華為老總任正非的創(chuàng)業(yè)故事

1、文章來源網，僅供分享學習參考華為老總任正非的創(chuàng)業(yè)故事這是一個今天很多外人都津津樂道的故事：19871987 年，4343 歲的退役解放軍團級干部 任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的 2 2 萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當 時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即 將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性， 他將 華為的所有資金投入到研制自有技術中。 此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為 采取了農村包圍城市的銷售策略：先占領國際電信巨頭

2、沒有能力深入的廣大農村 市場，步步為營，最后占領城市。電信設備制造是對售后服務要求很高的行業(yè)，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。 另外，由 于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺， 更讓華為獲得了長 足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn) 的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司， 以及隨后也研制

3、出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候， 華為在廣大 的農村市場桃花依舊笑春風。任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家， 當華為度過了死亡風險極高創(chuàng)業(yè)期， 進入 快速發(fā)展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。19971997 年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國 ibmibm 等一批著名高科技公司，所見所聞讓他 大為震撼他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西 方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際 化作了充分準備。文章來源網，僅供分享學習參考CuH199919

4、99 年，華為員工達到 1500015000 人，銷售額首次突破百億，達 120120 億元。已經在 國內市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心， 以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.530.53 億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店， 資本沒有國際同 行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？ 當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了了。獨門絕技如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶，單純的 價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶

5、更關注的是設備提供商的綜合實力， 也就是說， 從設備的設計、生產，至 V V 運輸、安裝、調試，以及到后期的服務，都要有完善的 持續(xù)的解決方案。華為獨家中標 qscqsc 的 ngnngn 項目后，在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上，qscqsc總工 frankthelenfrankthelen 這樣解釋他們最終選擇華為的原因：以提供全面的商業(yè)通信解 決方案而著稱的 qscqsc 將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司 以其快速的需求響應能力和技術創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么

6、大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手锏。一名歐洲老牌電信運營商這樣說：我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應 商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只 有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我 們的視野。這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務，且能夠在最短時間 內響應客戶的需求。任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人：中國的技術人員重功能開發(fā)，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長， 外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售， 沒有好的服務網絡就會垮

7、下來。4L2川 相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海文章來源網，僅供分享學習參考外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說， 歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶提出一 個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。 而中國企業(yè)，只要用戶有需 求，總是能加班加點，快速反應。一個要 1 1 年才改進，一個只要一個月就能改進， 優(yōu)勢自然體現出來了。歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作， 更別提 加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神， 華為人的 工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的， 為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生 孩子都顧及不上

8、；有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。任正非曾經說：以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還 會做出我們更大的努力。19981998 年，華為就在全國建有 3333 個辦事處和 3333 個用戶服務中心，與 2222 個省管局 建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提 供了商業(yè)網、智能網和接入網。在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產業(yè)環(huán)境，有世界 發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業(yè)技術人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的

9、品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎， 有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。 面 對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可 以借鑒，只有通過勤奮彌補。總結華為 1818 年來的快速發(fā)展， 任正非這樣說:18:18 年來， 公司高層管理團隊夜以繼日 地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，2424 小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題?，F在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。 我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴， 只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？20072007 年 8 8 月 6 6 日，華為發(fā)布 20062006 年年報，其 20062006 年的實際銷售額為 672672 億元jft.C3訊 人民幣。有研究機構預測，華為的銷售