成工作任務的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。工作紀律。工作紀律考核主要是

40、考核成員遵守團隊工作紀律的情況，其主要目的是為團隊工作任務的完成提供保障。同時，保證團隊良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標的良好完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內(nèi)完成項目工作，以保證項目預期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。在實際應用中，以上考核內(nèi)容應視項目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用以下方面：1.任務跟蹤

41、。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團隊成員應完成哪些任務、團隊項目進展應達到哪一階段，項目經(jīng)理要經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預算進行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問題：與其他工作結(jié)合進行。如情況

42、碰頭會，工作總結(jié)會等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認真地進行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務，項目團隊的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上

43、的征求意見，要有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個人

44、利益而達成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和符合客觀實際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認真的分析，考核結(jié)果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)生問題的原因，并采取適當?shù)拇胧┻M行應對。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應及時記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當?shù)姆绞脚c被考核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結(jié)果證明確實不適合原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標的實現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應注意積累自

45、己負責的每個項目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應的確

46、認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三）確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后，下一步就是

47、進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精

48、干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜

49、接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第七章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規(guī)定(一）招標主體工程項目貨物招標投標活動，依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時，未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當由工程項目招標人依法組織招標；以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種：一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標；二是工程項目招標人

50、負責招標，給予總承包中標人參與權(quán)和知情權(quán)；三是總承包中標人負責招標，給予工程項目招標人參與權(quán)和決策權(quán)。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二）招標條件依法必須招標的工程項目，應當具備下列條件才能進行貨物招標：招標人已經(jīng)依法成立；按照國家有關(guān)規(guī)定應當履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準或者備案；有相應資金或者資金來源已經(jīng)落實；能夠提出貨物的使用與技術(shù)要求。(三）招標文件主要內(nèi)容工程項目貨物招標文件一般包括下列內(nèi)容：招標公告或者投標邀請書；投標人須知；投標文件格式；技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求；評標標準和方法；合同主要條款。招標文件的實質(zhì)性要求招標人應當在招標文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和

51、條件，說明不滿足其中任何一項實質(zhì)性要求和條件的投標將被拒絕，并用醒目的方式標明；沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質(zhì)性要求和條件。對于非實質(zhì)性要求和條件，應規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù)，以及對這些偏差進行調(diào)整的方法。國家對招標貨物的技術(shù)、標準、質(zhì)量等有規(guī)定的，招標人應當按照其規(guī)定在招標文件中提出相應要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的，招標人應合理劃分標包，確定各標包的交貨期，并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的，應當在招標文件中載明。主要設(shè)

52、備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應商外，中標人經(jīng)招標人同意改變標準貨物的供應商的，不應視為轉(zhuǎn)包和違法分包。招標文件技術(shù)要求技術(shù)規(guī)格要求招標文件中的技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應詳細說明擬采購的貨物設(shè)計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求，以及應注意的事項。如設(shè)備采購，要說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、操作條件、輔件、維護要求等，都要提供詳細的技術(shù)數(shù)據(jù)。招標文件規(guī)定的各項技術(shù)規(guī)格應當符合國家技術(shù)法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標明某一特定的專利技術(shù)、商標、名稱、設(shè)計、原產(chǎn)地或供應者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一供應者的技術(shù)規(guī)格

53、才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術(shù)規(guī)格時，則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術(shù)性文件，招標文件中必須提供設(shè)備、材料等詳細的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關(guān)技術(shù)文件等。評標方法對于技術(shù)簡單或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經(jīng)評審的最低投標價法進行評標，但最低投標價不得低于成本；對于技術(shù)復雜或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進行評標。(四）投標人投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在同一貨物招標中同時投標

54、。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的，相關(guān)投標均無效。(五）投標文件投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應。工程項目貨物投標文件一般包括下列內(nèi)容：投標函；投標一覽表；對技術(shù)性能參數(shù)的詳細描述；商務和技術(shù)偏差表；投標保證金；有關(guān)資格證明文件；招標文件要求的其他內(nèi)容。投標人根據(jù)招標文件載明的貨物實際情況，擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的，應當在投標文件中載明。(六）簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿的要求，以此作為發(fā)出中

55、標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應當在投標有效期內(nèi)并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權(quán)利和義務、違約索賠等內(nèi)容類似以外，還有其特殊內(nèi)容，如產(chǎn)品檢驗、測試方法與時間，產(chǎn)品的包裝要求，運輸工具和運輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設(shè)備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期

56、結(jié)算的供貨合同，以防止獨家供貨時，廠商一旦出現(xiàn)問題會造成延期供貨。對于零星物資供應也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工，這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況，及時做出調(diào)整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應可能要簽訂數(shù)十個采購合同，其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更，甚至違約、終止等，發(fā)現(xiàn)這類情況，采購組織應及時作出反應，采取補救措施。必須審批的工程項目，貨物合同價格應當控制在批準的投資概算范圍內(nèi)；確需超出范圍的，應當在中標合同簽訂前，報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應當根據(jù)招標的實際情況，及

57、時作出批準或者不予批準的決定；項目審批部門不予批準的，招標人應當自行平衡超出的概算。第八章 工程項目招標投標管理概述一、 招標投標管理的基本原則公幵原則即“信息透明”，就是要求工程項目招標投標具有高的透明度，招標程序、投標人的資格條件、評標標準、評標結(jié)果、中標結(jié)果等信息都要公開，使每一個投標人及時獲得有關(guān)信息，從而平等地參與投標競爭，依法維護自身的合法權(quán)益。此外，將招標投標活動置于公開透明的環(huán)境中，也為當事人和社會公眾的監(jiān)督提供了基礎(chǔ)條件。公平原則即“機會均等”，就是要求給予所有投標人平等的機會，使其享有同等的權(quán)利，并履行相應的義務，不歧視或者排斥任何一個投標人。公正原則即“程序規(guī)范、標準統(tǒng)一”，就是要求所有招標投標活動必須按照規(guī)定的時間和程序進行，對所有投標人一視同仁，按照事先公布的標準公正地選擇中標人。誠實信用原則即“誠信原則”，就是要求招標投標當事人以誠實、守信的態(tài)度行使權(quán)利、履行義務，以維持招標投標雙方的利益平衡，以及自身利益與社會利益的平衡。二、 招標投標管理的法律依據(jù)1999年8月30日，九屆全國人大常委會第十一次會議審議通過了中華人民共和國招標投標法（以下簡稱招標投標法），于2000年1月1日起施行，2017年12月27日第十二屆全國人大常委會第三十一次會議進行了修正。20