基于平衡計分卡的公司績效管理指標體系構建初探.

1、基于平衡計分卡的公司績效管理指標體系構建初探大連港灣集裝箱碼頭有限公司 邵麗 王玨【摘要】在金融危機的影響下，外貿集裝箱碼頭受到很大的沖擊，然而這一沖擊卻讓大連港灣集裝箱碼頭有限公司的績效管理體系發(fā)揮了應有的作用。本文以大連港灣集裝箱碼頭有限公司為例，運用戰(zhàn)略地圖、策略分解、指標定義等方法建立了基于平衡記分卡的部門績效管理指標體系，展現了公司各部門緊緊圍繞戰(zhàn)略目標進行績效考核的方法?！娟P鍵詞】平衡記分卡；績效管理指標體系1 引言平衡計分卡的核心是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到具體的工作績效上，約束每一項具體工作按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，從而符合企業(yè)發(fā)展的需要。因此，平衡計

2、分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效關聯的工具，它能夠將績效管理的方向和要素與企業(yè)戰(zhàn)略目標完全結合起來，而且能夠對戰(zhàn)略的實現程度進行評價。大連港灣集裝箱碼頭有限公司在成立伊始，就已經規(guī)劃使用戰(zhàn)略導向與績效考核相結合的平衡記分卡體系；為此，公司高管層歷時2年時間通過國內外同行業(yè)考察、專家學者的論證，在條件成熟的情況下，堅定果斷地于2006年底引入該體系。為了確保平衡記分卡能充分發(fā)揮作用，公司全體人員上至總經理下至部門主管與主任級員工，通過近1個月的專業(yè)培訓及模擬操作，并在導師的指導下建立了基于平衡記分卡的公司績效管理指標體系。下面以大連港灣集裝箱碼頭有限公司為例，詳細介紹基于平衡計分卡的公司績效管理指標體系

3、的構建。2 公司績效指標體系設計步驟在建立公司績效指標體系時，最重要的是明確公司的具體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)制定的“策略規(guī)劃”，是以企業(yè)未來為出發(fā)點，旨在為企業(yè)尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標的基礎上建立一套行之有效的業(yè)績評價指標體系。建立公司指標體系的步驟包括：2.1建立企業(yè)“戰(zhàn)略地圖”；2.2策略目標的分解；2.3指標定義。3 建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖就是利用平衡計分卡將戰(zhàn)略轉化為一系列可衡量、可分解并具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。平衡計分卡成功建立的必要條件是公司要建立戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖

4、描述公司獨特的戰(zhàn)略，說明了公司未來的發(fā)展方向。運用平衡記分卡建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖的前提是企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略，在明確公司發(fā)展戰(zhàn)略后，將公司戰(zhàn)略基于財務指標、客戶滿意、內部運營和學習與成長四個維度提出相應的策略目標；而后對策略目標進行說明，以便使其表達的內容和公司經營戰(zhàn)略保持高度一致；并在此基礎上將策略性目標進行分解，最終形成公司各個部門可以衡量的績效目標。3.1建立戰(zhàn)略地圖的主要流程3.1.1建立起符合經營戰(zhàn)略的財務指標和體現客戶價值的服務指標。在這兩個維度盡量多設置一些成長性的指標，少設置一些維度性的指標。3.1.2分析找出實現財務與客戶維度指標的方法。完成這財務指標和客戶維度的指標設置后，需要

5、對每一個指標進行提問，即“如何實現這個指標?”并進一步分析與找出實現這些指標的方法、流程和內部核心活動來。3.1.3內部維度和指標設置。從平衡計分卡的內在邏輯關系來講，內部維度的指標是為了有效支持、幫助財務和客戶指標的實現而存在的，成長性的財務指標和客戶指標，可以帶動企業(yè)內部更大的變革和改進。在選擇內部過程指標時，一方面既要考慮到與財務和客戶價值的內在相關性，還要綜合考慮長指標、短指標對財務和客戶指標的支持程度。一般來講，盡可能在內部維度多設置一些長指標，才能增強內部過程對財務和客戶維度的支持性和驅動程度。3.1.4學習與成長指標的設置。完成內部過程的指標設置后，還需要設置學習與成長指標。這個

6、維度的指標需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來考慮和設置。從根本角度來看，這個維度的指標要系統解決好如何為員工提供實現戰(zhàn)略需要的新能力和核心能力的問題。3.1.5戰(zhàn)略地圖的整體平衡。設置完上述四個維度的指標后，最后還要求戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結合起來進行系統性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現戰(zhàn)略各項內容和思想。概括起來就是將公司戰(zhàn)略根據財務指標、客戶滿意、內部運營和學習與成長四個維度提出相應的策略目標，然后對這些策略目標進行說明。3.2大連港灣集裝箱碼頭有限公司的戰(zhàn)略實施公司自成立以來，將“成為客戶首選、高效、可靠的國際碼頭經營人”作為自己的愿景目標，將“致力于為廣大客戶提供專業(yè)化的精品服務，實現股東

7、、員工、社會價值的最大化”作為公司的戰(zhàn)略目標，公司的戰(zhàn)略目標體現了公司企業(yè)文化的和諧性，而要達到股東、員工、社會的三贏局面，就必須要注重平衡記分卡中四個指標的平衡，最終達到戰(zhàn)略目的。為了構建戰(zhàn)略地圖公司全體管理人員在總經理的帶領下專門利用1天的時間參加封閉式會議，與會當天制定出公司的戰(zhàn)略地圖（詳見下圖3.1）及策略目標說明（詳見下表3.1及3.2）。圖3.1 大連港灣集裝箱碼頭有限公司2009年戰(zhàn)略地圖由于去年受金融危機的影響，公司在做戰(zhàn)略規(guī)劃調整時特別注重了客戶滿意及內部運營兩個維度，更體現了平衡記分卡長期目標與短期目標相結合的靈活特性。下面分別列舉公司在戰(zhàn)略目標的指導下對兩個維度的說明：表

8、3.1客戶滿意維度策略目標說明客戶滿意策略性目標說明操作服務以高質量、高效率的作業(yè)滿足船方作業(yè)要求窗口服務提高對內、對外服務人員服務質量、減少投訴、減少失誤企業(yè)品牌推廣完善服務、贏得客戶口碑、發(fā)揚公司品牌抱團取暖，利益共贏與船方、貨方共同商討對策，相互樹立信心。表3.2內部管理維度策略目標說明內部管理策略性目標說明成本管控各部門做好成本管控，為公司節(jié)省開支碼頭設備、系統保障做好設備及系統的維修及保養(yǎng)保障碼頭運行業(yè)務拓展開展業(yè)務學習，貫通業(yè)務知識流程優(yōu)化合理優(yōu)化流程，降低內耗，提高效率員工管理穩(wěn)定員工情緒，合理設定目標，有效激勵員工安全監(jiān)督管理重點做好安全教育、事故管理、隱患整改、安全監(jiān)察等工作

9、，保障碼頭作業(yè)安全生產資質保障嚴審資質，把好第一道安全關會計管理做好資產審查及會計工作，打好會計基礎財務管理增強預算及稅收管理及時應對環(huán)境變化信息化建設增加對信息化設備的利用，提高工作效率后勤保障確保后勤、采購、物資、設備管理的及時、有效的支持作用行政管理確保法務及文書工作順利進行企業(yè)文化建設建立健全企業(yè)文化體系、保障公司企業(yè)文化宣傳順利進行4 策略目標的分解 在建立戰(zhàn)略地圖的時候，雖然已對每個策略性目標進行了說明，但這些策略性目標因為涉及面廣，很難量化和實現，這就需要將策略性目標分解成易于實現和量化的關鍵業(yè)績指標。通過對關鍵業(yè)績指標的考核最終實現公司策略性目標、經營目標。4.1策略目標分解的

10、方法 在將策略目標轉化成關鍵績效指標時，通常會從數量、質量、時間和成本四個維度，即QQTC模型進行評估。4.1.1數量 (Quantity)：即在規(guī)定條件下完成工作的數量，數量維度的指標，一般采用個數、時數、次數、人數、項數、額度等表示。4.1.2質量 (Quality)：即在規(guī)定條件下完成工作的質量，質量維度的指標，一般采用比率、評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉次數等表示。4.1.3時間 (Time)：即在規(guī)定條件下完成工作的時間，時間維度的指標，一般采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等

11、表示。4.1.4成本 (Cost)：即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，成本維度的指標，一般采用費用額、預算控制等表示。根據數量、質量、時間、成本這四個維度將策略目標進行分解得到關鍵業(yè)績指標，并確定這些指標的相關部門。4.2大連港灣集裝箱碼頭有限公司的實施案例大連港灣集裝箱碼頭有限公司在戰(zhàn)略地圖說明會后，將公司的策略目標分派到各部門，由各部門管理人員將策略目標分解、定制關鍵績效指標。并再次通過公司全體管理人員封閉會議討論各部門指標的可行性，由各個部門經理闡述每個指標的選擇理由及其對戰(zhàn)略目標的支持程度，最后決定是否采用。下面就以公司內部管理維度為例（詳見表4.2），說明整個維度的分解結果。表4.

12、2 內部管理維度關鍵績效指標構建內部管理策略性目標操作部財務部人力資源部行政部策略目標關鍵業(yè)績指標策略目標關鍵業(yè)績指標策略目標關鍵業(yè)績指標策略目標關鍵業(yè)績指標成本管控運行費單箱運行能耗財務成本控制成本總額控制率安全成本控制安全成本控制率行政費用管控行政費用控制率維修保養(yǎng)維修保養(yǎng)費資金補貼補貼項目批準人工成本部門加班費流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化崗位編制梳理；崗位說明書修訂；業(yè)務流程合理化建議業(yè)務流程優(yōu)化崗位編制梳理；崗位說明書修訂；業(yè)務流程合理化建議業(yè)務流程優(yōu)化崗位編制梳理；崗位說明書修訂；業(yè)務流程合理化建議業(yè)務流程優(yōu)化崗位編制梳理；崗位說明書修訂；業(yè)務流程合理化建議 在對分解后的策略目標以及關鍵績效

13、指標進行匯總后，各部門的指標便很明確，從而形成了部門級初步的績效指標體系，它是通過將公司總體戰(zhàn)略目標的逐層分解后，將公司總體戰(zhàn)略目標視為各部門的最終目標，從而形成一整套的指標體系，也形成一個目標傳導和壓力傳導的體系。5 對最終指標進行定義確定指標的有效性后需要對指標進行定義，即對指標的進一步解釋說明，通常包括以下幾個方面：5.1考核周期因為公司對每個指標的關注程度不同，每個指標涵蓋的內容和范圍不同，需要對每個指標的考核周期在年初進行充分識別，通常我們對指標考核周期的描述有月度、季度、半年度和年度四種，但一般部門性的指標只要半年度和年度兩種。5.2指標定義對指標的內在性質及范圍等方面的內容進行界

14、定和說明，避免理解上的差異。設置目標，要闡述目標設定的意義，以幫助企業(yè)對指標正面理解。指標定義的目的有三方面：5.2.1使指標相關者更加了解該指標的來源、考核目的和達到指標要求的努力方向。5.2.2反過來驗證公司戰(zhàn)略目標分解的充分性、科學性、適宜性和目標指標化工作的有效性。5.2.3使公司在未來對指標實施考核的時候，數據統計口徑一致，避免因考核者與被考核者對指標理解存在偏差而導致工作效率低下和考核責任的不清。 5.2.4指標的權重：每一個指標一般不高于30%，過高的權重易導致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使考核風險過于集中，如該指標不能完成，則整個考核

15、結果均會受很大影響。權重一般取5的整倍數，可簡化計算的難度。 5.2.5計算公式：清晰界定指標量化評價方法、一般將完成結果輸入公式中就可以產生結果。 5.2.6相關說明：許多備注信息需要在本欄目中闡述清楚，或者表明需要參考的相關附件等。 5.2.7數據輸出：確定該指標評價數據是由那個部門或崗位負責輸出的。指標數據輸出的常見部門或崗位有：專業(yè)管理部門、總經理或副總經理、財務部門、人力資源部門、企管部或由公司專門成立的專查組輸出。5.2.8相關部門：指標通常與多個部門相關，需要識別出來。為清晰說明每一個指標是如何定義的，公司為每一個指標制作了詳細的記錄單，確保在考核執(zhí)行過程中準確無誤，下面以操作部

16、作業(yè)效率策略目標下的平均單機作業(yè)效率指標的定義記錄單（表4.1）為例，具體展示關鍵績效指標的說明形式。表4.1平均單機作業(yè)效率指標記錄單指標名稱平均單機作業(yè)效率負責部門操作部指標編號04401指標設立的目的提高現場操作效率指標權重4%指標定義箱量與作業(yè)時間的比值計算公式平均單機作業(yè)效率=所有岸橋作業(yè)自然箱總量/所有岸橋純作業(yè)時間總計計量單位箱/小時考核周期月度數據來源操作系統記錄和單船作業(yè)卡片基本目標34自然箱/小時期望目標35自然箱/小時相關說明每增加2個自然箱加2%；每多破1次單機紀錄加2%對最終確定的每個部門的每項指標定義完畢后，算是公司績效指標體系建立的第一步，隨后由各部門將各自指標在

17、業(yè)務班組內進行分解，進而完成公司業(yè)績指標體系的建立。從完成過程可知，這是一個比較復雜的過程，涉及企業(yè)的管理層面，業(yè)務層面，需要進行大量資料的收集來進行準確的分析企業(yè)戰(zhàn)略目標、分解策略目標，以及對指標進行定義，后期指標的管理和考核也是龐大的工作量。6 結論本文借鑒相關的績效管理理論和方法，主要研究大連港灣集裝箱碼頭有限公司如何使企業(yè)的績效管理和戰(zhàn)略相結合，并構建了基于平衡計分卡的績效管理指標體系，詳細的介紹了如何運用平衡計分卡分解企業(yè)戰(zhàn)略，一步步的提取出部門關鍵績效指標。通過運用基于平衡記分卡的績效考核幫助大連港灣集裝箱碼頭有限公司把長期目標和短期行動聯系起來。通過對平衡記分卡四個方面各項指標的

18、控制，達成公司的戰(zhàn)略期望。平衡記分卡使整個公司的行為均朝著共同的目標而努力，它緩解了公司部門之間的利益沖突，增強了企業(yè)的凝聚力和團隊精神。到目前為止，平衡計分卡在大連港灣集裝箱碼頭有限公司己落戶3年的時間，它已經成為公司的一個日常管理工具。并成為公司持續(xù)改進業(yè)績的強有力的武器，與未實行之前各方面發(fā)生了重大的變化。一個變化是將成本控制指標落實到每個部門的關鍵績效指標中去，有力地推動了公司全體員工的成本控制意識，達成了降低成本的戰(zhàn)略目的。僅2008年一年公司成本對比上年節(jié)約了近20% 。第二個變化是把客戶指標和財務指標結合起來有力地推動了公司提供優(yōu)質服務和加快資金回收的競爭戰(zhàn)略。與實施平衡計分卡之前相比，公司應收帳款回收率提高了20%。另一個變化是，公司各部門能夠根據各項工作的重要程度合理分配時間，使各部門自身的工作主謂分明，重點突出。從大連港灣集裝箱碼頭實施平衡記分卡的案例中可以看出，成功的關鍵有以下幾個方面：一是高層管理人員的重視與支持；二是明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標；三是選擇4