華為如何開展人力資源管理變革

1、精品welcome華為如何開展人力資源管理變革華為從 19971997 年開始與 HayHay groupgroup （合益集團）合作進行人力 資源管理變革。在 HayHay 的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、 任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。 在此基礎(chǔ)上，華為形 成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考 核原則。自 1991998 8年開始，HayHay 每年對華為人力資源管理制度的改進 進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。20052005 年開始，華為又與 HayHay 合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為 公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

2、。華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標(biāo)之一。 華為的外部客戶 滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在 干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù) 貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試 的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講 誰殺死了合 同這個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重 人才選拔，但是前 3 3名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心的 學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技 能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，

3、比品德更重要的是胸懷， 要讓客戶找到感覺。精品welcome華為的干部分為 3 3 種，30%30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到 華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實踐機 會；最后面 20%20%的干部屬于后進干部，后進干部是優(yōu)先裁員的對象， 就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調(diào)實踐是 檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制， 考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干 部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評 價。三優(yōu)先三鼓勵的用人方針在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策?！叭齼?yōu)先

4、”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出 干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職， 免職的部門副職不能提 為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進 入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞； 優(yōu)先選拔 責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手?！叭膭睢笔牵汗膭顧C關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦 地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵 專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、精品welcome職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工 作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

5、華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一 是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。 華 為否定以實現(xiàn)員工個人價值為目的的自由文化， 員工在華為改變命運 的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。華為給員 工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、 工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職 的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則， 一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級

6、干部， 要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、 管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度 上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比 例。三權(quán)分立的干部選拔機制華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引 進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位， 引精品welcome進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才， 加快干部隊伍國際化進程。華精品welcome為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主 管一定要處分；建立員工個人信息系統(tǒng)，記

7、錄員工在誠信方面的信息， 包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是 以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格 體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程 序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進行認 證，認證的重點是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認證后還 要進行 360360 度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職 情況?？疾旄刹亢筮€要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每 次任命都要公示半個月，半個月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每 個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排

8、導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相 關(guān)部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。 選拔機制是一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系 有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果 導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的評價考核機制； 二是基于公司戰(zhàn)略分層分 級述職，即 PBCPBC （個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制； 三是基于各精品welcome級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。 走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來申請，精品welcome認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效， 因

9、為績效只能證明你可能會克服被淘汰， 不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵 要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過 財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長 4 4 個方面相互驅(qū)動的 因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。 平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短 期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡； 財務(wù)目 標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場 目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人 的 PBCPBC 指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財

10、務(wù)非財務(wù)等各個方 面的平衡。對于干部關(guān)鍵事件行為的評價，華為有評定的依據(jù)，不同層面的 主管會看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉， 在鍛煉過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價， 然后得出績效考察的 結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤 的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于 80%80%的，正職要降為副職或 給予免職；年度各級主管 PBCPBC 完成差的最后 10%10%要降職或調(diào)整，不 能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部； 對犯過重 大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨 部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。

11、 這是人力資精品welcome源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔 的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。引入外籍專家促管理變革華為請了德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問， 這些顧問是德國一批退 休專家，把華為的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的 生產(chǎn)體系能達到 2020 個 PPMPPM，即每 100100 萬個點中有 2020 個點有質(zhì)量問 題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現(xiàn)在是1616 個 PPMPPM。在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個德國的高級主管，年薪6060 萬美元，當(dāng)了 2 2 年的采購部總裁，整個采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代 的采購體系。在當(dāng)時 ITIT 泡沫最困難之際，華為能降低成本 2020