業(yè)務(wù)部員工績效半年考核方案及崗位津貼調(diào)整

1、員工績效考核方案、總則為規(guī)范公司對員工的考察與評價(jià)，特制定本制度。二、考核目的1、 在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍?并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制?2、 及時(shí)、公正地對員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下 一階段工 作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。3、 為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。4、 將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。三、考核原則1、 以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)

2、，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基 本依據(jù)；2、 以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；3、 以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。四、適用對象本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人 員設(shè)計(jì)（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：1、 試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工2、 連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上3、 兼職、特約人員五、各類考核時(shí)間排定表考核類別考核時(shí)間 復(fù)核時(shí)間考核終定時(shí)間年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日轉(zhuǎn)正考核按公

3、司招聘調(diào)配制度執(zhí)行晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計(jì)劃，新的績效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間2、 人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁3、 考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總， 新的績效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核 評分有待 提高”及急需提高”二類人員的考核。六、考核體制考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人

4、事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成） 是同方公司員工考核政策的 最 終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表：考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資 源部 主管副總裁分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公 司總裁 職能副總級 職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核 職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁分公司副總經(jīng)理以下人員的考核部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)

5、理部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員， 均是由員工先自評， 再由直接主管復(fù)評， 員工間接 主管（高于員工兩級）最后核定認(rèn)可。七、 考核標(biāo)準(zhǔn)人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)不同崗位的任職人， 尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。 同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價(jià)過去著眼將來。公司依 據(jù)員工經(jīng) 營責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè) 計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量 表；其次，針對同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù) 類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn) 與量表。公司的考

6、核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、 任職能力三方面，不同部門類的員工，其 考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：各類員工考核權(quán)重比例圖：考核項(xiàng)目 職位類別經(jīng)營管理類 職能管理類技術(shù)類業(yè)績考核 約占70% 50% 40%能力考核約占15% 30% 30%態(tài)度考核 約占15% 20% 30%員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分八、 考核表1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類， 分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種， 各類下 面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。 人力資源部 對考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評分參考表， 各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對考評因素和 要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，

7、但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。2、年終考核成績由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中， 除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理 外， 其他人員一概不得查閱。九、 考核評價(jià)1、考核結(jié)果的等級評定：全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為 特優(yōu)”優(yōu)秀”中等”有待提高”、急 需提高”五等級，并作如下界定：等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高考核總分95分以上8595分70- 84分50- 69分50分以下2、考核等級比例控制：為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等） ，考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán) 處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一

8、 律按下面比 例：特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5%優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15%中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65 %有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10%急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5%注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)十、考核程序考核的一般操作程序：1、員工自評：按照 考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評估2、直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。3、間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認(rèn)定。補(bǔ)充建議： 當(dāng)直接主管欲評分?jǐn)?shù)與員工自評分?jǐn)?shù)差距很大，甚至跨越檔級時(shí)：1、直

9、接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評2、 如員工再次自評分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)， 直接主管可以進(jìn)行復(fù)評， 并向該員工的間接主管說 明情 況3、 當(dāng)員工自評分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級上的差別， 建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談， 并 完成績效面談表”當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入 急需提高”或 特優(yōu)”時(shí)1、建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成績效面談表”2、如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。十一、考核申訴1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定 的特殊程序。2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如

10、部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議， 可向人事決策委員會提出申訴， 由人力資源 部門專 員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。3、考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。十二、考核與獎(jiǎng)懲1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進(jìn)行調(diào) 整，調(diào)整原則如下：1特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級2優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理3中等員工：崗位津貼不作調(diào)整4有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。5急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。2、 年度考核為 有待提高類”員工的處理1崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理2若年中考核再評為 有待提高”，則崗位

11、津貼下調(diào)一級，若等級在 有待提高”之上，則 崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。3若年中考核再評為 有待提高”，且在第二次年度考核又評為 急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系3、年度考核為 急需提高類”員工的處理1該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。2同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后， 公司不再 聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級3如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進(jìn)行年中考核，如仍評 為有待提高”或急需提高”則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為 中等”或以上等,則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始

12、前不作調(diào)整。十三、附則1、 本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。2、 本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。3、 本制度生效時(shí)間為2000年1月10日。同方分公司總經(jīng)理綜合考核量表姓名： 部門： 日期： 表格編號：f002a考核項(xiàng)目 考核要素及各等級分 自評分復(fù)評分1復(fù)評分2業(yè)績考核（70分）1營業(yè)凈利潤額（9、7、5、3、2）2銷售收入同期增長（9、7、5、3、2）3銷售回款（9、7、5、3、2）4凈資本收益（6、5、4、3、2）5人員培訓(xùn)（7、5、4、3、2）6內(nèi)部綜和管理（7、5、4、3、2）7資金周轉(zhuǎn)（5、4、3、2）8產(chǎn)品品質(zhì)（6、5、3、2）9（銷售）費(fèi)用利潤比（6、5、3、

13、2）10人工成本（6、5、3、2）綜和調(diào)整（18分）1關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成2完成難度3行業(yè)環(huán)境是否有利態(tài)度考核（15分）1品德言行（4、3、2）2團(tuán)隊(duì)協(xié)作（4、3、2）3工作責(zé)任心（7、5、3）能力考核（15分）1全面領(lǐng)導(dǎo)能力（4、3、1）2創(chuàng)新學(xué)習(xí)（4、3、2）3授權(quán)指導(dǎo)（3、2、1）4工作效率（2、1、0）5協(xié)調(diào)溝通（2、1、0）總合計(jì)分?jǐn)?shù)主管領(lǐng)導(dǎo)可對總經(jīng)理明確下一年度工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)： 下年度目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)復(fù)評人綜和評語 主管副總及公司總裁綜和評語 員工簽字： 相關(guān)復(fù)評人： 總裁： 注：綜和調(diào)整分由 總經(jīng)理評分標(biāo)準(zhǔn)及調(diào)整表 ”中的小計(jì)欄中取得同方分公司總經(jīng)理考核評分標(biāo)準(zhǔn)及調(diào)整表 姓名： 部門：

14、職務(wù)： 表格編號：f002b項(xiàng)目考核指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成難度行業(yè)環(huán)境形勢努力性各項(xiàng)指標(biāo)小計(jì)偏難適中偏易惡劣適中有利敬業(yè)一般偏低自調(diào)分復(fù)評調(diào)整1復(fù)評調(diào)整2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整（18分）1經(jīng)營利潤額（減虧額）+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.52銷售收入同期增長+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.53銷售回款、周轉(zhuǎn)天數(shù)+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.54凈資本收益率+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.55人員培養(yǎng)與穩(wěn)定性+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.56內(nèi)部綜和建設(shè)管理+

15、1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.57資金周轉(zhuǎn)、運(yùn)作效率+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.58產(chǎn)品質(zhì)量好壞、客訴+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.59（銷售）費(fèi)用利潤比+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.510人工成本控制+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5綜和調(diào)整分?jǐn)?shù)小計(jì)考核要素考核指標(biāo)（中間）標(biāo)準(zhǔn)描述 適中有利敬業(yè)一般偏低態(tài)度考核（15分）1品德言行（4）品行誠實(shí) 言行規(guī)律 平易近人（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.52團(tuán)隊(duì)協(xié)作（4）

16、服從公司大局 能主動支援其它部門（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.53工作責(zé)任心（7）較敬業(yè) 能按進(jìn)度完成工作任務(wù)（6分）0 -0.5 +0.5 0 -0.5+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5考核要素 考核指標(biāo) （中間）標(biāo)準(zhǔn)描述0 -0.5 +0.5 0 -0.5能力考核（15分）1領(lǐng)導(dǎo)能力（4）經(jīng)營與規(guī)劃、內(nèi)部管理、人員統(tǒng)籌、公關(guān)交往能力均可（3）0 -0.5 +0.5 0 -0.52創(chuàng)新學(xué)習(xí)（4）工作中有創(chuàng)新表現(xiàn)，能創(chuàng)造并支持員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)（3）0 -0.5 +0.50 -0.53授權(quán)指導(dǎo)（3）能適當(dāng)分權(quán)，指導(dǎo)下屬，培訓(xùn)下屬（2）0 -0.5 +0.5 0 -0.54

17、工作效率（2）工作按計(jì)劃，不誤期，表現(xiàn)符合要求（1）0 -0.5 +0.5 0 -0.55協(xié)調(diào)溝通（2）尚能與公司內(nèi)、外各部門合作，達(dá)成工作目標(biāo)（1.5）0 -0.5 +0.5 0 -0.5注：1、業(yè)績考核的業(yè)績指標(biāo)調(diào)整分是考慮到同方的分公司跨行業(yè)比較大，為了能在不同行業(yè)的經(jīng)理之間有一種可比性，同時(shí)也時(shí)為了體現(xiàn)各個(gè)指標(biāo)考核的公平性與客觀性， 特別對于每 項(xiàng)指標(biāo)從 業(yè)績達(dá)成難度”個(gè)人努力”行業(yè)環(huán)境狀況”三方面進(jìn)行微調(diào)。例如，對于 經(jīng)營利 潤額”這個(gè)考核指標(biāo)，銷售中心總經(jīng)理可能在業(yè)績考核中得分為5分，在進(jìn)行微調(diào)時(shí)，從 行 業(yè)環(huán)境形勢”考慮，同方在計(jì)算機(jī)行業(yè)的競爭優(yōu)勢不強(qiáng)， 故可以對本指標(biāo)加1分，目

18、標(biāo)難度 方面，由于本行業(yè)的特點(diǎn)，完成利潤有一定的客觀困難，故可以對本指標(biāo)加1分，再從總經(jīng) 理個(gè)人努力性”而言，總經(jīng)理自認(rèn)為個(gè)人努力去完成本指標(biāo)（這時(shí)指自評） ，則本指標(biāo)也可 以加1分。因此，在 經(jīng)營利潤”指標(biāo)上，總經(jīng)理得分為 “汾”微調(diào)分“分”=8分2、另外，總經(jīng)理所有的 業(yè)績指標(biāo)”都可以從 目標(biāo)難度”、行業(yè)環(huán)境”、個(gè)人努力”三方 面得出 一個(gè)微調(diào)分。3、態(tài)度考核與能力考核均是較主觀的考核指標(biāo)，所以本參考表給出了一般意義上的指標(biāo) 內(nèi)容解釋，具體考核時(shí)，如有必要，各部門及分公司可在知會公司人事部的前提下對本表進(jìn) 行修正。4、總經(jīng)理最后得分=業(yè)績指標(biāo)分+業(yè)績指標(biāo)微調(diào)小計(jì)分+態(tài)度指標(biāo)分+能力指標(biāo)分5

19、、總經(jīng)理績效考核”程序=總經(jīng)理自評后，上報(bào)總部人力資源部，再交總經(jīng)理主管副總裁、財(cái)務(wù)副總裁復(fù)評，最后由公司總裁審定。同方分公司副總經(jīng)理綜和考核量表姓名：部門：日期： 表格編號：f003a考核項(xiàng)目考核要素及各等級分 自評分總經(jīng)理分職能主管分業(yè)績考核（60分）123456789101112態(tài)度考核（10分）1品德言行（3、2、1）2團(tuán)隊(duì)協(xié)作（3、2、1）3工作責(zé)任心（4、3、1）能力考核（30分）1全面領(lǐng)導(dǎo)能力（7、5、3）2創(chuàng)新學(xué)習(xí)（4、3、2）3授權(quán)指導(dǎo)（5、3、2）4工作效率（6、4、2）5協(xié)調(diào)溝通（& 6、4、2）合計(jì)分?jǐn)?shù)下年度目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理及職能總經(jīng)理綜和評語復(fù)核人綜和評語員

20、工簽字： 直接考核人： 最后考核人認(rèn)定：同方分公司副總經(jīng)理考核評分標(biāo)準(zhǔn)表姓名： 部門： 職務(wù)： 表格編號：f003b評分說明：1、關(guān)于業(yè)績考核”：因同方分公司跨行業(yè)較多， 分公司副總經(jīng)理一般是分管 銷售市場”、人事行政”、財(cái)務(wù)”、 生產(chǎn)、品質(zhì)”研發(fā)技術(shù)”四類，故本考核量表為能取得有較強(qiáng)的針對性，所以在業(yè)績考核部 分只提 供 考核權(quán)重”及 可選擇考核指標(biāo)”。不同類型的副總經(jīng)理，由考核人在考核指標(biāo)中選 擇812個(gè) 指標(biāo)進(jìn)行考核，并評分。如有必要，考核人提供被考核人的具體工作事實(shí)作為考 核分?jǐn)?shù)的補(bǔ)充解釋。各項(xiàng)可選指標(biāo)如下：（1）市場經(jīng)營類指標(biāo)1年度營業(yè)純利潤額（減少虧損額）：2銷售費(fèi)用類（同期增、減

21、率）：3銷售收入同期增長率：4銷售回款率：2）財(cái)務(wù)類指標(biāo)1總資本收益率2銷售費(fèi)用利潤比率3資金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)（或其它資本運(yùn)作效率方面指標(biāo)）4人工費(fèi)用、管理費(fèi)用同期增長率5銷售費(fèi)用同期增長情況注：作為費(fèi)用指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)與利潤增長指標(biāo)參照來看，兩者是否成同比例變化3）行政人事類指標(biāo)1中堅(jiān)員工隊(duì)伍的培訓(xùn)與人員穩(wěn)定性2組織規(guī)劃、職位分析與設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)性工作3公司的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度設(shè)計(jì)與推進(jìn)4員工滿意度5人工成本率6公司行政管理（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、總務(wù)后勤處理、保衛(wèi)與車隊(duì)管理等）4）生產(chǎn)管理類指標(biāo)1生產(chǎn)計(jì)劃的按質(zhì)按量完成2職業(yè)安全與職業(yè)衛(wèi)生的建設(shè)3產(chǎn)品的品質(zhì)管理（IS09000質(zhì)量體系的建設(shè)與維護(hù)）4客訴事件少（內(nèi)部

22、）客戶滿意度5生產(chǎn)基地的建設(shè)6工程項(xiàng)目的建設(shè)與運(yùn)作7產(chǎn)品原物料的采購、儲運(yùn)計(jì)劃與運(yùn)作8產(chǎn)銷協(xié)調(diào)性（庫存天數(shù)）5）綜和管理指標(biāo)1部門內(nèi)人員管理、團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)2部門內(nèi)人員培訓(xùn)與管理3部門內(nèi)上下溝通（制度方面、是否有例會、周會、周計(jì)劃與匯報(bào)等形式）4部門內(nèi)的制度建設(shè)5部門內(nèi)的費(fèi)用預(yù)算與控制6對外，與本行業(yè)主管部門關(guān)系是否融洽7對外，關(guān)于本行業(yè)競爭對手的情報(bào)收集、分析、整理。1、以上幾類指標(biāo)可以選擇后綜和使用，其中第五類指標(biāo)是參考指標(biāo)。2、 在進(jìn)行 業(yè)績指標(biāo)”考核的同時(shí)，還可參考總經(jīng)理考核評分中的 綜和調(diào)整”從 難 度”環(huán)境”個(gè)人努力”幾方面進(jìn)行調(diào)整。3、 關(guān)于 態(tài)度考核”與 能力考核” 考核指標(biāo)同總

23、經(jīng)理考核指標(biāo)，評分標(biāo)準(zhǔn)也可教材參考總經(jīng)理評分標(biāo)準(zhǔn)。同方公司研發(fā)技術(shù)人員綜和考核量表（通用）姓名： 部門：日期： 表格編號：yOO4a考核項(xiàng)目考核要素及各等級分 自評分直接主管分間接主管分 業(yè)績考核40分1工作執(zhí)行情況（10、8、6、4）2判斷準(zhǔn)確度（6、4、3、2）3工作計(jì)劃與統(tǒng)籌（6、4、3、2）4指導(dǎo)與培訓(xùn)（6、4、3、2）5項(xiàng)目的管理能力（6、4、3、2）6組織協(xié)調(diào)方面（6、4、3、2）態(tài)度考核30分7遵守公司規(guī)章（6、4、3、2）8工作責(zé)任心（6、4、3、2）9團(tuán)隊(duì)協(xié)作性（6、4、3、2）10工作積極性（6、4、3、2）11技術(shù)保密意識（6、4、3、2）能力考核30分12專業(yè)職務(wù)技能（

24、12、10、9、7、5）13創(chuàng)新能力（10、8、6、5）15表達(dá)溝通與執(zhí)行（& 6、4、2）14業(yè)務(wù)規(guī)劃與指導(dǎo)（& 6、4、2）合計(jì)分?jǐn)?shù)下年度目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)直接主管綜和評語員工簽字：考核人： 最后考核認(rèn)定人：附表：研發(fā)技術(shù)人員考核參考表（yOO4-b）指標(biāo)指標(biāo)定義等級分因素等級定義1、工作執(zhí)行能力 本指標(biāo)專門考察員工對各項(xiàng)工作任務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量與數(shù)量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指標(biāo)滿分為10分，考核人對以下要點(diǎn)綜和考察后按 等為10分，1等為2分）能按進(jìn)程完成承擔(dān)工作課題、工程項(xiàng)目 工作完成效率高 課題、項(xiàng)目的質(zhì)量獲得好評（公司內(nèi)部評價(jià)、相關(guān)機(jī)構(gòu)、有關(guān)客戶） 完 成的課 題與

25、項(xiàng)目能為公司帶來可觀的利潤2、判斷準(zhǔn)確度 本指標(biāo)是考察員工對各類信息、事務(wù)的判斷準(zhǔn)確性， 從而為有序工作、準(zhǔn)備材料、選擇工作方法并最終完成工作任務(wù)提供幫助第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分）對承擔(dān)任務(wù)準(zhǔn)確理解、抓住重點(diǎn)，并擬訂相應(yīng)工作計(jì)劃、執(zhí)行方案為完成任務(wù)，對方法、作業(yè)流程迅速準(zhǔn)確選擇為完成任務(wù)，對相關(guān)法規(guī)、公司規(guī)章的準(zhǔn)確理解與恰當(dāng)運(yùn)用、并制作成文書性資料3、工作計(jì)劃與統(tǒng)籌 本指標(biāo)是考察員工在承擔(dān)具體的項(xiàng)目、課題時(shí)，在計(jì)劃的統(tǒng)籌、調(diào)查研究、資料分析與運(yùn)用等方面的表現(xiàn)；同時(shí)，員工對項(xiàng)目執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)意識、對意外情

26、況的隨機(jī)應(yīng)變能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指標(biāo)滿分 為6分，考核人對以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分） 對任務(wù)課題、工程項(xiàng)目的推進(jìn)是否有完整的計(jì)劃與執(zhí)行方案是否按任務(wù)、項(xiàng)目的需要進(jìn)行調(diào)查研究 并科學(xué)地整理分析資料、 并準(zhǔn)確地運(yùn)用 在項(xiàng)目推行中有很好地風(fēng)險(xiǎn)意識，并從流程上、書面計(jì)劃上有好地預(yù)防措施項(xiàng)目、任務(wù)進(jìn)行中，能對意外情況很好地處理4、指導(dǎo)與培訓(xùn)員工（同事） 本指標(biāo)是考察員工在任務(wù)進(jìn)行中，對下屬員工地業(yè)務(wù)指導(dǎo)性、對下屬地培養(yǎng)等 第1等 第2等 第3等 第4等第5等第6等 本指標(biāo)滿分為6分， 考核人對以 下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（

27、6等為6分，1等為1分）能科學(xué)合理地將 工作任務(wù)分配到下 屬員工 能對下屬工作進(jìn)行及時(shí)地督導(dǎo)以確保任務(wù)能對下屬工作提供及時(shí)地幫助與指導(dǎo) 能為下屬創(chuàng)造良好地條件以幫助他們完成工作有計(jì)劃地在工作中培養(yǎng)下屬能力，并在各個(gè)行業(yè)有較穩(wěn)定地工作團(tuán)隊(duì)5、項(xiàng)目的執(zhí)行能力 本指標(biāo)是考察員工在進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)的表現(xiàn) 第1等 第2等 第3等第4等 第5等 第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分）在考察年度內(nèi)，多次完成招標(biāo)任務(wù)，并順利完成，為公司創(chuàng)造利潤 能總結(jié)出執(zhí)行項(xiàng)目的一整套工作流程并在本部門內(nèi)推行 能在項(xiàng)目執(zhí)行中，與公司外部建立良好地客群關(guān)系，樹立良好地公司形象能在項(xiàng)

28、目執(zhí)行中，與公司其它部門建立良好地伙伴關(guān)系。續(xù)表1:研發(fā)技術(shù)人員考核參考表指標(biāo)指標(biāo)定義等級分因素等級定義6、組織協(xié)調(diào)方面本指標(biāo)主要是對員工對本部門開展工作、協(xié)調(diào)關(guān)系、解決沖突方面進(jìn)行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點(diǎn)綜和 考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分） 對部門的年度課題任務(wù)能夠統(tǒng)籌計(jì)劃能夠很好地指揮、督導(dǎo)員工工作、并能夠跨部門地創(chuàng)造良好條件以幫助工作。營造部門良好地人際關(guān)系，能夠很好協(xié)調(diào)下屬員工沖突與外部門、公司外機(jī)構(gòu)發(fā)生的沖突能夠很好5等打分：（5工作完成無需督促、地協(xié)調(diào)，并不影響到繼續(xù)合作地基礎(chǔ)7、 遵守公司規(guī)章與紀(jì)律性 本指標(biāo)主要

29、是考察員工在遵守公司規(guī)章、服從大局以保證公司整體利益的紀(jì)律性。注：本指標(biāo)所指紀(jì)律性要與個(gè)人品性、品格區(qū)分開來。第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分）工作中始終按有關(guān)法規(guī)、公司有關(guān)規(guī)章辦事工作中能夠以公司整體利益為重，不因部門利益而作出有損公司利益的事。不因個(gè)人行為而作出有損公司客群關(guān)系、與相關(guān)機(jī)構(gòu)關(guān)系的事不因個(gè)人而造成本部門的工作效率的低下不因個(gè)人而破壞與公司其它部門的合作伙伴關(guān)系與再次合作基礎(chǔ)。&工作責(zé)任心本指標(biāo)主要是考察員工為完成承擔(dān)的任務(wù)、課題而盡心盡力、排除困難等方面的表現(xiàn) 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對 以下要點(diǎn) 綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為2分） 考核期內(nèi)工作的態(tài)度 員 工對待工作困難 的態(tài)度與表現(xiàn)員工面對的行業(yè)環(huán)境對工作開展的難易9、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 本指標(biāo)是考察員工在工作中的協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)配合的概念。第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1