安徽合力：集團財務(wù)從流程優(yōu)化開始

1、安徽合力：集團財務(wù)從流程優(yōu)化開始集團財務(wù)從哪里開始？不同的管理基礎(chǔ)和管理模式會使集 團企業(yè)對這個問題做出不同的回答。 安徽合力股份有限公司的集 團財務(wù)信息化案例， 對于在單一業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上通過快速成長發(fā)展起 來的大中型企業(yè)集團具有一定的借鑒意義。安徽合力股份有限公司是國內(nèi)目前規(guī)模最大的叉車生 產(chǎn)、科研和出口基地，每年生產(chǎn)銷售 500 多個系列品種， 2 萬臺 叉車。旗下?lián)碛惺鄠€分子公司、生產(chǎn)廠和100 多個經(jīng)銷公司、銷售服務(wù)網(wǎng)點。 和很多在改革開放中快速成長起來的大型國企一 樣，合力集團是從單一業(yè)務(wù)公司逐步發(fā)展起來的。 雖然每年保持 著 30-40%的快速增長，安徽合力的集團財務(wù)管理工作卻顯得有

2、 條不紊，這一切要得益于安徽合力在集團財務(wù)系統(tǒng)準確選型的基 礎(chǔ)上通過優(yōu)化流程統(tǒng)一集團財務(wù)的實施策略。從財務(wù)職能化到財務(wù)流程化短短幾年內(nèi)， 安徽合力已經(jīng)從單一企業(yè)發(fā)展為擁有合肥 鑄鍛廠、合力配件公司、安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、寶雞合 力叉車廠等多家實體和遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)體系的現(xiàn)代企業(yè)。 按 照傳統(tǒng)的職能化的財務(wù)管理方式， 每增加一個分廠， 一個子公司， 不僅要增加一個完整的財務(wù)部門， 還要在總部相應(yīng)增加財務(wù)核算 人員匯總賬目。 分子公司的財務(wù)職能化使整個集團的財務(wù)管理更 加健全，但由此也帶來了幾個方面的問題：? 相關(guān)科目等設(shè)置缺乏統(tǒng)一性， 數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析難度大。? 數(shù)據(jù)缺乏共享，部門與部門、機

3、構(gòu)與機構(gòu)間存在信 息孤島。? 監(jiān)管存在部分權(quán)利真空，缺乏有效的集中式管理。? 重復(fù)性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)冗余。? 信息傳遞的時效性差、成本高。為了減輕財務(wù)人員的壓力， 合力的一些分公司財務(wù)部門 曾先后采用一些電算化系統(tǒng)或財務(wù)軟件， 這些系統(tǒng)基本上都是采 用DBASE ACCESS小型數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)本身的安全性較差、數(shù)據(jù) 處理能力較弱、維護量也很大，數(shù)據(jù)傳遞不及時，無法實現(xiàn)公司 統(tǒng)一的財務(wù)信息匯總。 同時分支機構(gòu)的上報數(shù)據(jù)僅僅限于簡單報 表，總部很難對其業(yè)務(wù)具體情況進行及時查詢， 更無法及時進行 管理與分析，為決策提供依據(jù)?？梢?，不進行統(tǒng)一的集團財務(wù)整合，單單在分支機構(gòu)設(shè)立財務(wù)部門， 這些財務(wù)職能部

4、門能發(fā)揮的 作用也是十分有限的。在這種情況下，安徽合力從 2002 年開始通過啟用金蝶 K/3 集團財務(wù)系統(tǒng)，開始實施“統(tǒng)一財務(wù)”信息化改造。與很多 集團企業(yè)認為實施集團財務(wù)就是上一套集中管理軟件不同的是， 合力的集團財務(wù)從一開始就是一場流程優(yōu)化改革。 在集團財務(wù)信 息化過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了以下目標：? 統(tǒng)一公司財務(wù)信息系統(tǒng)， 統(tǒng)一會計制度和會計原則。 其中，尤其強調(diào)會計科目等基礎(chǔ)資料的統(tǒng)一；? 建立集中管理系統(tǒng)。一方面建立集中的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器 和數(shù)據(jù)服務(wù)器， 另一方面將系統(tǒng)管理權(quán)限集中到公司總部。 這樣可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中服務(wù)和共享，也保證了系統(tǒng)運行 的安全。同時，上級機構(gòu)從計算機上能做到即時

5、查詢、審 計，嚴格公司的內(nèi)部監(jiān)管制度，強化財務(wù)管理。? 強化系統(tǒng)處理能力。充分運用計算機系統(tǒng)的自動處 理能力，通過人為的程序設(shè)定，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動生成會計實 時憑證，財務(wù)數(shù)據(jù)的及時自動上報，強化數(shù)據(jù)匯總、合并 和分析的能力。解放勞動力，提高工作效率。? 減少審批程序、強化控制體系。減少相關(guān)的審批程序，縮短業(yè)務(wù)流程運行的時間，通過強化控制機制，實現(xiàn) 對內(nèi)部業(yè)務(wù)的管理和控制，如通過預(yù)算管理，目標管理等 加強內(nèi)部管理力度。? 建立有效的信息反饋機制。服務(wù)決策是財務(wù)管理的 根本目的，如何及時準確地將財務(wù)報告反饋給決策者，是 業(yè)務(wù)流程重組的最終目標。金蝶集團財務(wù)顧問認為， 安徽合力的集團財務(wù)流程優(yōu)化 策略，

6、實際上是金蝶倡導(dǎo)的企業(yè)績效管理在企業(yè)的實踐形式。 明 確集團財務(wù)流程優(yōu)化策略， 最重要的意義在于它說明了集團財務(wù) 信息化不僅僅是要實現(xiàn)集中管理。 集中管理只是手段， 真正的出 發(fā)點是通過流程優(yōu)化建立企業(yè)績效管理的財務(wù)監(jiān)控體系。聚焦重點 快速合力安徽合力的管理理念是“實時有效 , 追求卓越”。安徽 合力的集團財務(wù)從流程優(yōu)化起步，也體現(xiàn)了公司的這一管理理 念，可以總結(jié)為“聚焦重點、快速合力”。聚焦重點： 安徽合力信息化整體規(guī)劃包含四個方面： 集團財務(wù)平臺、PDM平臺、三維設(shè)計平臺和生產(chǎn)運作平臺。業(yè)內(nèi)都 知道，安徽合力自主開發(fā)的能力很強。 但是在集團財務(wù)信息化過 程中，安徽合力學(xué)會了兩條腿走路產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)繼 續(xù)其自主開發(fā)的策略， 集團財務(wù)則選擇與金蝶合作。 這使集團財 務(wù)的實施多了一些自由度，降低了財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的復(fù)雜度。 也正是因為這個原因， 集團財務(wù)的以流程優(yōu)化為核心的實施目標 變得非常明確，需求也更容易掌握?？焖俸狭Γ喝绻寻不蘸狭Φ摹昂狭Α倍之斪鲃釉~， 恰好可以說明公司的信息化實施的既快又穩(wěn)的實施過程。 我們的 調(diào)查顯示，安徽合力“快速合力”的技巧主要體現(xiàn)在：1、財務(wù)主導(dǎo)：財務(wù)部門主導(dǎo)集團財務(wù)對完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 和快速優(yōu)化流程起到了決定作用。 在企業(yè)只有財務(wù)部門對流程混 亂和數(shù)據(jù)不統(tǒng)一感受最深