高級人力資源管理師復(fù)習(xí)題精選

1、人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計理論：組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分。組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題。組織設(shè)計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不同的，組織理論包括組織設(shè)計理論。組織理論經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；近代組織理論以行為科學(xué)為理論依據(jù)，著重強(qiáng)調(diào)人的因素；現(xiàn)代組織理論

2、以權(quán)變管理理論為依據(jù)，既吸收以前組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件靈活進(jìn)行組織設(shè)計。組織設(shè)計理論分為靜態(tài)組織設(shè)計理論和動態(tài)組織設(shè)計理論，動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。組織設(shè)計的基本原則：1、任務(wù)與目標(biāo)的原則。企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，這是一條是基本的原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則。貫徹此原則的措施：（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各子管理系統(tǒng)，分別由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)管轄。（2）設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員全局觀念，增加相互間共

3、同語言。3、有效管理幅度原則。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地作出決策，也有利于上層擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大問題。因此，集團(tuán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾統(tǒng)一的。5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。多維立體組織結(jié)構(gòu)：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣式，是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)結(jié)合在一起，形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。有三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；二是按職能（生產(chǎn)、調(diào)查、人事、財務(wù)、市場研究等）劃分的專業(yè)參謀機(jī)

4、構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。此種模式主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成諸多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的，賦于盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，每一單位負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任，實現(xiàn)模擬獨立經(jīng)營，獨立核算。分公司與總公司：分公司在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。子公司和母公司：子公司屬在法律上獨立的法人企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)：核心企業(yè)-控股成員企業(yè)層-參股成員企業(yè)賣勁-協(xié)作成員企業(yè)層。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序

5、：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳組織結(jié)構(gòu)模式。影響因素：（1）企業(yè)環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜多變，劃分權(quán)力傾向中下層管理人員，第一反應(yīng)，適應(yīng)變化。環(huán)境穩(wěn)定，權(quán)力較多集中領(lǐng)導(dǎo)，穩(wěn)定型結(jié)構(gòu)，程序化、規(guī)?；芾?。（2）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)小簡單，大復(fù)雜。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)是作用與反作用關(guān)系。有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。（4）信息溝通。組織結(jié)構(gòu)功能大小在于其能否獲得信息、獲得足夠信息并及時利用信息。2、根據(jù)所選組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。4、將各個部門組織起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整

6、組織結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：1、以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。其優(yōu)點具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點即每個人只了解自己工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并將自己任務(wù)和整體聯(lián)系起來。2、以成果為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部制（既了解個人工作，又了解整體工作，既高度穩(wěn)定，又較強(qiáng)適應(yīng)性）和模擬分權(quán)制（明確性不強(qiáng)，不易真正做到以成果為中心）等。3、以關(guān)系為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目中，缺乏明確性、穩(wěn)定性，實用性較差。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手

7、段。2、企業(yè)發(fā)展主要戰(zhàn)略及所采用的組織結(jié)構(gòu)：（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)發(fā)展階段，采用簡單結(jié)構(gòu)或形式。（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。需求建立職能部門結(jié)構(gòu)。（3）縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。行業(yè)成熟期，采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序：1、組織結(jié)構(gòu)診斷。（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：1）工作崗位說明書，2）組織體系圖，3）管理業(yè)務(wù)流程。（2）組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三方面：1）內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)備和目標(biāo)改變，需增設(shè)哪些新職能，加強(qiáng)哪些職能，取消或合并哪些職能。2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，明確后置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中心位置。

8、3）分析各職能的類別與性質(zhì)。（3）組織決策分析，要考慮的因素：1）決策影響的時間；2）決策對各職能的影響面；3）決策者所具備的能力；4）決策的性質(zhì)。（4）組織關(guān)系分析。分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系，別人給予何種配合服務(wù)，自己應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)。2、實施結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：（1）改良式變革。小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。（2）暴破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大以至根本性變革，慎重使用。（3）計劃式變革。有計劃分階段實施，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用此種方式。3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：1

9、、擬定目標(biāo)階段。制定組織目標(biāo)，使結(jié)構(gòu)分化有所遵循，是整分合中“整”的階段。2、規(guī)劃階段。通過各種程序重建目標(biāo)，或通過改變組織成員某些行為達(dá)到整體目標(biāo)。3、互動階段。是執(zhí)行規(guī)劃階段。4、控制階段。運行中出現(xiàn)某些人不合作傾向，進(jìn)行有效控制，確保目標(biāo)和規(guī)劃實現(xiàn)。企業(yè)人力資源規(guī)劃：有廣義、狹義之分。廣義指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃。狹義人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃主要：1、人員配備計劃，2、人員補(bǔ)充計劃，3、人員晉升計劃。廣義的人力資源規(guī)劃按照年度編制計劃包括：1人員配備計劃，2、人員補(bǔ)充計劃，3、人員晉升計劃，4、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，5、員工薪酬激勵計劃，6、員工績效管理計劃，7、其

10、他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1、滿足企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展，3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃，4、提高企業(yè)人力資源的利用效率，5、使組織與個人發(fā)展目標(biāo)相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：1、外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形勢、勞動力市場的供求關(guān)系），（2）人口環(huán)境，（3）科技環(huán)境，（4）文化法律等社會因素。2、內(nèi)部環(huán)境。（1）企業(yè)的行業(yè)特征，（2）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，（3）企業(yè)文化，（4）企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則：1、確保人力資源需求的原則（人力資源的供給保障問題是人

11、員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題）。2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則。3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。4、保持適度流動性的原則。人力資源預(yù)測。預(yù)測：是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測，指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測。2、企業(yè)人力資源存量與增量的預(yù)測，是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源數(shù)量的推測和判斷。3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測。4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測。人力資源預(yù)測的作用：1、對組織方面的貢獻(xiàn)。（1）滿足

12、組織在生存發(fā)展過程對人力資源的需求，（2）提高組織的競爭力。（3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。2、對人力資源管理的貢獻(xiàn)。（1）人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。（2）有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源需求預(yù)測的原理：1、慣性原理，2、相關(guān)性原理，3、相似性原理。人力資源需求預(yù)測的定性方法：1、經(jīng)驗預(yù)測法，利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合不同公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測?？刹捎米韵露虾妥陨隙聝煞N方法。2、描述法，指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。3、德爾菲法，又叫專家評估法，一般采用

13、問卷調(diào)查方式，其工作步驟分四輪：第一輪，提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪，簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。第三輪，修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。第四輪，進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資源的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見和根據(jù)。人力資源需求預(yù)測的定量方法：1、轉(zhuǎn)換比率法，2、人員比率法，3、趨勢外推法，4、回歸分析法，5、經(jīng)濟(jì)計量模型法，6、灰色預(yù)測模型法，7、生產(chǎn)模型法，8、馬爾可夫分析法，9、定員定額分析法（工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法），10、計

14、算機(jī)模擬法。企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測：內(nèi)部供給是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)），應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給，內(nèi)部供給量必須考慮以下因素：內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）等。外部預(yù)測：企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決，必然有外部進(jìn)入。影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：1、地域性因素，2、人口政策及人口現(xiàn)狀，3、勞動力市場發(fā)育程度，4、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。外部人力資源供給主要渠道：1、大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，2、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，3、失業(yè)人員、流動人員，4、其他組織在職人員。內(nèi)部供給預(yù)測的方法：1、人力資源信息庫，2、管理人

15、員接替模型，3、馬爾可夫模型。企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：1、供求平衡，2、供大于求，導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下，3、供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，浪費。招聘與配置員工素質(zhì)測評的基本原理：1、個體差異原理，2、工作差異原理，3、人崗匹配原理（人適其事，事宜其人）。員工素質(zhì)測評的類型：1、選拔性測評，以選拔優(yōu)秀員工為目的，特點：（1）強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能，把不同素質(zhì)、水平的人區(qū)分開；（2）測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)精確，不能含糊；（3）測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性，測評認(rèn)識水平數(shù)量化、規(guī)范化，（4）測評指標(biāo)具有靈活性，（5）結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級。2、開發(fā)性測評，以開發(fā)員工素質(zhì)為

16、目的。3、診斷性測評，以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的。特點：（1）測評內(nèi)容或者十分精細(xì)，或者全面廣泛，（2）結(jié)果不公開，（3）有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。4、考核性測評，以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備及具備程度為目的。特點：（1）概括性，（2）結(jié)果要求有較高的信度和效度。員工素質(zhì)測評的主要原則：1、客觀測評與主觀測評相結(jié)合，2、定性測評與定量測評相結(jié)合，3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合，4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合，5、分析測評與綜合測評相結(jié)合員工素質(zhì)測評量化的主要形式：1、一次量化與二次量化，一、二作序數(shù)解釋，一次量化又稱實質(zhì)量化，二次量化先定性再定量，又稱形式量化；一、二作基數(shù)解釋，一次量化指素質(zhì)測評過程可一次

17、性完成，二次量化指過程分兩次完成。2、類別量化與模糊量化。都可看作是二次量化。3、順序量化、等距量化與比例量化。4、當(dāng)量量化。素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記組成。標(biāo)準(zhǔn)：指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。標(biāo)度：既對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。標(biāo)記：即對應(yīng)不同標(biāo)度的符號表示，通常用字母或數(shù)字來表示。品德測評法：1、FRC品德測評法，2、問卷法，3、投射技術(shù)，特點：（1）測評目的的隱蔽性。（2）內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。（3）反應(yīng)的自由性。知識測評的六個層次：1、知識，2、理解，3、應(yīng)用，4、分

18、析，5、綜合，6、評價。能力測評包括：一般能力測評，特殊能力測評，創(chuàng)造力測評，學(xué)習(xí)能力測評。企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施：1、準(zhǔn)備階段。（1）收集必要的資料，（2）組織強(qiáng)有力的測評小組，（3）制定測評方案，2、實施階段。（1）測評前的動員，（2）測評時間和環(huán)境的選擇，（3）測評操作程序。3、測評結(jié)果調(diào)整。引起測評結(jié)果誤差的原因：（1）測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，（2）暈輪效應(yīng)，（3）近因誤差，（4）感情效應(yīng)，（5）參評人員訓(xùn)練不足。4、綜合分析測評結(jié)果。（1）測評結(jié)果的描述（數(shù)字描述、文字描述基本素質(zhì)、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、工作成果），（2）員工分類，有兩種分類標(biāo)準(zhǔn)：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)

19、準(zhǔn)，（3）測評結(jié)果分析方法，三種：要素分析法，綜合分析法，曲線分析法。面試：是指在特定的時間和地點，由面試考官和應(yīng)聘者按照預(yù)選設(shè)計好的目的和程序，進(jìn)行面談為、相互觀察、相互溝通的過程。特點：1、以談話和觀察為主要工具；2、面試是一個雙向溝通的過程；3、面試具有明確的目的性；4、面試是按照預(yù)告設(shè)計的程序進(jìn)行的；5、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的。面試的類型：1、根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。2、根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。3、根據(jù)面試的進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。面

20、試的發(fā)展趨勢：1、形式豐富多樣。從單獨到集體，從一次性到分階段，從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化；2、結(jié)構(gòu)化面試成為主流；3、提問的彈性化；4、面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展。5、面試考官的專業(yè)化；6、面試?yán)碚摵头椒ú粩喟l(fā)展。面試的基本程序：1、準(zhǔn)備階段。（1）制定面試指南（面試團(tuán)隊組建、面試準(zhǔn)備、提問分工和順序、提問技巧、評分辦法），（2）準(zhǔn)備面試問題，（3）確定評估方式，完整的評估方式，是對面試中收集到的信息按工作崗位需要的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估的體系。（4）培訓(xùn)面試考官。2、實施階段。包括五個階段：關(guān)系建立階段（用封閉性問題）、導(dǎo)入階段（用開放性問題）、階段（用行為性問題）、確認(rèn)階段（用開放性問題）、結(jié)束階段（行為性、

21、開放性問題）。3、總結(jié)階段。包括三方面工作內(nèi)容：綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果反饋、面試結(jié)果存檔。4、評價階段。面試中常見的問題：1、面試目的不明確。2、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體。3、面試缺乏系統(tǒng)性。4、面試問題設(shè)計不合理（讓應(yīng)聘者描述自己的能力、個性、特點等，用多項選擇式的問題）。5、面試考官的偏見。（1）第一印象，也稱首因效應(yīng)。（2）對比效應(yīng)。（3）暈輪效應(yīng)。（4）錄用壓力。面試的實施技巧：1、充分準(zhǔn)備。2、靈活提問。3、多聽少說。4、善于提取要點。5、進(jìn)行階段性總結(jié)。6、排隊各種干擾。7、不要帶個人偏見。8、在傾聽時注意思考。9、注意肢體語言溝通。員工招聘時應(yīng)注意的問題：1、簡歷并不能代表本人；2、工作經(jīng)

22、歷比學(xué)歷更重要；3、不要忽視求職者的個性特征；4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織；5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會；6、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者；7、關(guān)注特殊員工；8、慎重做決定；9、面試考官要注意自身形象。結(jié)構(gòu)面試問題的類型：1、背景性問題，2、知識性問題，3、思維必問題，4、經(jīng)驗性問題，5、情境性問題，6、壓力性問題，7、行為性問題。行為描述面試：簡稱BD面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，其采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。其實質(zhì)是：1、用過去的行為預(yù)測未來的行為；2、識別關(guān)鍵性的工作要求；3、探測行為樣本。其假設(shè)前提是：1、一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為；2、說和做是截然不同的兩碼

23、事。其要素有4個：1、情境，2、目標(biāo)、3、行動，4、結(jié)果?；谶x拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟：1、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型。（1）組建測評小組（包括高管、人力部門、招聘部門主管、招聘崗位資深任職者），（2）從招聘崗位優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本，（3）對測驗樣本進(jìn)行人格測驗，總結(jié)被測人員素質(zhì)特征；（4）綜合測評結(jié)果，列出招聘崗位選拔素質(zhì)表；（5）將崗位選拔素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，構(gòu)建選拔素質(zhì)模型。2、設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱。3、制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表。4、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度。5、結(jié)構(gòu)化面試及評分。6、決策。群體決策法特點：1、決策人員來源廣泛，能從不同角度對

24、應(yīng)聘者進(jìn)行評價。2、決策人員不唯一，削弱了決策者的主觀因素，提高了招聘決策的客觀性。3、運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了決策的科學(xué)性和有效性。評價中心：是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)人或者主持人。被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)可的用于解決問題的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性

25、、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型：1、根據(jù)討論的主題可分為無情境性討論、情境性討論。2、根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色可分為不定角色討論、指定角色討論。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、具有生動的人際互動效應(yīng)。2、能在被評價者之間產(chǎn)生互動。3、討論過程真實，易于客觀評價。4、被評價者難以掩飾自己的特點。5、測評效率高。缺點：1、題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量。2、對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高。3、應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響。4、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類型：1、開放式問題。2、兩難式問題。3、排序選擇型問題。4、資源爭奪型總是。5、實際操作型問題

26、。培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)規(guī)劃：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所做出的統(tǒng)一安排。制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求：1、系統(tǒng)性。2、標(biāo)準(zhǔn)化。3、有效性。4、普遍性。培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、培訓(xùn)的目的，2、培訓(xùn)的目標(biāo)，3、培訓(xùn)對象和內(nèi)容，4、培訓(xùn)的范圍，5、培訓(xùn)的規(guī)模，6、培訓(xùn)的時間，7、培訓(xùn)的地點，8、培訓(xùn)的費用，9、培訓(xùn)的方法，10、培訓(xùn)的教師，11、計劃的實施。教學(xué)計劃的基本內(nèi)容主要包括：教學(xué)目標(biāo)，課程設(shè)置，教學(xué)形式，教學(xué)環(huán)節(jié)

27、，教學(xué)時間安排。教學(xué)計劃的設(shè)計原則：1、適應(yīng)性原則，2、針對性原則，3、最優(yōu)化原則，4、創(chuàng)新性原則。培訓(xùn)課程的要素：1、課程目標(biāo)，2、課程內(nèi)容，3、課程教材，4、教學(xué)模式，5、教學(xué)策略，6、課程評價，7、教學(xué)組織，8、課程時間，9、課程空間，10、培訓(xùn)教師，11、學(xué)員。培訓(xùn)課程設(shè)計的原則：1、要符合企業(yè)和學(xué)員的需求。2、要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律。3、應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進(jìn)行人力資源開發(fā)。培訓(xùn)課程設(shè)計文件的格式：1、封面，2、導(dǎo)言，3、內(nèi)容大綱，4、開發(fā)要求，5、交付要求，6、產(chǎn)出要求。培訓(xùn)課程內(nèi)容選擇的基本要求：1、相關(guān)相，2、有效性，3、價值性。培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置的注意事項：1、內(nèi)容

28、不能多而雜，否則分分散學(xué)員注意力；2、凡是培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容，教材不必重復(fù)；3、以提示重點、要點、強(qiáng)化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能；4、將課外閱讀資料和課堂教材分開；5、應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6、制作時用教材制作清單進(jìn)行控制和核對。培訓(xùn)教師的來源：1、聘請外部培訓(xùn)師。（1）優(yōu)點。1）選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量培訓(xùn)師資源；2）可帶來許多全新理念；3）對學(xué)員具有較大吸引力；4）可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面注意力；5）容易營造氣氛，獲得良好效果。（2）缺點：1）企業(yè)與教師之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險；2）教師對企業(yè)及學(xué)員缺乏了解，可能使培訓(xùn)適用性降低；3）教師可能會由于缺乏實際經(jīng)驗，導(dǎo)致培

29、訓(xùn)紙上談兵；4）聘請成本較高。2、開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)師。（1）優(yōu)點。1)對各方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對性，有利于提高培訓(xùn)效果；2）與學(xué)員互相熟識，能保證培訓(xùn)中交流暢通；3）培訓(xùn)相對易于控制；4）開發(fā)成本低。（2）缺點：1）不易在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員培訓(xùn)中的參與態(tài)度；2）內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量教師隊伍；3）內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)：1、具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；2、對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及問題有實際工作經(jīng)驗；3、具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧；4、能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；5、具有良好的交流與溝通能力；6、具有引導(dǎo)學(xué)員自

30、我學(xué)習(xí)的能力；7、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；8、積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例和資料；9、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題；10、擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。管理人員的層次等級：1、高級管理人員（企業(yè)掌舵人，視野廣闊，具有洞察力，有全局戰(zhàn)略眼光），2、中層管理人員（各級職能部門管理人員，企業(yè)日常工作的計劃、組織、控制，企業(yè)中堅力量），3、基層管理人員（產(chǎn)銷一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，與一線員工最接近）。不同層次管理人員所應(yīng)具備有的能力組合：1、高層管理人員。洞察能力，決策能力，創(chuàng)造能力，統(tǒng)籌能力，批判能力，個人品德，自我控制能力，自我學(xué)習(xí)能力，要領(lǐng)思維，戰(zhàn)略眼光，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展他人的能力等

31、。2、中層管理人員。判斷能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，協(xié)調(diào)能力，溝通能力，專業(yè)能力，目標(biāo)設(shè)定能力，業(yè)績考核能力，教練與咨詢能力，解決團(tuán)隊問題能力，向高層經(jīng)營者提供信息的能力等。3、基層管理人員。經(jīng)營管理的基本內(nèi)容和溝通方式：專業(yè)能力，計劃能力，指導(dǎo)能力，溝通能力，理解能力等。企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)：1、知識補(bǔ)充與更新；2、觀念轉(zhuǎn)變；3、技能開發(fā)；4、思維技巧。企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)：主要方式有（1）參加高級研習(xí)班、研討會、報告會、自學(xué)、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等；（2）到相關(guān)院校參加在職高等學(xué)歷教育和MBA、ENBA等教育；（3）出國考察、業(yè)務(wù)進(jìn)修等。接班人的教育培訓(xùn)：1、在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行教育教訓(xùn)；2、參加

32、公司外部的各種研討班；3、到國內(nèi)外高等院校的工商管理學(xué)院進(jìn)修等。4、到子公司實習(xí)，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)得的決策體驗。5、將上述培養(yǎng)方式結(jié)合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)：1、培訓(xùn)目標(biāo)。側(cè)重進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，傳遞管理新知和理念，主要有（1）提高其勝任未來工作所必須的經(jīng)驗、知識和技能；（2）使其能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；（3）使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；（4）培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。2、培訓(xùn)內(nèi)容。開發(fā)任職能力，提高業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力，提高對人的判斷評價能力和溝通交流能力。管理技能開發(fā)的基本模式：1、在職開發(fā)；2、替補(bǔ)訓(xùn)練；3、短期

33、學(xué)習(xí)；4、輪流任職計劃；5、決策模擬訓(xùn)練；6、決策競賽；7、角色扮演；8、敏感性訓(xùn)練；9、跨文化管理訓(xùn)練。培訓(xùn)前評估的作用：1、保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；2、確保培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；3、幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；4、保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。培訓(xùn)中評估的作用：1、保證培訓(xùn)活動按計劃進(jìn)行；2、培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋與培訓(xùn)計劃的調(diào)整；3、找出培訓(xùn)不足，歸納教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求；4、過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。培訓(xùn)效果評估的作用：1、對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，了解某一項目是否達(dá)到原定目標(biāo)和要求；2、受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)是否直接來自培訓(xùn)本身；3、檢查培訓(xùn)費用

34、效益，評估培訓(xùn)支出與收入的效益，使資金得到更合理配置；4、較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；5、為管理者決策提供所需信息。培訓(xùn)效果評估的形式：1、非正式評估和正式評估。非正式評估的優(yōu)點在于可以使評估者能夠在培訓(xùn)對象不知不覺的自然狀態(tài)下進(jìn)行觀察，減少了培訓(xùn)對象的緊張不安，增強(qiáng)的信息資料的真實性和評估結(jié)論的客觀性、有效性；現(xiàn)時方便宜行。正式評估往往具有詳細(xì)的評估方案、測度工具和評判標(biāo)準(zhǔn)，其優(yōu)點是在數(shù)據(jù)和事實上的基礎(chǔ)上力行判斷，使評估結(jié)論更有說服力；更容易將評估結(jié)論用書面形式表現(xiàn)出來；可將評估結(jié)論與最初計劃進(jìn)行核對。2、建設(shè)性評估與總結(jié)性評估。建設(shè)性評估就是在培訓(xùn)過程中以改進(jìn)而不是以是否保留培訓(xùn)項目為目的的

35、評估?？偨Y(jié)性評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后，對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項目本身的有效性所進(jìn)行的評估。培訓(xùn)效果四個評估層級的主要特點：1、反應(yīng)評估。（1）評估內(nèi)容：衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師與培訓(xùn)組織的滿意度；（2）評估方法：問卷調(diào)查法、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談；（3）評估時間：課程結(jié)束時；（4）評估單位：培訓(xùn)單位。2、學(xué)習(xí)評估。（1）評估內(nèi)容：衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧和概念的吸收和掌握程度；（2）評估方法：提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習(xí)與演示、心得報告與文章發(fā)表；（3）評估時間：課程進(jìn)行時、課程結(jié)束時；（4）評估單位：培訓(xùn)單位。3、行為評估。（1）評估內(nèi)容：衡量學(xué)員在培訓(xùn)

36、后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致；（2）評估方法：問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估；（3）評估時間：三個月或半年后；（4）學(xué)員的直接主管上級。4、結(jié)果評估。（1）評估內(nèi)容：衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響；（2）評估方法：個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查；（3）評估時間：半年或一、二年后員工以及公司的績效評估；（4）評估單位：學(xué)員的單位主管。制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求：1、相關(guān)度。是指衡量培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)計劃預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習(xí)的目標(biāo)之間的相關(guān)性。要注意標(biāo)準(zhǔn)干擾和標(biāo)準(zhǔn)缺陷兩個問題。2

37、、信度。是指對培訓(xùn)項目所取得的成效進(jìn)行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度。3、區(qū)分度。是指受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別。4、可行性。是指對培訓(xùn)成果進(jìn)行評估時，采集其測量結(jié)果的難易程度。培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)與方法：1、認(rèn)知成果（學(xué)習(xí)評估）。標(biāo)準(zhǔn)舉例：安全規(guī)則、電工學(xué)原理、績效考評的步驟；測量方法：筆試、工作抽樣、訪談。2、技能成果（行為評估）。標(biāo)準(zhǔn)舉例：操作規(guī)范、技能等級、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)；測量方法：現(xiàn)場觀察、工作抽樣、專家評定。3、情感成果（反應(yīng)評估）。標(biāo)準(zhǔn)舉例：對培訓(xùn)的滿意度，工作態(tài)度，行為方式；測量方法：訪談，關(guān)注某小組，態(tài)度調(diào)查。4、績效成果（結(jié)果評估）。標(biāo)準(zhǔn)舉例：缺勤率，事故發(fā)生率

38、，勞動效率，專利項數(shù)；測量方法：現(xiàn)場觀察，原始記錄，統(tǒng)計日報。5、投資回報率。標(biāo)準(zhǔn)舉例：直接成本，間接成本；測量方法：預(yù)算，統(tǒng)計分析。培訓(xùn)效果的定性評估方法：問卷調(diào)查法、訪談、觀察和座談。撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟：1、導(dǎo)言；2、概述評估實施的過程；3、闡明評估結(jié)果；4、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見；5、附錄；6、報告提要。績效管理效標(biāo)：指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。類別：1、特征性效標(biāo)；2、行為性效標(biāo)；3、結(jié)果性效標(biāo)?？冃Э荚u方法種類：1、行為導(dǎo)向型考評方法：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法），客觀考

39、評方法（關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法）。2、結(jié)果導(dǎo)向型結(jié)考評方法：目標(biāo)管理法，績效標(biāo)準(zhǔn)法，短文法，直接指標(biāo)法，成績記錄法，勞動定額法。3、綜合型績效考評方法：圖解評價量表法，合成考評法，日清日結(jié)法，評價中心法?？冃Э荚u方法在實際使用可能出現(xiàn)如下偏誤：1、分布誤差。（1）寬厚誤差，亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。（2）苛嚴(yán)誤差，亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，大次數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格，其原因主要是：1）評定標(biāo)準(zhǔn)過高；2）懲罰那些難以對付不服從管理的人；3）迫使某些有問題員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；4

40、）壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；5）自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)。（3）集中趨勢和中間傾向，亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有員工被評為一般。克服分布誤差的最佳方法是強(qiáng)迫分布法。2、暈輪誤差。亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上特征掩蔽了其他人格上的特征。3、個人偏見。亦稱個人偏差、個人偏誤，媽基于被考評者個人的特征，如年齡、種族、地域等，因考評者個人偏見或偏好的不同所帶來的評價偏差。4、優(yōu)先和近期效應(yīng)。是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現(xiàn)以偏蓋全的考評偏差。近期效

41、應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬近期的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評誤差，可謂“以時點代時段”“只見樹木，不見森林”。5、自我中心效應(yīng)。具體表現(xiàn)為兩類：（1）對比偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)行評定。（2）相似偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價。6、后繼效應(yīng)。亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響?？冃Э荚u指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容：1、適用不同對象范圍的考評體系。從績效考評的對象和范圍上區(qū)分，可分為組織績效考評指標(biāo)體系和個人績效考評指標(biāo)體系。2、不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的

42、考評體系。1、品質(zhì)特征型績效考評指標(biāo)體系，是以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評體系。2、行為過程型績效考評指標(biāo)體系，是以反映員工在勞動過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系。3、工作結(jié)果型績效考評指標(biāo)體系，無論組織或個人，其工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結(jié)果，這些結(jié)果無論是實物產(chǎn)品，還是非實物成果，均可采用一定生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行衡量和評定?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計方法：1、要素圖示法，2、問卷調(diào)查法，3、個案研究法，4、面談法、5、經(jīng)驗總結(jié)法，6、頭腦風(fēng)暴法。績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：（單有考評的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項目和內(nèi)容，只是質(zhì)化，沒有實

43、現(xiàn)量化，只有指標(biāo)有了標(biāo)準(zhǔn)，才能更好更準(zhǔn)確地進(jìn)行進(jìn)行考評）1、宣定量準(zhǔn)確原則；2、先進(jìn)合理原則；3、突出特點原則；4、簡潔扼要原則?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的種類：1、綜合等級標(biāo)準(zhǔn)，是將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行年等級劃分并指派一定的分值。2、分解提問標(biāo)準(zhǔn)，是反映考評指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問，考評者可以根據(jù)問的內(nèi)容進(jìn)行判斷?？荚u指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：1、單一要素計分方法?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法可以是每個等級只設(shè)定一個自然數(shù)，也可以是每個等級有多個自然數(shù)可供選擇。系數(shù)法可分為函數(shù)法

44、和常數(shù)法。2、多種要素綜合計分法。是建立在測評尺度為等距水平或假設(shè)具有等距水平的基礎(chǔ)上，包括：簡單相加法，系數(shù)相乘法，連乘積法，百分比系數(shù)法。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系主要區(qū)別：1、從績效考評目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；后者以控制為中心，為更有效控制員工的個人行為。2、從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；后者是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標(biāo)產(chǎn)生。3、從考評指標(biāo)構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展；后者以財務(wù)指標(biāo)為主，以非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價。4、從指標(biāo)的來源看，前者源于組織戰(zhàn)略目

45、標(biāo)和競爭需要，后者與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)程度不高，是過去行為與績效的修正，與個人績效好壞密切相關(guān)。在進(jìn)行績效管理時，為什么要強(qiáng)調(diào)提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)？1、從績效管理全過程看，不提取關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個人的績效；不設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在績效表現(xiàn)與期望是否有差距，該提高到什么程度。2、對于管理來說，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核管理，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化程序滿足績效管理各種需要。3對于被考評者來說，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，有利于被考評者（團(tuán)隊或個人）明確努力方向，目標(biāo)地位，知道自己要做什么，做到什么程度。確定工作產(chǎn)生的基本原則：1、增值產(chǎn)出的原則；2、客戶導(dǎo)向

46、的原則；3、結(jié)果優(yōu)先原則；4、設(shè)定權(quán)重原則。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度衡量企業(yè)的業(yè)績?？蓮囊韵滤膫€方面理解平衡計分卡的基本概念：1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具。2、平衡計分卡是一種先進(jìn)的績效衡量工具。3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。4、平衡計分卡是一種理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)劃。提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：1、目標(biāo)分解法。2、關(guān)鍵分析法。3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法。提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。2、提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時限指標(biāo)四類。3、根據(jù)提取的關(guān)

47、鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)。4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。（2）多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否有可靠性和準(zhǔn)確性。（3）關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作項目。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。（5）關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)常見問題及解決辦法：1、工作的產(chǎn)出項目過多。問題舉例：列出15至20項的工作產(chǎn)出。解決及糾正方法：刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)率；合并同類項，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個更

48、高的類別。2、績效指標(biāo)不夠全面。問題舉例：對某項產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進(jìn)行衡量，但在關(guān)鍵績效指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)展客戶的數(shù)量。解決及糾正辦法：設(shè)定針對性強(qiáng)的便全面、更深入的績效考評指標(biāo)。3、對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多。問題舉例：正確回答客戶的比率。解決及糾正辦法：跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率。4、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間。問題舉例：績效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯誤率”“100%”“從不”“總是”“所有”等指標(biāo)。解決及糾正方法：如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。360度考評方法：又稱全視角考評方

49、法，是指由被考評者的上級、同級、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。優(yōu)點：1、具有全方位、多角度的特點。2、該方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。3、有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。4、采用匿名評價方式，保證了評價效果的有效性。5、充分尊重組織成員意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。6、加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7、促進(jìn)員工個人發(fā)展。缺點：1、考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)

50、績評價少。2、考評信息來源渠道廣，不同渠道得來的并不總是一致的。3、收集信息多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4、如果處理不當(dāng)，可能會在組織中造成緊張氣氛。實施360度考評應(yīng)密切關(guān)注的問題：1、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的人員。2、應(yīng)選擇最佳時機(jī)，在組織面臨士氣問題，過渡時期或走下坡路時不宜采用。3、上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，確?？荚u者意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確保受評員工無法獲知任一考評者意見，上級除外。8、不同考評目的決定了考評內(nèi)容不同

51、，所注意事項也應(yīng)不同。薪酬管理薪酬調(diào)查的種類：從調(diào)查方式上可分為正式和非正式兩種。從主持調(diào)查主體可分為政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會調(diào)查、企業(yè)家聯(lián)合會調(diào)查、咨詢公司調(diào)查、公司企業(yè)自己的調(diào)查。正式薪酬調(diào)查可分為：1、1、商業(yè)性薪酬調(diào)查，一般由咨詢公司完成。2、專業(yè)薪酬調(diào)查。由專業(yè)協(xié)會進(jìn)行。3、政府薪酬調(diào)查。由國家勞動、人事、統(tǒng)計等部門進(jìn)行調(diào)查。薪酬市場調(diào)查程序：1、確定調(diào)查目的。包括：整體薪酬水平的調(diào)整；薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整；薪酬晉升政策的調(diào)整；崗位薪酬水平的調(diào)整。2、確定調(diào)查范圍。確定調(diào)查的企業(yè)；確定調(diào)查的崗位；確定調(diào)查的數(shù)據(jù)；確定調(diào)查的時間段。3、選擇調(diào)查方式。企業(yè)之間互相調(diào)查；委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查

52、；采集媒體公開信息；問卷調(diào)查通信調(diào)查。4、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)排列；頻率分析；回歸分析；圖表分析。工作崗位分類：亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機(jī)關(guān)行政人事管理中被稱為職位分類。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進(jìn)行的橫向分類。崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位進(jìn)行的縱向分級。工作崗位橫向分類的原則：1、崗位分類層次宜少不宜多。2、直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；管理人員崗位的分類應(yīng)以其具體職責(zé)來劃分。3、大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類粗細(xì)方面應(yīng)以實用為第一原則。不宜劃得過細(xì)。大類不超過

53、4個，小類不超過10個。企業(yè)工資制度分類：1、崗位工資制，是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。特點：（1）根據(jù)崗位支付工資；（2）以崗位分析為基礎(chǔ)；（3）客觀性較強(qiáng)。類型：崗位等級工資制（一崗一薪制、一崗多薪制）、崗位薪點工資制。2、技能工資制，是以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。類型：技術(shù)工資（以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)）、能力工資（以員工工作能力為基礎(chǔ)的工資，屬于白領(lǐng)工資，包括基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資）。3、績效工資制，是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。特點：（1）注重

54、個人績效差異的評定。（2）個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人中搜集，同級和下級評定做法少。（3）反饋頻率不高，每年績效考評階段出現(xiàn)，反饋方向單方向：從管理人中向下屬員工反饋。4、特殊群體的工資制。（1）管理人員工資的構(gòu)成：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。（2）經(jīng)營者年薪制，經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟(jì)核算年度為時間單位確定經(jīng)營者的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入的一種工資制度。有以下兩種組成形式：基本工資加風(fēng)險收入；年薪加年終獎金。（3）團(tuán)隊工資制度。團(tuán)隊工資的主要組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認(rèn)可獎勵。企業(yè)工資制度設(shè)計的主要內(nèi)容：1、工資水平，是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工

55、的平均工資。計算公式：工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)。工資水平的影響因素有：（1）企業(yè)外部影響因素，1）市場因素（商品市場、勞動力市場），2）生活費用和物價水平，3）地域影響，4）政府的法律、法規(guī)。（2）企業(yè)內(nèi)部影響因素，1）企業(yè)自身特征對工資水平影響。2）企業(yè)決策層的工資態(tài)度。2、工資結(jié)構(gòu)，指員工工資的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。合理的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該既有固定工資部分，又有浮動工資部分。類型：（1）以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)，其特點是員工的工資主要根據(jù)其近期勞動績效來決定，其顯著優(yōu)點是激勵效果好。（2）以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)，其特點是員工的工資主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)或崗位的重要程度、任職要求的高低

56、以及勞動環(huán)境對員工的影響來決定。優(yōu)點是有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責(zé)任心。（3）以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)，其特點是員工的工資主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來決定。優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術(shù)、能力。（4）組合工資結(jié)構(gòu)，其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)或崗位、年齡工齡等因素確定工資額。優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投入。適用于各種類型的企業(yè)。3、工資等級，主要反映不同崗位之間在工資結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應(yīng)。4、工資級差，是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)

57、最高等級與最低等級的工資比例關(guān)系以及其他各等級之間的工資比例關(guān)系。工資級差反映了崗位之間的差別。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以，在高級別崗位之間的工資級差要大一些，在低級別崗位之間的工資級差要小一些。5、浮動幅度，是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。6、等級重疊，是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上交叉程度。各個工資等級工資浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高，反之宜然。企業(yè)工資制度設(shè)計的原則：1、公平性原則（內(nèi)部公平，外部公平）；2、激勵性原則；3、競爭性原則；4、

58、經(jīng)濟(jì)性原則；5、合法性原則。企業(yè)工資設(shè)計程序：第一步，確定企業(yè)員工的工資原則與策略。第二步，內(nèi)部進(jìn)行崗位分析與評價，外部進(jìn)行工資的市場調(diào)查。第三步，確定工資制度，工資水平，工資結(jié)構(gòu)，工資等級。第四步，企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正。工資水平的確定。方法常用有兩種：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。2、根據(jù)工資曲線確定工資水平。工資結(jié)構(gòu)的確定。1、工資構(gòu)成項目的確定。2、工資構(gòu)成項目的比例確定。工資等級的確定。1、工資等級類型的選擇，有兩種，（1）分層式工資等級類型，特點是企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔型，在成熟、等級型企業(yè)常見。（2）寬泛式亦稱寬帶式工資等級類型民。特點是企業(yè)

59、包括的工資等級少，呈扁平狀。在不成熟、業(yè)務(wù)靈活的企業(yè)中常見。寬帶式工資結(jié)構(gòu)，又稱工資寬帶，是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，典型的寬帶工資結(jié)構(gòu)一般只有4個工資候選等級，每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能超過200%以上，傳統(tǒng)的只有40%50%。企業(yè)可能將傳統(tǒng)的多等級工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行合并，形成寬帶工資，也可根據(jù)崗位類別劃分工資等級，形成寬帶工資。寬帶工資結(jié)構(gòu)的作用：1、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)提高效率及創(chuàng)造參與型、學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。2、能引導(dǎo)員工自我提高。3、有利于崗位變動。4、有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。5、有利于工作績效的促進(jìn)。工資調(diào)整的項目：1、工資定級性調(diào)整，對那些原來沒有工資等級的員工進(jìn)行工資等級的確定。2、物價性調(diào)整。因物價上漲而給員工造成經(jīng)濟(jì)損失而進(jìn)行