ERPMRP II項目評估

1、ERP/MRP II項目評估 Oliver Wight的ABCD考評表（計劃與控制過程）by AMT革揚(yáng)、郭青定性特征A級：在整個企業(yè)范圍，從高層主管到最低層業(yè)務(wù)人員已經(jīng)有效地運(yùn)用了計劃和控制業(yè)務(wù)流程。這些應(yīng)用顯著地改進(jìn)了本企業(yè)的客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、庫存、成本等方面。B級：計劃和控制業(yè)務(wù)流程已經(jīng)得到高層管理者的支持，并被中層管理人員所接受和使用。在公司范圍內(nèi)產(chǎn)生明顯可見的進(jìn)步。C級：計劃和業(yè)務(wù)流程主要被用來作為一種物料采購方法。對庫存管理有較大促進(jìn)。D級：計劃和控制業(yè)務(wù)流程所提供的信息準(zhǔn)確性差，并不被其使用者所理解。對實際經(jīng)營管理過程幫助甚少。綜合和明細(xì)項目1 追求卓越的決心 高層管理者和整個公

2、司應(yīng)有這樣的決心：通過采用有效的計劃和控制基數(shù)，提供單一的一套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為組織中所有成員所使用。這些數(shù)據(jù)代表著可行的計劃進(jìn)度安排，并為經(jīng)營管理企業(yè)的人們所信任和使用。2 營銷計劃 有一個實際運(yùn)作的營銷計劃編制流程，以便維護(hù)一個支持客戶需求和經(jīng)營計劃的、現(xiàn)實可行的、當(dāng)前正在執(zhí)行的營銷計劃。這個業(yè)務(wù)流程包括一個由第一把手主持的正規(guī)的每月例會和覆蓋足以有效安排各種資源的計劃水平期。2A 由一簡明的、成文的編制營銷計劃的制度,其中包括目的、業(yè)務(wù)流程、參加人員等。2B 營銷計劃的編制是一個真正的業(yè)務(wù)流程而不僅僅是一個會議。應(yīng)有一個需要遵守的工作步驟和程序。2C 會議日程提前定好以免引起日程上的沖突。在緊急

3、情況或部門主管不能出席會議時。該部門必須派代表作為本部門的授權(quán)代言人。2D 正規(guī)的會議日程并提前傳達(dá)下去。2E 每一產(chǎn)品系列的計劃按使能最有效溝通的計量單位評估。2F 在營銷計劃會議上審核新產(chǎn)品開發(fā)計劃。2G 所有參加營銷計劃的與會人員都事前做好準(zhǔn)備。各部門內(nèi)先開預(yù)備會：銷售和市場部門準(zhǔn)備好銷售計劃，產(chǎn)品設(shè)計部門和工程部門準(zhǔn)備新產(chǎn)品開發(fā)計劃，制造部門生產(chǎn)計劃。2H 需要提供的信息包括過去業(yè)績的總結(jié)和未來的計劃，發(fā)給：銷售、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨和新產(chǎn)品開發(fā)部門等。2I 庫存和/或交貨提前期(未結(jié)定單)策略作為本業(yè)務(wù)流程的一部分，每月做一次總結(jié)。2J 有一業(yè)務(wù)流程，核查和記錄對經(jīng)營和市場情況的假設(shè)前提

4、。這有利于提高對經(jīng)營狀況和未來規(guī)劃方案基礎(chǔ)的理解。2K 營銷計劃是一個具體行動步驟，對出現(xiàn)的沖突需要解決，做出決策、溝通、調(diào)整。2L 任何較大的或未曾預(yù)料到的變化都先在開會之前在部門之間交流（磋商），以便減少會議上的意外。2M 會議結(jié)束后，會議紀(jì)要要立即傳達(dá)下去，比較典型的作法是在會議結(jié)束后的24小時內(nèi)下發(fā)。2N 有實際運(yùn)作的機(jī)制確保綜合銷售計劃與按項目和按市場分塊或市場范圍劃分的明細(xì)銷售計劃相一致，并在銷售、市場、作業(yè)管理之間有共同的理解。2O 確定時間分段，作為管理變更的指南。在近期，應(yīng)努力減少變化以便從穩(wěn)定中獲得效益；在中期，對變化的優(yōu)先級（輕重緩急）做出預(yù)期分析，以保證做出的變更能被順

5、利執(zhí)行；在長期，預(yù)見的準(zhǔn)確度較小，單變化的基本方向已經(jīng)明確。2P 確定一個允許偏差，以決定計劃的執(zhí)行結(jié)果可否被接受。其中包括銷售、設(shè)計工程、財務(wù)、生產(chǎn)等方面的允差。要對這些允差進(jìn)行總結(jié)、分析和更新，同時還要清晰地界定有關(guān)方面的責(zé)任指標(biāo)。2Q 一產(chǎn)品系列的主生產(chǎn)計劃匯總起來以檢查該產(chǎn)品系列生產(chǎn)和的一致性。產(chǎn)品系列的主生產(chǎn)計劃的合計受其生產(chǎn)計劃的約束。2R 有一個不斷地挑剔、批評營銷計劃的業(yè)務(wù)流程。3 財務(wù)計劃、報告和考核 有一套單一的數(shù)據(jù)為作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所有的職能部門使用，其中還提供了財務(wù)計劃、報告和考核所用的源數(shù)據(jù)。3A 在編制營銷計劃過程中提出的財務(wù)方案與企業(yè)的財務(wù)計劃相聯(lián)系。當(dāng)財務(wù)方案與企業(yè)經(jīng)

6、營計劃中的財務(wù)計劃不一致時，要對差異進(jìn)行協(xié)調(diào)?；蛘呤歉聽I銷計劃，或者是更新經(jīng)營計劃，以便考核業(yè)績。3B 財務(wù)部門和其他部門（如銷售、發(fā)貨及其他作業(yè)信息系統(tǒng)）使用相同的源數(shù)據(jù)。3C 財務(wù)部門認(rèn)識到傳統(tǒng)的核算方式具有局限性，特別是涉及到管理費(fèi)用分?jǐn)偟确矫娴膯栴}，理解傳統(tǒng)方法在什么時候及怎樣產(chǎn)生令人誤解或錯誤的數(shù)據(jù)。財務(wù)核算，特別是那些管理費(fèi)用的分?jǐn)?，要與實際活動盡可能同步核算和更新。3D 所有的財務(wù)系統(tǒng)（票據(jù)處理、應(yīng)付帳、成本會計、采購接收、庫存等）與所有的實物作業(yè)處理系統(tǒng)全面集成。3E 應(yīng)付帳、采購付款與物料接收事務(wù)處理集成起來。3F 勞動報告，或者用實物的形式或者用工時分?jǐn)偟男问?，被用來核?/p>

7、產(chǎn)品成本。3G 使用工作定單的場合，工作定單關(guān)閉事務(wù)用來產(chǎn)生從總帳中一個帳戶到另一個帳戶的庫存移動，并且觸發(fā)用于成本會計的差異報告。3H 客戶定單發(fā)貨事務(wù)處理驅(qū)動產(chǎn)品庫存的更新和票據(jù)處理系統(tǒng)。3I 使用作業(yè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備好一個現(xiàn)金周轉(zhuǎn)計劃。該計劃覆蓋了多個營銷計劃水平期，并且每月度檢查一次，一旦發(fā)生變化就立即修改。3J 模擬工具被有效地用來將作業(yè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行測試、決策和例外計劃的模擬。3K 財務(wù)部門在事前已經(jīng)簡化所有的財務(wù)作業(yè)流程（例如成本會計系統(tǒng)）和消除非增值活動。4 “如果會怎樣”模擬 “如果會怎樣”模擬是用來評價多個可供選擇的作業(yè)計劃或編制物料、人、設(shè)備、財務(wù)等的應(yīng)變計劃

8、。4A 有一個基于計算機(jī)的模擬作業(yè)流程，支持營銷計劃，能評估各種層次的要求、供應(yīng)、生產(chǎn)、庫存和/或未結(jié)定單。4B 能力模擬被應(yīng)用于支持客戶定單的輸入和確認(rèn)，并用來評價出非計劃性客戶定單的波及影響。4C 粗能力計劃用于評估多種可選生產(chǎn)及主生產(chǎn)計劃對關(guān)鍵資源需求上的沖突。4D 當(dāng)條件許可時，能力需求計劃用來評估編制人工、設(shè)備需求計劃和作出預(yù)算方面詳細(xì)的能力約束。4E 當(dāng)條件許可時，物料需求計劃和分銷資源計劃用來評估多種可選計劃因子（例如批量、安全庫存、提前期等），并推算出對庫存水平的影響。5 明確責(zé)任指標(biāo)的預(yù)測流程 應(yīng)有一個業(yè)務(wù)流程來預(yù)測所有預(yù)期需求，提供足夠明細(xì)和足夠時間延長的預(yù)測數(shù)據(jù)，以便支持

9、經(jīng)營計劃、營銷計劃、主生產(chǎn)計劃。必須評估預(yù)測的準(zhǔn)確度，以便不斷地改進(jìn)這一過程。5A 對提出預(yù)測有明確的責(zé)任指標(biāo)，這種努力的重要性反映在預(yù)測職能的組織和報告關(guān)系上。5B 預(yù)測員（通常稱為需求計劃員或需求經(jīng)理）理解產(chǎn)品、客戶基礎(chǔ)、市場狀況和制造系統(tǒng)。5C 預(yù)測中包括所有類型的需求，例如備用件、樣品、自用件等。5D 在正確的時間、正確的場合使用正確的統(tǒng)計預(yù)測工具。5E 預(yù)測系統(tǒng)可處理備用件或其他更低層次的需求，而相應(yīng)的定單的出入機(jī)制這將需求導(dǎo)入正確的層次，以便進(jìn)入業(yè)務(wù)流程中。5F 明細(xì)預(yù)測與綜合預(yù)測協(xié)調(diào)一致并與主生產(chǎn)計劃員和促銷員交流。5G 預(yù)測中依據(jù)的主要假設(shè)都要記錄成文，并每月進(jìn)行檢查分析，一旦

10、市場條件變化，就要進(jìn)行更新。5H 預(yù)測員參加產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開發(fā)過程，包括產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化。5I 不論是綜合預(yù)測還是明細(xì)預(yù)測都要考核其準(zhǔn)確性，以便改進(jìn)工作。 6 銷售計劃 應(yīng)有一個正規(guī)的銷售計劃的編制流程，以代替促銷員負(fù)責(zé)提出和執(zhí)行的銷售計劃。銷售計劃和預(yù)測之間出現(xiàn)的差異需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。6A 銷售計劃編制人員理解銷售計劃對公司滿足客戶需要能力方面的影響。6B 根據(jù)銷售計劃考核實際的銷售結(jié)果?？己艘纸獾戒N售責(zé)任區(qū)域。6C 編制銷售計劃的流程要設(shè)計成這樣的方式：盡量減少對銷售計劃人員行政上的干預(yù)。6D 促銷的報酬系統(tǒng)是需要的，但不應(yīng)影響到銷售計劃和預(yù)測的執(zhí)行而引起偏差。6E 當(dāng)條件許可是，銷售計劃員要積

11、極主動地與客戶建立聯(lián)系。把客戶的計劃系統(tǒng)與本公司的聯(lián)系起來，以提供對未來需求的可見性。6F 綜合預(yù)測與銷售計劃協(xié)調(diào)一致。6G 銷售員和市場、預(yù)測、制造等一起參加需求計劃會議。以便為各次營銷計劃會議的召開做好準(zhǔn)備，用于溝通客戶的動態(tài)信息與預(yù)測。6H 記錄他們的業(yè)績：銷售部門要給計劃部門提供極有用的反饋，至少每周一次。銷售計劃執(zhí)行狀態(tài)6I 記錄他們的業(yè)績：銷售部門要給計劃部門提供極有用的反饋，至少每周一次。銷售計劃執(zhí)行狀態(tài)要記錄下來，這對銷售計劃員很重要，并且這些信息還傳入到銷售計劃的編制過程中。6I 銷售計劃的假定前提要記錄成文，并要進(jìn)行例行性檢查，必要時變更之。7 集成的客戶定單輸入和承諾 客

12、戶定單輸入和承諾與主生產(chǎn)計劃及數(shù)據(jù)庫集成起來。有一機(jī)制來匹配陸續(xù)收到和預(yù)測的定單及處理中止的需求。7A 定單承諾職能可獲得正確的和及時的信息，例如“可供貨量ATP”查詢，以確保良好的承諾能兌現(xiàn)。在制造周期已經(jīng)縮短的地方，生產(chǎn)所依據(jù)的是實際的客戶定單，而定單的承諾將以產(chǎn)品系統(tǒng)的實際生產(chǎn)速度為基礎(chǔ)。否則，必須根據(jù)計算出的每個項目的“可供貨量”，對客戶定單做出承諾。7B 銷售和市場人員（部門）參加確定用于管理變化的恰當(dāng)時間分段。7C 有一實際運(yùn)作業(yè)務(wù)流程，用來識別和管理異常需求。7D 異常需求（包括當(dāng)前有效的和歷史的）需要在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行恰當(dāng)?shù)木幋a。7E 客戶定單按時間基礎(chǔ)處理，等待處理的客戶定單需要

13、統(tǒng)計和管理。7F 定單輸入錯誤被統(tǒng)計和管理，以消除導(dǎo)致出錯的原因。7G 因客戶原因?qū)е碌匿N售定單變更之?dāng)?shù)量需要統(tǒng)計和管理，以控制在可接受的水平上。8 主生產(chǎn)計劃 對主生產(chǎn)計劃的編制流程應(yīng)進(jìn)行不間斷的管理，以便確保在計劃的穩(wěn)定性和應(yīng)變能力之間的平衡。主生產(chǎn)計劃應(yīng)與依據(jù)營銷計劃的生產(chǎn)大綱一致。8A 編制維護(hù)主生產(chǎn)計劃的責(zé)任指標(biāo)是明確的。主生產(chǎn)計劃的重要性反映在主生產(chǎn)計劃職能的組織和報告關(guān)系上。8B 主計劃員理解產(chǎn)品、制造計劃和控制系統(tǒng)及市場需求。8C 主計劃員參加并提供重要的具體信息給營銷計劃的編制過程。8D 主計劃員負(fù)責(zé)反饋信息，以便通過問題處理過程識別主計劃對物料和/或可用能力方面問題的影響。

14、8E 計劃物料清單（如果在使用）由主計劃員銷售及市場人員一起維護(hù)。8F 由成文的主計劃策略可供依照，以便監(jiān)視計劃的穩(wěn)定性和應(yīng)變性。8G 主計劃在足夠的計劃水平期內(nèi)必須“確認(rèn)”，以使作業(yè)過程能保持穩(wěn)定。確認(rèn)計劃水平期的指導(dǎo)方針包括： 累計的物料提前期； 已計劃能力的提前期； 覆蓋未結(jié)定單的提前期（定貨?。?H 由對“確認(rèn)時間區(qū)”（最近時間期段）主計劃變更的管理；由相應(yīng)的人員授權(quán)、考核方法和原因分析等。8I 由明確的策略控制安全庫存和/或選擇過量計劃，以用作提高應(yīng)變性和補(bǔ)償不協(xié)調(diào)的供應(yīng)和/或需求差異。8J 主生產(chǎn)計劃被適當(dāng)?shù)貐R總起來，并與已在營銷計劃中達(dá)成一致的生產(chǎn)速度（生產(chǎn)計劃）協(xié)調(diào)一致。8K

15、主生產(chǎn)計劃項目都表示出來，并編制出相應(yīng)的主計劃。8L 主生產(chǎn)計劃是按每周、每日或更小的時間期段運(yùn)行的，可以是按生產(chǎn)率編制的。至少每周重排一次計劃。8M 物料清單的結(jié)構(gòu)支持主生產(chǎn)計劃和預(yù)測過程。8N 消耗預(yù)測流程被用來防止計劃過度。8O 使用計劃物料清單提供的多種可選方法建立生產(chǎn)預(yù)測，使主生產(chǎn)計劃項目能被正確理解和恰當(dāng)處理。粗能力計劃，或其等價系統(tǒng)，用來評估重大計劃變更對關(guān)鍵資源的影響，計算出已計劃能力，并與能力需求對比。8Q 完工/最后總裝計劃機(jī)制或看板方法與主計劃相協(xié)調(diào)，使能為客戶定單的完工或產(chǎn)成品的補(bǔ)充做出進(jìn)度安排。8R 當(dāng)條件許可時，可使用混合模式的主生產(chǎn)計劃。8S 每周一次的主生產(chǎn)計劃

16、會，所有相關(guān)職能部門都參加。8T 用折線圖統(tǒng)計產(chǎn)出量，結(jié)果的圖形化表示應(yīng)把每日的業(yè)績反映成計劃產(chǎn)出直線；標(biāo)示出導(dǎo)致偏差的原因并給出恰當(dāng)?shù)姆治觥? 物料計劃和控制 有一個物料計劃的編制流程以維護(hù)一個實際可行進(jìn)度計劃，有一個物料控制流程以便在制造進(jìn)度、調(diào)度表、供應(yīng)商和或看板機(jī)制之間相互溝通優(yōu)先級（輕重緩急）。物料計劃和物料控制 9A 物料計劃員和條度員理解產(chǎn)品、制造過程和制造系統(tǒng)，并且負(fù)擔(dān)著維護(hù)一個有效計劃的責(zé)任。9B 所有參加人員棗計劃員、生產(chǎn)人員、采購員等都遵照“沉默就是確認(rèn)”的原則進(jìn)行作業(yè)，并負(fù)責(zé)反饋無法解決的計劃問題。9C 計劃員負(fù)責(zé)維護(hù)、定期檢查分析所有相關(guān)的計劃參數(shù)的準(zhǔn)確性和有效性，例

17、如定單數(shù)量、批量大小、提前期、等待隊列、安全庫存等。9D 生產(chǎn)總監(jiān)和采購員理解并使用該系統(tǒng)，同時負(fù)責(zé)維護(hù)在整個信息中自己所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)數(shù)據(jù)在完整性（庫存可用量、計劃參數(shù)和進(jìn)度或定單文件數(shù)據(jù)等）。9E 在計劃、生產(chǎn)、采購之間有一正規(guī)的信息溝通流程，以便及時交換信息保證進(jìn)度和計劃的有效性。頻度和形式（會議、報表、電話）取決于具體情況。9F 例外性優(yōu)先系統(tǒng)（缺件表、熱點(diǎn)清單、優(yōu)先代碼等）都被取消，并且只允許有一種優(yōu)先級設(shè)置機(jī)制。9G MRP時間期段是周或更短，以便能夠更清晰地確定優(yōu)先級。9H MRP系統(tǒng)根據(jù)需要經(jīng)常性地運(yùn)行以維持計劃的有效性。可能需要每日運(yùn)行一次，但每周運(yùn)行一次是最低限度。9I 系統(tǒng)使

18、用標(biāo)準(zhǔn)邏輯生成作業(yè)/例外信息，包括定單需要下達(dá)、定單需要排程、定單需要取消、到期、過期、過期下達(dá)等。9J 系統(tǒng)具有使用“確認(rèn)計劃”的能力，必要時，可以覆蓋建議計劃。9k 在協(xié)調(diào)解決問題時，計劃員自底向上重排計劃可以進(jìn)行單層溯源，以便確定需求的來源。9L 系統(tǒng)具有檢查可用有效零件的機(jī)制，計劃員可以用來分析將要下達(dá)計劃或排程的可行性。9M 在條件許可的情況下，系統(tǒng)應(yīng)有為某一定單單獨(dú)變更物料清單的能力，以便在必要時處理臨時性的物料替代。9N 所有在作業(yè)/例外信息都按優(yōu)先級排序、核查，問題被及時處理。9O 每個計劃員的作業(yè)/例外信息被用來監(jiān)控其活動和趨勢。9P 當(dāng)使用作業(yè)定單時，進(jìn)度重排的數(shù)量被跟蹤以

19、便用來監(jiān)控計劃的穩(wěn)定性和確定過度重排進(jìn)度活動的原因。9Q 當(dāng)使用作業(yè)定單時，定單下達(dá)時確保所需物料到位，并且提前期為全部提前期的95%100%。車間作業(yè)控制（當(dāng)條件成熟后） 9R 生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)作業(yè)完成的到期日。9S 調(diào)度表是確定優(yōu)先級唯一的工具作業(yè)開始日期和完成日期及由工藝流程確定的工序的能力。9T 系統(tǒng)提供了詳細(xì)的排程能力，以生成作業(yè)定單的開始和完成日期及由工藝流程確定的工序步驟。9U 系統(tǒng)提供了調(diào)整作業(yè)定單的所有開始和完成日期及工藝工序的能力。9V 系統(tǒng)提供了按工序報告作業(yè)定單狀態(tài)的能力。9W 使用一個預(yù)計延誤報告程序以維護(hù)“完成日期”的有效性。9X 系統(tǒng)提供一個基于工作中心的調(diào)度表，用來

20、顯示項目編號、定單編號、定單數(shù)量、工序編號、工序的開始和完成日期以及定單的完成日期等。10 供應(yīng)商計劃和控制 一個供應(yīng)商計劃和進(jìn)度編制流程可提供關(guān)鍵項目在足夠計劃水平期內(nèi)的可見性。10A 至少有80%的供應(yīng)商接受MRP和/或JIT教育，并且理解了供應(yīng)商進(jìn)度計劃的編制過程。10B 供應(yīng)商同意編制原材料和能力計劃，以滿足供應(yīng)商進(jìn)度計劃的要求。10C 有一個清晰的策略，確定供應(yīng)商、計劃員、采購員各自的責(zé)任，包括在什么專訪需要參與來解決問題。10D 在供應(yīng)商進(jìn)度計劃中列出了計劃定單和/或要計劃展望期內(nèi)所有由供應(yīng)商提供項目的接收進(jìn)度計劃。10E 在供應(yīng)商排程中提供了一個承諾時域,用來表示定單承諾、物料承

21、諾、能力承諾的10F 供應(yīng)商進(jìn)度計劃中的時間期段是周或更短，并且至少包括前四周的進(jìn)度計劃。10G 供應(yīng)商進(jìn)度員和采購員根據(jù)需要經(jīng)常與生產(chǎn)計劃協(xié)商，以維護(hù)進(jìn)度的有效性。10H 供應(yīng)商理解并遵循“沉默就是確認(rèn)”的原則，同意當(dāng)不能按期完成時，提前通知采購員。10I 編制供應(yīng)商供貨進(jìn)度計劃，并且以此為依據(jù)，至少每周與供應(yīng)商溝通一次。10K 有一采購策略來確定匹配條件，用以定義那些通過供應(yīng)商排程程序編制計劃和進(jìn)度的“關(guān)鍵”項目。典型的考慮包括：采購內(nèi)容的80%因子、長提前期、主要項目等。11 能力計劃和控制 有一個能力計劃的編制流程，使用粗能力計劃，并且若條件許可，使用詳細(xì)能力計劃，可在額定產(chǎn)出的計劃能

22、力和能力需求之間進(jìn)行平衡。能力控制流程用來評估和管理工程的產(chǎn)出及作業(yè)排隊。能力計劃和能力控制 11A 能力計劃已經(jīng)被所有相關(guān)人員正確理解，并被用來計劃人員和機(jī)器設(shè)備的需求。11B 在能力計劃管理程序中，能力計劃員和生產(chǎn)總監(jiān)理解各自的責(zé)任（例如，維護(hù)面向生產(chǎn)的能力計劃參數(shù)的責(zé)任指標(biāo)，這些參數(shù)如已計劃能力，工人和/或機(jī)器數(shù)量、輪班數(shù)等）。11C 生產(chǎn)總監(jiān)和能力計劃員至少每周協(xié)商一次，以解決能力計劃問題。11D 在提出能力需求計劃時考慮了所有的需要消耗能力的作業(yè)活動。例如設(shè)備維護(hù)、工程項目、客戶的零件等。11E 條件具備時，在能力管理作業(yè)程序中應(yīng)考慮其他約束，如工程和供應(yīng)商能力等。11F 需要正確的

23、定義工作中心，以便能在養(yǎng)活數(shù)據(jù)維護(hù)、事務(wù)處理和報告的同時，控制優(yōu)先級和能力。11G 有標(biāo)識用于利用、效率、曠工等能力損失的“負(fù)荷因子”，并用于規(guī)劃能力中。11H 采取改正行動以糾正因過期定單引起的過期能力需求。11I 能力計劃編制業(yè)務(wù)程序包括適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率分析。能力需求計劃（條件具備時） 11J 系統(tǒng)生成基于工作中心的能力需求匯總分析報告和明細(xì)能力報告。11K 要審核能力計劃系統(tǒng)所使用數(shù)據(jù)的精度，其中包括能力計劃參數(shù)，如額定能力、已計劃能力（包括合理的允差），工人和/或機(jī)器的數(shù)量、輪班數(shù)、每班工時數(shù)等。11L 能力計劃業(yè)務(wù)程序中，包括計劃和實際投入、產(chǎn)出、隊列級別（投入、產(chǎn)出報告）的變異分析。下

24、列項目是計劃和控制業(yè)務(wù)過程業(yè)績考核的關(guān)鍵所在：12 客戶服務(wù) 已經(jīng)明確了使客戶滿意的及時交貨目標(biāo)，并根據(jù)這一目標(biāo)考核其業(yè)績。12A 按首次確認(rèn)和項目條款交貨的符合率達(dá)到95%以上；根據(jù)客戶需要可以更高。12B 按交貨日期（目標(biāo)日）用圖表表示出分銷的發(fā)運(yùn)關(guān)系，并給出恰當(dāng)?shù)姆治?，注意偏差的主要原因?3 銷售計劃業(yè)績 對已經(jīng)確認(rèn)的銷售計劃有執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)和考核方法以及共同確認(rèn)目標(biāo)。14 生產(chǎn)大綱業(yè)績 已經(jīng)確立了生產(chǎn)大綱執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)和考核方法及共同確認(rèn)目標(biāo)。生產(chǎn)大綱執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)和考核方法及共同確認(rèn)目標(biāo)。生產(chǎn)大綱執(zhí)行效果要在月度計劃±2%誤差內(nèi)，經(jīng)高層管理者授權(quán)做出的月中變更

25、情況可作為例外情況處理。15 主生產(chǎn)計劃業(yè)績 已經(jīng)確立了主生產(chǎn)計劃執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)、考核方法和共同確認(rèn)目標(biāo)。主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行效果要在原計劃的95%100%之間。16 制造進(jìn)度計劃業(yè)績 已經(jīng)確立了制造計劃招待效果的責(zé)任指標(biāo)、考核方法和共同確認(rèn)目標(biāo)。制造進(jìn)度計劃的執(zhí)行效果要在原計劃的95%100%之間。17 供應(yīng)商交貨業(yè)績 已經(jīng)確立了供應(yīng)商交貨執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)、考核方法和共同確認(rèn)目標(biāo)。供應(yīng)商交貨的執(zhí)行效果要在原計劃的95%100%之間。18 物料清單結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確度 計劃和控制流程需要借助于正確的物料清單結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)確的物料消耗定額，和與物料清單（配方、食譜）相關(guān)數(shù)據(jù)的集成。物料清單的準(zhǔn)確度要在98%

26、100%之間。18A 建立和維護(hù)物料清單的職責(zé)及責(zé)任指標(biāo)，清晰地明確下來并形成書面制度。18B 所有使用物料清單的職能部門都參加與其相關(guān)BOM的結(jié)構(gòu)化處理過程。18C 對物料清單進(jìn)行了正確的結(jié)構(gòu)化處理，并反映了該產(chǎn)品的實際生產(chǎn)方式，能為計劃和控制業(yè)務(wù)流程提供支持。18D 有一實際運(yùn)作的物料清單準(zhǔn)確性審核程序.該業(yè)務(wù)審核程序檢查單程BOM，發(fā)現(xiàn)并糾正BOM中的零件種類、消耗定額和計量單位等方面的差錯。18E 審核結(jié)果表明BOM的準(zhǔn)確性在98%100%之間。18F 財務(wù)部門使用BOM核算其成本。18G 有一實際運(yùn)作的制度和程序來識別誰應(yīng)負(fù)責(zé)裝載和維護(hù)項目主文件的各個字段。19 庫存記錄準(zhǔn)確度 有一

27、實際運(yùn)作的庫存控制流程，提供準(zhǔn)確的庫存、存貨、在制品庫存數(shù)據(jù)。在盤點(diǎn)誤差不超過規(guī)定的范圍內(nèi)，所有項目的庫存記錄與實際盤點(diǎn)結(jié)果相匹配的程度要在95%以上。19A 維護(hù)庫存記錄準(zhǔn)確性的責(zé)任指標(biāo)已經(jīng)被所有庫存控制人員準(zhǔn)確理解。其中包括原材料、最終產(chǎn)品、在制品、庫存使用點(diǎn)。19B 循環(huán)盤點(diǎn)程序被用來識別和解決庫存差錯及考核庫存準(zhǔn)確性。19C 用循環(huán)盤點(diǎn)程序代替定期實物盤點(diǎn)。19D 循環(huán)盤點(diǎn)結(jié)果表明庫存記錄的準(zhǔn)確性在95%100%之間。20 工藝路線的準(zhǔn)確度 當(dāng)工藝路線投入使用時，有一個實際運(yùn)作的開發(fā)和維護(hù)流程來提供準(zhǔn)確的工藝信息。工藝準(zhǔn)確度要求在95%100%之間。20A 有一成文的制度清晰地界定在開發(fā)和維護(hù)工藝路線方面的職責(zé)和責(zé)任指標(biāo)。20B 所有使用工藝路線的職能部門都參加其工藝路線的編制。20C 工藝路線代表的是產(chǎn)品的實際制造方式，并與BOM集成起來。20D 有一實際運(yùn)作的工藝路線精確性審核程序。該業(yè)務(wù)程序檢查工藝路線中的工序的正確順序、工作中心編碼、被忽視的和不必要的工序及帶有允差的準(zhǔn)備和運(yùn)行時間。20E 審核結(jié)果表明工藝路線的準(zhǔn)確度在