分銷渠道管理案例分析

1、.分銷渠道管理案例分析寶潔公司的分銷渠道分析.寶潔公司的分銷渠道分析一、公司簡介寶潔公司創(chuàng)于 1837 年，是全球最大的日用消費品公司之一，在日用化學品市場上知名度相當高。 2003-2004 財政年度，公司全年銷售額為 514 億美元。在財富雜志最新評選出的全球 500 家最大工業(yè) / 服務業(yè)企業(yè)中，排名第 86 位。寶潔公司全球雇員近 10 萬，在全球 80 多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300 多個品牌的產(chǎn)品暢銷160 多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。1988 年，保潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)：廣州寶潔有限公司，

2、從此開始了寶潔投資中國市場的歷程。為了積極參與中國市場經(jīng)濟的建設與發(fā)展，寶潔公司已在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業(yè)。全球最大日用品生產(chǎn)商美國寶潔公司在最新財報顯示，在2012 財年第一財季的經(jīng)營中，該公司的凈利潤出現(xiàn)了1.9%的小幅下滑，而同期的營業(yè)收入則實現(xiàn)了 8.9%的同比增長。在截至2011 年 9 月 30 日的三個月內(nèi)，該公司的凈利潤下滑至了 30.2 億美元，而 2010 年同期的凈利潤為30.8 億美元。該公司的營業(yè)收入達到了 219.2 億美元，這一數(shù)字較2010 年同期的 201.2 億美元實現(xiàn)小幅增長。另外，還估算了寶潔公司2012 年的業(yè)績預期：

3、2012 年 Procter & Gamble公司財務收入額分析利潤表數(shù)額同比環(huán)比總收入219178.92%5.07%毛利總額108564.05%7.77%凈利潤3024-1.85%20.48%二、戰(zhàn)略渠道分析1、品牌戰(zhàn)略（一）多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，.一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱 P G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。如在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”

4、，牙膏用的是“佳潔仕” ，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶” ，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲” 3 種品牌，洗衣粉有“汰漬” 、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等 9 種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多， 恐怕非寶潔公司莫屬。 多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標， 而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，

5、 還有人希望洗滌和漂洗能力最重要， 有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9 個細分市場，設計了 9 種不同的品牌。 利用一品多牌從功能、 價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、 不同需要的各類顧客的需求， 從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。（二）準確命名并提升品牌價值寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認知的阻力， 能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想， 增進顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感， 并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費用。 寶潔公司通過對英文名字的精確選擇或組合來給產(chǎn)品品牌命名， 使中文名字與英文能在意義

6、和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。 準確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位， 提升了品牌的形象。寶潔公司提升品牌價值也主要體現(xiàn)在營銷過程中， 它在營銷過程中打造了一系列的概念。比如在洗發(fā)、護發(fā)類產(chǎn)品中，充分使用營銷過程中的知識營銷概念，使每個品牌都賦予一定的知識， 打造一個概念，從而給每個品牌賦予個性。 例如，“海飛絲”的個性在于去頭屑； “潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保??；而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順； “沙宣”則定位于調(diào)節(jié)水分與營養(yǎng)； “潤妍”定位于更黑、更有生命力。.2、廣告戰(zhàn)略作為產(chǎn)品生廠商，對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行品牌與產(chǎn)品推廣是其除生產(chǎn)產(chǎn)品這一職能外的另一個職能，因此寶潔公司

7、每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的 1/8 ，一方面，通過在電視、網(wǎng)絡、雜志上做廣告；另一方面，通過在全國范圍內(nèi)聘形象代言人、 在高校設立獎學金、 與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了占領終端消費市場，在農(nóng)村，寶潔公司搞了全國性的路演活動；在城市，寶潔公司的產(chǎn)品在超市、商場中的陳列非常講究，占據(jù)很大的貨架空間， 容易吸引消費者的注意力。 通過廣告宣傳， 有效地提高了品牌的知名度和美譽度。自進入中國市場后， 為了深入了解中國消費者， 寶潔公司在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)， 開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。 寶潔公司在中國市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫， 把

8、消費者意見及時分析、 反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。 本來作為大眾普通消費品的寶潔產(chǎn)品，進入中國之后，由于中美經(jīng)濟的差異，與中國原有的日用洗潔品牌比較，使其成為高檔的日用品。 隨著其市場地位的變化， 其主要的購買人群為中高收入的家庭。加之中國消費者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使寶潔成為高品質(zhì)、高價格的商品。 這也就解釋了為何寶潔進入中國也采用明星做廣告。同時寶潔堅持一貫的“親和”路線，選取普通人，在人們熟悉的場景，理性的直述商品所能給消費者帶來的利益；同時適應中國經(jīng)濟的發(fā)展，寶潔部分產(chǎn)品采用“低價”路線，使得寶潔更大的擴大了自己的市場。3、銷售渠道（一）寶潔公司的渠道模

9、式：寶潔公司的轉(zhuǎn)折從1997 年開始。當越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售商快速成長，寶潔公司也一改此前的傳統(tǒng)銷售模式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。寶潔公司首先打破華南、華北、華東、西部四個銷售區(qū)域的運作模式， 改為分銷商渠道、 批發(fā)渠道、主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。（二）寶潔公司的分銷商戰(zhàn)略寶潔公司的銷售部門在1999 年之前稱為銷售部， 全國共分為四個銷售區(qū)域，.即華南，以廣州為區(qū)域中心；華北，以北京為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中心；西部，以成都為區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應的區(qū)域分銷中心，并有相應

10、的后勤、 財務、人力資源和營銷行政人員。 在這四個銷售區(qū)域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商。這些分銷商除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔分銷的職能， 即將產(chǎn)品盡可能多的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標消費者的地方，使消費者購買到該產(chǎn)品，并且這些分銷商大多設在地級城市里。（三）員工的技能培訓與溝通1）課堂培訓：主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內(nèi)容，傳授關于寶潔公司、相關產(chǎn)品、相關工作內(nèi)容、銷售等方面的知識。2）現(xiàn)場培訓：將那些受過課堂培訓的相關人員帶到實地銷售現(xiàn)場進行實地培訓，注重他們在實踐中的相關知識運用情況。3）寶潔公司在與員工及相關分銷商的溝通方面也做得很到位，它讓相關

11、分銷商充分了解自己的目標、 策略以及產(chǎn)品和銷售的相關信息。這些正是寶潔公司的客戶經(jīng)理與他所在的分銷商保持非常緊密溝通所產(chǎn)生的效果，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，從而達成共識。4、零售渠道寶潔公司在零售商方面也做足了準備， 比如說給零售商一定的優(yōu)惠待遇， 而這最明顯的就表現(xiàn)在大型零售連鎖店。 對于大型零售連鎖店來說， 他們享受直接供貨的待遇，還有享有直供價（ 600 箱訂單，返利 3.25%）， 14 天付款優(yōu)惠，取消原先針對終端的上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以“核心生意發(fā)展基金”和“品牌生意發(fā)展基金協(xié)議”取代。這個基金的本質(zhì)相同，都是寶潔公司根據(jù)協(xié)議對分銷

12、商提供的特定促銷服務， 這也使得這些大客戶更愿意獲得寶潔公司的產(chǎn)品促銷支持。寶潔公司在零售渠道中與許許多多的零售商進行著合作， 而這些零售商中最典型也最特別的要屬沃爾瑪。 沃爾瑪是寶潔公司在零售渠道中出現(xiàn)的重視程度相對較高的零售商， 早在 1987 年它們就建立起了 “寶潔 - 沃爾瑪協(xié)同商務模式” 。在共同開發(fā) “持續(xù)補貨系統(tǒng)” 的基礎上又啟動了 CPFR（協(xié)同計劃、 預測與補貨）。這使得雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低， 同時沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了 48%，存貨接近于零，而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了.50%以上，為此，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔最大的經(jīng)銷商。5、物流渠道作為日用品生產(chǎn)商，寶潔公司的物流服務需求對響應時間服務可靠性