臺灣民營醫(yī)院發(fā)展概況

1、臺灣民營醫(yī)院發(fā)展歷程在社會結(jié)構(gòu)改變，民眾生活質(zhì)量之需求日益提高，我國臺灣地區(qū)政府在公共建設(shè)及社會福利支出方面大幅增加，財政面臨極大壓力，政府高層計劃從開源及節(jié)流兩方面入手。在節(jié)流方面，參考世界各國之趨勢及做法，于2000年立法通過促進(jìn)民間參與公共建設(shè)法，使公共設(shè)施民營化具有法定之依據(jù)，其中“公立醫(yī)院”亦屬于政府計劃交由民間經(jīng)營之公共設(shè)施，未來計劃將政府所轄之公立醫(yī)院逐步釋出，醫(yī)節(jié)省可觀的經(jīng)費支出，使“公辦民營”醫(yī)院成為社會福利民營化的方式之一。一、臺灣公共衛(wèi)生醫(yī)療體系的發(fā)展歷史第一階段：公共衛(wèi)生期提供人民基本的公共衛(wèi)生服務(wù)；發(fā)展低成本高效益之防疫保健措施；抑制醫(yī)療供給的成長；醫(yī)學(xué)系畢業(yè)生人才外

2、流。第二階段：衛(wèi)生醫(yī)療體系發(fā)展期（1970-1984） 增設(shè)公立醫(yī)學(xué)院；廣設(shè)群醫(yī)中心，大幅提高基層醫(yī)療之普及性；大型私人醫(yī)院興起，如國泰（1974）、長庚（1976）；實施教學(xué)醫(yī)院評監(jiān)。第三階段：衛(wèi)生醫(yī)療體系擴(kuò)展期（1985-1994）實施醫(yī)療綱計劃；擴(kuò)大健康保險對象，如農(nóng)民保險、低收入戶保險；改建興建省市立醫(yī)院；公立醫(yī)學(xué)中心之整建逐項完成；設(shè)立醫(yī)療發(fā)展基金，鼓勵民間于醫(yī)療資源不足區(qū)設(shè)立機(jī)構(gòu)；開放私立醫(yī)學(xué)院設(shè)立，如長庚、慈濟(jì)。第四階段：健康保護(hù)與財務(wù)整合期（1995-）實施全民健康保險；以公共財源為主；照護(hù)為提供，以民間為主；醫(yī)療品質(zhì)與服務(wù)品質(zhì)持續(xù)提升；健康照護(hù)體系的建立，長期照護(hù)，健康管理。

3、二、臺灣醫(yī)院產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢l 醫(yī)院大型化l 醫(yī)院產(chǎn)業(yè)私有化l 市場競爭朝兩極化發(fā)展l 醫(yī)院市場存在著明顯的“進(jìn)入障礙”l 醫(yī)院的集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)私有化：臺灣醫(yī)院病床數(shù)的權(quán)屬別結(jié)構(gòu)2005年各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計醫(yī)院產(chǎn)業(yè)朝向私有化發(fā)展的原因：l 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)療體制發(fā)生變更。l 政府以發(fā)展社會保險來替代公立醫(yī)院的投資，使得私立醫(yī)院開始取代公立醫(yī)院的日常智能。l 私立醫(yī)院能將經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果導(dǎo)入醫(yī)療服務(wù)的提供上，同時減輕政府的財政負(fù)擔(dān)。三、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院發(fā)展的概括臺灣地區(qū)的中小型醫(yī)院一般都是民營醫(yī)院。自1995年3月1日全民健康保險正式開辦以來，這些中小型醫(yī)院面臨著前所未有的沖擊。這時保險公司成了醫(yī)院收入

4、最重要的支付者，對于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的各項給付標(biāo)準(zhǔn)更是不斷降低。從而使醫(yī)院經(jīng)營面臨著前所未有的成本壓力。同時由于轉(zhuǎn)診制度未落實，多數(shù)病人只要愿意多付錢，就可以在大型醫(yī)院或醫(yī)學(xué)中心看普通疾病，造成中小型醫(yī)院一方面失去自主調(diào)價的能力，另一方面還要面臨大型醫(yī)院及無數(shù)私人診所的競爭。所以在當(dāng)時，如何讓品質(zhì)優(yōu)良的中小型醫(yī)院繼續(xù)在社區(qū)中提供優(yōu)質(zhì)的基層保健服務(wù)，成了有關(guān)部門、學(xué)者和醫(yī)院管理人員十分關(guān)注的一項重要課題。臺灣的中小型醫(yī)院有著獨特的經(jīng)營歷史與環(huán)境，在其發(fā)展過程中形成了如下特點：一是數(shù)量較多，密度較高。臺灣的醫(yī)院約有800多家，其中中小型醫(yī)院約有600多家，遍布于全臺灣的社區(qū)中，數(shù)量之多可以與國內(nèi)中小城

5、市中的便利商店或連鎖藥局的數(shù)量相比。二是規(guī)模偏小。多數(shù)中小醫(yī)院的規(guī)模在130床位以下，約有80是集中在5080床位左右，這樣的營運規(guī)模在全民健保強(qiáng)調(diào)成本控制的要求下，非常不具有競爭力。三是科室眾多。一般中小型醫(yī)院為了要搶占門診市場，都會為方便社區(qū)民眾開設(shè)許多門診服務(wù)，特別是夜間門診，都市型的中小型醫(yī)院的夜間門診服務(wù)量與早上的門診服務(wù)量幾乎一樣多。開設(shè)的科室一般除了內(nèi)科、外科之外，以次?？品?wù)為競爭主力，例如神經(jīng)內(nèi)科、胸腔內(nèi)科、肝膽腸胃內(nèi)科等等。四是醫(yī)師素質(zhì)高。由于各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)都面臨生存競爭，所以紛紛以高薪聘請醫(yī)學(xué)中心的主任醫(yī)師到基層服務(wù)，甚至少數(shù)醫(yī)院還打出醫(yī)師均來自于某些特定大型醫(yī)學(xué)中心的訴求

6、。以期在患者心中豎立起“醫(yī)學(xué)中心的服務(wù)，社區(qū)醫(yī)院的方便”新形象。五是競爭力度強(qiáng)。從上述幾方面的特點可知。臺灣的基層醫(yī)療面臨著一種密度高、專業(yè)強(qiáng)、市場有限的競爭，這種競爭給各家醫(yī)院帶來非常大的經(jīng)營壓力。中小型醫(yī)院管理的重要性在臺灣受到相當(dāng)高的重視為此，進(jìn)行了民營醫(yī)院集團(tuán)化的探索，獲得了很大成功。四、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的成功探素1、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展早在2O世紀(jì)90年代初期，臺灣的中小型民營醫(yī)院就進(jìn)行了民營醫(yī)院集團(tuán)化的探索。臺灣民營醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：第一階段為經(jīng)營摸索期。一是成立管理團(tuán)隊。對于民營醫(yī)院集團(tuán)而言，組織一個強(qiáng)而有力的管理團(tuán)隊是當(dāng)務(wù)之急，但是當(dāng)時接受過醫(yī)院

7、管理完整訓(xùn)練而又有實務(wù)經(jīng)驗的管理人員非常有限。集團(tuán)于是向臺灣幾個醫(yī)院管理研究所進(jìn)行友好聯(lián)誼活動，幾年后培養(yǎng)了一批醫(yī)院管理人員，組成了管理團(tuán)隊，為集團(tuán)的下一步發(fā)展打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。二是建立經(jīng)營典型。在有限的資金及管理團(tuán)隊的努力下，集團(tuán)的第一家醫(yī)院開始對外經(jīng)營基層社區(qū)醫(yī)療服務(wù)，由于醫(yī)師均來自于醫(yī)學(xué)中心的主任醫(yī)師，再加上堅持優(yōu)質(zhì)進(jìn)口藥品的提供，所以很快受到社區(qū)民眾的肯定。三是發(fā)展區(qū)域連鎖。在第一家醫(yī)院成功樹立經(jīng)營典范后，集團(tuán)開始在同一縣市中拓展區(qū)域連鎖經(jīng)營，共享管理人員及統(tǒng)一管理制度，并進(jìn)行聯(lián)合采購與共同聯(lián)合進(jìn)行社區(qū)行銷，一個地區(qū)性的醫(yī)院連鎖經(jīng)營品牌產(chǎn)生了。第二階段是大膽擴(kuò)張期。為了證明醫(yī)院連鎖經(jīng)營

8、的制度確實可行，集團(tuán)決定大膽向南部市場發(fā)展，并在一年內(nèi)連續(xù)建立多家醫(yī)院，成功的連鎖經(jīng)營實績再度證實醫(yī)院的連鎖經(jīng)營是必要的，而且具有很強(qiáng)的可行性。經(jīng)營成功經(jīng)驗給了集團(tuán)很大的信心，于是決定打開重要的臺灣中部市場。在眾多醫(yī)院經(jīng)營經(jīng)驗的累積下，中部醫(yī)院的服務(wù)再次獲得民眾的好評，一個集合眾多管理經(jīng)驗與優(yōu)良醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)療集團(tuán)在臺灣的社區(qū)民眾、醫(yī)療同行、政府管理單位均受到極高的評價。第三階段是精致發(fā)展。在集團(tuán)努力經(jīng)營下的醫(yī)院雖然都屬于提供基層醫(yī)療的機(jī)構(gòu)，但依照其營運規(guī)模仍然可以分為100床位以下的地區(qū)醫(yī)院和300600床位的區(qū)域醫(yī)院，兩種醫(yī)院的經(jīng)營策略與模式仍有顯著不同。集團(tuán)為了長遠(yuǎn)經(jīng)營的考慮，決定建立一套

9、標(biāo)準(zhǔn)的管理制度來提升醫(yī)院的經(jīng)營與服務(wù)品質(zhì)，IS09002國際品質(zhì)管理系統(tǒng)成為當(dāng)時的首選。兩年后，集團(tuán)的某家大型醫(yī)院成功的通過驗證，成為當(dāng)時亞洲第一家整體醫(yī)院的管理體制通過IS09002驗證。隨后集團(tuán)其它醫(yī)院亦紛紛照此行事。2、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的成功經(jīng)驗由于集團(tuán)醫(yī)院的規(guī)模從30床位到600床位不等，所以除了建立起標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度外，因地制宜而發(fā)展出具有地方特色的服務(wù)文化與做法，更顯得格外重要。綜觀集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展歷史與經(jīng)驗，可以歸納出如下特色：一是因地制宜的經(jīng)營策略。臺灣北部醫(yī)院處于都會區(qū)，社區(qū)民眾的收入高、生活節(jié)奏比較快，家庭結(jié)構(gòu)多屬于小家庭，提供足夠的次專科服務(wù)科別、檢查項目及就醫(yī)的

10、方便性，就顯得特別重要。中南部的醫(yī)院處于中老年民眾居多的社區(qū)之中，應(yīng)突顯慢性病科別與人際溫馨的服務(wù)。針對社區(qū)民眾的不同需求特性而開設(shè)不同的服務(wù)與調(diào)整服務(wù)方式，成為每家醫(yī)院開設(shè)之初的一項重點工作。二是適當(dāng)?shù)母脑熨Y金。幾乎每家醫(yī)院都是需要集團(tuán)給予大規(guī)模的改造，才能符合集團(tuán)醫(yī)院的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)；幾乎每家醫(yī)院都需要集團(tuán)提供大量的改造經(jīng)費，才能以新的面貌在社區(qū)中再現(xiàn)，社區(qū)民眾在精致溫馨的服務(wù)環(huán)境中也充分感受到新醫(yī)院所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。所以，資金投入是改造醫(yī)院的必要手段。三是正確的經(jīng)營與管理模式。傳統(tǒng)優(yōu)良醫(yī)師升任為科室主任，而優(yōu)良科室主任再升為院長的模式已經(jīng)不符合現(xiàn)代醫(yī)院管理的需要。一位優(yōu)良的院長除了優(yōu)異的醫(yī)術(shù)之

11、外，還需要很多的管理專長，才能建立起現(xiàn)代化的醫(yī)院服務(wù)。集團(tuán)通過醫(yī)院管理專家與各家醫(yī)院院長充分配合，在集團(tuán)整體領(lǐng)導(dǎo)而各家醫(yī)院發(fā)揮專項的管理模式下，不僅發(fā)揮了整體管理系統(tǒng)的效益，更可以發(fā)揮各家醫(yī)院的服務(wù)特色，達(dá)到最佳的整體管理效能。除此之外，對于重要的醫(yī)療團(tuán)隊及管理團(tuán)隊人員，集團(tuán)亦提供員工入股的機(jī)會與財務(wù)協(xié)助計劃，讓員工把醫(yī)院的經(jīng)營當(dāng)作是自己的事業(yè)來經(jīng)營，往往可以讓很多的醫(yī)師愿意投入醫(yī)院的長久經(jīng)營之中，無形中降低了醫(yī)師流動率，提高了醫(yī)療服務(wù)水準(zhǔn)。四是重視醫(yī)療行銷。醫(yī)療行銷的范圍包含醫(yī)療廣告、公共關(guān)系、事件行銷、企業(yè)識別系統(tǒng)、市場行銷、促銷等等不同領(lǐng)域的整合運用。集團(tuán)醫(yī)院在分析過每一家醫(yī)院所處社區(qū)中

12、的競爭地位及優(yōu)劣勢，都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瓿舍t(yī)療行銷的市場競爭分析工作，并結(jié)合社區(qū)民眾特性與醫(yī)院的醫(yī)療專長，做出一系列的醫(yī)療行銷規(guī)劃。當(dāng)然最重要的是社區(qū)民眾也在一連串的行銷活動中與醫(yī)院建立起非常良好的醫(yī)患關(guān)系，讓民眾知道當(dāng)他有醫(yī)療需要的時候，集團(tuán)醫(yī)院的醫(yī)療團(tuán)隊們是他們的第一咨詢選擇。五是堅持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。優(yōu)良的服務(wù)來自于專業(yè)的醫(yī)療團(tuán)隊與人性化的服務(wù)設(shè)計，從了解社區(qū)民眾需要，一直到優(yōu)化服務(wù)流程的設(shè)計，所有的考慮都是為了能夠滿足社區(qū)民眾的需要。不論是推動ISO、微笑運動、流程改善(Pr0cess Reenglneering)、品管圈fQuality Circle)、重要績效指標(biāo)管理等等管理活動，或是在每一樓層都

13、擺設(shè)優(yōu)美的畫及藝術(shù)品、在醫(yī)院內(nèi)設(shè)立便利店、快餐店等等設(shè)計，都是希望民眾可以確實感受到集團(tuán)醫(yī)院的用心經(jīng)營。堅持優(yōu)質(zhì)服務(wù)的做法不論各家醫(yī)院規(guī)模的大小，都是集團(tuán)醫(yī)院一直不變的承諾。五、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的啟示自20世紀(jì)90年代初，我國民營醫(yī)院開設(shè)以來，各地的民營醫(yī)院如雨后春筍般迅速發(fā)展。但在發(fā)展過程中也存在不少問題：比如資金投入不足，部分設(shè)備陳舊、設(shè)施簡陋等問題，導(dǎo)致服務(wù)范圍受到了一定的限制；部分民營醫(yī)院的經(jīng)營者缺乏必備的專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗，對醫(yī)院缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的管理制度和規(guī)范，致使經(jīng)驗管理處于主導(dǎo)地位；在人才方面，許多民營醫(yī)院都存在一種短視行為，更多地是考慮到使用退休專家或剛從學(xué)校畢業(yè)的人員成

14、本低，聘用的退休專家和年輕者居多，無法形成人才梯隊，不利于醫(yī)院的發(fā)展。從某種程度上說，這些問題制約著民營醫(yī)院今后的大發(fā)展，我們認(rèn)為我國民營醫(yī)院集團(tuán)化是民營醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展的必由之路。為此，臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的成功經(jīng)驗將給我們以重要的啟示。1、統(tǒng)一管理是民營醫(yī)院集團(tuán)化的根本特征。統(tǒng)一管理是指醫(yī)院集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)對集團(tuán)所屬成員醫(yī)院的經(jīng)營管理活動實行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，這種管理具有強(qiáng)制性，并非任意選擇，集團(tuán)所屬成員醫(yī)院負(fù)有服從管理的義務(wù)。雖然由于醫(yī)院的規(guī)模不一， 經(jīng)營策略與模式可以不一，統(tǒng)一管理的松緊程度，可能有所區(qū)分。但是必須建立一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的管理制度來不斷提升集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院的經(jīng)營與服務(wù)品質(zhì)。2、股

15、權(quán)關(guān)系紐帶是聯(lián)結(jié)醫(yī)院集團(tuán)的最重要方式。實行股份制、統(tǒng)一經(jīng)營、分級管理、按資本份額分擔(dān)風(fēng)險、享受收益、機(jī)會均等建立的醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營管理模式。可以使醫(yī)院集團(tuán)統(tǒng)一管理更穩(wěn)定化、持久化。這是被臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的實踐證明了的。在我國可以以法人醫(yī)院互相參股?；蛞砸恍┯袑嵙Φ尼t(yī)院對其他醫(yī)院控股，或者以一些有實力的相關(guān)企業(yè)集團(tuán)對其他醫(yī)院控股，以資產(chǎn)利益作為紐帶，形成利益共同體，組建民營醫(yī)院集團(tuán)。可以根據(jù)核心醫(yī)院對其他醫(yī)院參股額的多少，在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部形成緊密層、半緊密層和松散的多層次的組織結(jié)構(gòu)，便于醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)、醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)營管理的一體化，以利于形成在醫(yī)院規(guī)劃投資建設(shè)、技術(shù)開發(fā)與教育培訓(xùn)、醫(yī)療技術(shù)會診、市場開發(fā)與保護(hù)上的統(tǒng)一功能。以資產(chǎn) 利益為紐帶組成的醫(yī)院集團(tuán)，無論在醫(yī)療技術(shù)服務(wù)上，內(nèi)部管理上和經(jīng)濟(jì)收益上均會高于以服務(wù)產(chǎn)品紐帶、合同契約紐帶等聯(lián)結(jié)方式形成的醫(yī)院集團(tuán)。因此，在我國民營醫(yī)院集團(tuán)化的過程中，應(yīng)以積極態(tài)度創(chuàng)造條