精品資料（2021-2022年收藏）來伊份員工發(fā)展管理制度20110105

1、上 海 來 伊 份 股 份 有 限 公 司Shanghai Laiyifen Co.,Ltd. 員工發(fā)展管理制度文檔信息文檔擁有者舒泰文檔存儲位置字紙文檔歸檔位置: 招聘&人事管理部電子文檔歸檔位置: 文檔中-制度人力行政管理適用范圍上海來伊份股份有限公司及所有下屬子公司管理類別 人力行政管理 審核角色姓名部門.簽名日期撰寫人蘇原人力行政中心2010-12-21審核人1舒泰人力行政中心2010-12-22文檔品質(zhì)管控舒泰人力行政中心2010-12-22批準(zhǔn)角色姓名部門.簽名日期審批人1郁瑞芬總裁辦2011-01-01文檔擁有者舒泰人力行政中心2010-12-22文檔變更歷史版本變更說明

2、生效日期1.0第一版本2011-01-01版本：V1.0員工發(fā)展管理制度目 錄第一章總 則3第一條 總則3第二章相關(guān)組織職責(zé)3第二條 相關(guān)組織職責(zé)3第三章員工發(fā)展概述3第四章后備人才管理7第四條 后備人才管理的定義7第五條 接班人的選拔標(biāo)準(zhǔn)7第六條 員工晉升標(biāo)準(zhǔn)12第七條 提名崗位接班人14第八條 接班人評審確定14第九條 接班人發(fā)展計劃的制定14第十條 崗位接班人計劃管理15第十一條 接班人確認(rèn)評審15第五章勝任力模型15第十二條 勝任力模型的基本概念15第十三條 勝任力模型的建立15第十四條 能力分類15第十五條 評估&更新員工能力15第六章附則16第十六條 附則16附錄16附件一

3、：人評會初審評估表16附件二：人才評審會成員圖17附件三：人評會初審評估報告18附件四：人評會述職報告（詳見員工晉升述職報告）19附件五：人評會終審評估表20附件六：接班人計劃執(zhí)行跟進(jìn)表121附件七：接班人計劃執(zhí)行跟進(jìn)表222附件八：接班人計劃執(zhí)行跟進(jìn)表323第一章 總 則第一條 總則(一) 目的1.為充分、合理、有效地利用公司內(nèi)部人力資源，實(shí)現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯發(fā)展之間的平衡和匹配；2.對人力資源的開發(fā)和管理進(jìn)行深化與發(fā)展，使公司人才得到充分的成長和提高；3.規(guī)劃公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展，促進(jìn)員工與組織共同進(jìn)步。(二) 范圍本辦法適用于上海來伊份股份有限公司及所有下屬子公司。第

4、二章 相關(guān)組織職責(zé)第二條 相關(guān)組織職責(zé)(一) 公司成立人才評審委員會（以下簡稱人評會），主要由中心、部門負(fù)責(zé)人及人力行政中心等主要成員組成；招聘&人事管理部員工發(fā)展專員負(fù)責(zé)人才評審的日常組織工作。(二) 員工的直屬上級為其職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人，如果員工轉(zhuǎn)換部門或變動工作崗位，則新的直屬領(lǐng)導(dǎo)為其輔導(dǎo)人。(三) 員工職業(yè)發(fā)展專員需對員工發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行每月跟進(jìn)及反饋。第三章 員工發(fā)展概述第三條 員工發(fā)展概述(一) 員工發(fā)展的定義：是指員工制定職業(yè)目標(biāo)、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的不斷發(fā)展的過程。(二) 公司設(shè)置職級體系，共分為5個層級，19個職級，6大職類，具體如下：層級職級等級管理類(M)運(yùn)營管

5、理/銷售類(S)技術(shù)(T)專業(yè)類(P)作業(yè)類(O)后勤類(H)L519集團(tuán)董事長18董事長17總裁16執(zhí)行總裁15高級副總裁14副總裁L413高級總監(jiān)/集團(tuán)總監(jiān)大區(qū)總經(jīng)理12總監(jiān)大區(qū)營運(yùn)總監(jiān)子公司總經(jīng)理11副總監(jiān)高級主任XX師高級助理L310高級經(jīng)理子公司營運(yùn)總監(jiān)09經(jīng)理/職能大區(qū)經(jīng)理主任xx師中心助理08副經(jīng)理/子公司經(jīng)理營運(yùn)經(jīng)理/城市經(jīng)理/網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)經(jīng)理L207高級主管/子公司副經(jīng)理營運(yùn)副經(jīng)理/網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)副經(jīng)理高級xx師06主管區(qū)域經(jīng)理銷售主管/網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)主管部門助理L105xx師高級專員/高級秘書04店長/銷售員/網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)員助理xx師專員/秘書03高級營業(yè)員文員叉車工物流司機(jī)行政司機(jī)電工維修工

6、02中級營業(yè)員01初級營業(yè)員倉管員送貨員包裝工門衛(wèi)保潔(三) 根據(jù)職級體系，員工職業(yè)發(fā)展分為層級發(fā)展和職級發(fā)展兩類，具體類別及評估頻率如下：名稱定義路徑示例評估頻率晉升標(biāo)準(zhǔn)層級發(fā)展1、 員工從技術(shù)類、專業(yè)類、作業(yè)類及后勤類向管理類或營運(yùn)管理類轉(zhuǎn)型，從事某方面的管理工作，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)；2、 員工在管理類或營運(yùn)管理類的層級上有所晉升，負(fù)責(zé)更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)或具有更大的職位責(zé)任。員工（L1層級 ）主管（L2層級）正(副)經(jīng)理（L3層級）正(副)總監(jiān)（L4層級） 正(副)總裁（L5層級）根據(jù)發(fā)展需求，每月15-20日開展評定工作參照第四章第六條職級發(fā)展員工因?yàn)榭冃?yōu)異、達(dá)到或超過本崗位勝任力要求，在同

7、崗位職責(zé)或管理范圍不產(chǎn)生變化的基礎(chǔ)上，晉升為高級崗位，享受新職級薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)類職級發(fā)展（包括管理類、運(yùn)營管理/銷售類、專業(yè)類、后勤類等職務(wù)），如：專員/主管/經(jīng)理高級專員/高級主管/高級經(jīng)理技術(shù)類職級發(fā)展：助理工程師工程師高級工程師主任工程師高級主任工程師L1、L2職級晉升申請時間為每年兩次，分別為2月、7月，晉升述職評定時間為每年3月和8月，生效日期為每年4月及9月；L3以上人員每年評定一次，申請時間為2月，晉升述職評定時間為3月，生效日期為4月。參照第四章第六條(四) 員工發(fā)展實(shí)行直線上級提名制，根據(jù)規(guī)定時間，操作流程如下：直線上級評估及提名人評會初審人評會終審晉升面談及制定員工開發(fā)

8、計劃人事異動流程人事公告員工開發(fā)計劃跟進(jìn)(五) 具體作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)如下：步驟名稱作業(yè)說明1直線上級評估及提名1、直線上級根據(jù)員工表現(xiàn)，進(jìn)行綜合評估，評估共分為五項(xiàng)：績效、潛力、勝任力、風(fēng)險、弱點(diǎn)，在綜合評定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后（具體標(biāo)準(zhǔn)參見第四條）向招聘&人事管理部提出申請。2、招聘&人事管理部根據(jù)被提名者的目標(biāo)級別，組織召開人評會。3、如為職級發(fā)展，則由招聘&人事管理部統(tǒng)一發(fā)出評估通知，各部門/中心/子公司完成評估后，由招聘&人事管理部安排統(tǒng)一評估時間。4、對于潛力、勝任力的總評以保守評估為原則，風(fēng)險及弱點(diǎn)以高估原則。2人評會初審1、 招聘&人事管理部準(zhǔn)備各項(xiàng)會議資料

9、，包括：被提名人簡歷、一年的績效成績、行政獎懲記錄、被提名人評估資料、人評會初審評分表、晉升標(biāo)準(zhǔn)等。2、 由提名人做提名原因及評估概述，向人評會成員介紹被提名人員信息，包括如下內(nèi)容：年齡、性別、學(xué)歷、入司前工作經(jīng)驗(yàn)、入司時間、績效表現(xiàn)及主要成績、潛力評價、勝任力評價、風(fēng)險評價、弱點(diǎn)評價等各項(xiàng)信息，如有員工開發(fā)計劃需報告員工開發(fā)計劃完成情況。3、 人評會成員根據(jù)提報信息比對晉升標(biāo)準(zhǔn)作綜合評估，評估內(nèi)容包括：晉升標(biāo)準(zhǔn)符合情況、九宮圖級別、是否出具保守意見（詳見附件一人評會初審評估表）。4、 招聘&人事管理部根據(jù)人評會成員評估成績計算總分（詳見附件二人才評審會成員圖），各部門提名人員，總分達(dá)

10、到標(biāo)準(zhǔn)分的前15%視為該部門通過初審人員。5、 招聘&人事管理部確定終審時間，并通知被提名人準(zhǔn)備述職資料。3人評會終審1、 招聘&人事管理部準(zhǔn)備各項(xiàng)會議資料，在初審資料的基礎(chǔ)上，增加人評會初審評估報告（詳見附件三人評會初審評估報告）。2、由被提名人做述職報告，報告至少包括如下內(nèi)容：人事信息概述（包含年齡、學(xué)歷、婚姻狀況、家庭狀況、入司前工作經(jīng)驗(yàn)、入司時間等）、歷史工作回顧總結(jié)、目前崗位后備人才計劃報告、新崗位職責(zé)理解及年度目標(biāo)理解、擔(dān)任新崗位后的半年工作規(guī)劃及計劃、個人勝任力評估匯報、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、根據(jù)勝任力及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)設(shè)定職業(yè)發(fā)展計劃（詳見附件四人評會述職報告）。2、 人評

11、會成員根據(jù)述職報告內(nèi)容提問或給出其個人發(fā)展意見。3、 人評會成員評估，包括：述職報告務(wù)實(shí)性、晉升標(biāo)準(zhǔn)符合情況、是否出具保留意見、員工發(fā)展意見。5、招聘&人事管理部根據(jù)人評會成員評估成績計算總分（權(quán)重計算參照附件二人才評審會成員圖），總分達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)分后視為通過終審。6、招聘&人事管理部通告評審最終成績，并組織安排具體人事流程。4晉升面談及制定員工開發(fā)計劃1、 無論是否通過終審，均由直線上級及HR組織面談，具體包括：初審及終審各成員意見、如通過晉升則設(shè)定對未來新職位或職級工作目標(biāo)期許、未來三個月工作計劃安排、設(shè)定員工開發(fā)計劃、薪酬福利調(diào)整說明（如有調(diào)整）；如未通過終審，則針對評審

12、意見及員工勝任力情況幫助其安排發(fā)展計劃；2、 員工開發(fā)計劃可由如下組成：內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、輪崗、參加專項(xiàng)會議、帶教指導(dǎo)、在職培訓(xùn)（OJT），計劃擬定完畢后在SAP-HCM系統(tǒng)予以維護(hù)。5人事異動流程由被提名人直線上級在SAP-HCM系統(tǒng)中提報人事異動流程，根據(jù)公司審批規(guī)則完成審批。6人事公告在人事異動流程審批完畢后，由招聘&職業(yè)發(fā)展部發(fā)布人事異動公告，注意事項(xiàng)如下：1、 如為層級發(fā)展，應(yīng)說明新崗位名稱，原崗位代理人、生效日期。2、 如果職級發(fā)展，應(yīng)說明職級名稱、生效日期。7員工開發(fā)計劃跟進(jìn)1、 招聘&人事管理部每月跟進(jìn)員工開發(fā)計劃執(zhí)行情況并予以記錄，如有計劃調(diào)整，

13、及時指導(dǎo)直線上級修訂完畢。2、 每年年中及年末公司管理年會向公司管理層公布員工開發(fā)計劃完成情況。第四章 后備人才管理第四條 后備人才管理的定義(一) 定義：后備人才即為關(guān)鍵崗位的接班人，后備人才管理即為從選拔接班人，到指定接班人發(fā)展機(jī)會，最后確認(rèn)接班人能夠勝任該關(guān)鍵崗位的整個過程。(二) 關(guān)鍵崗位：各中心負(fù)責(zé)人崗位、各部門負(fù)責(zé)人崗位及所有關(guān)鍵用戶均為關(guān)鍵崗位。第五條 接班人的選拔標(biāo)準(zhǔn)員工直線上級根據(jù)員工表現(xiàn)，分別從員工績效、潛力、勝任力、風(fēng)險、弱點(diǎn)五個方面進(jìn)行綜合評估，具體評估維度及標(biāo)準(zhǔn)如下：（一） 績效績效級別對應(yīng)評估日起前一年度平均分（月度考核12次，季度考核4次，年度考核1次）A+95分

14、A85，95）B75，85）C60，75）D60（二）潛力潛力包含志向、思辨能力、情商、學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力及形象氣質(zhì)五個方面，評估等級為五級，具體如下：潛力：是指存在于個人潛意識中（具體可指心腦、體能方面）的巨大潛能。一個人要實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，干出一番驚天動地的事業(yè)，須在樹立自信，明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整心態(tài)，開發(fā)潛能。NO.指標(biāo)名稱級別評估標(biāo)準(zhǔn)1志向（理想、目標(biāo)、追求）弱對自己的未來志向無規(guī)劃,沒有個人職業(yè)目標(biāo)、業(yè)務(wù)成長計劃，同時不愿意接受他人幫助，信念有待提升。較弱按部就班工作，對自己的未來志向不清晰，需借助他人幫助才能實(shí)施。中對自己的未來志向有所規(guī)劃，基本能一步一個腳印朝著規(guī)劃方向發(fā)

15、展。較強(qiáng)在某一方面決心有所作為，通過自身不懈努力后順利達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。強(qiáng)志向遠(yuǎn)大，能力卓越，并能通過自身行為感染他人積極向上。2思辨能力弱邏輯思維能力差，表達(dá)不清，無法認(rèn)清事務(wù)本質(zhì)，工作往往需要細(xì)致指導(dǎo)方能完成。較弱常規(guī)工作能夠在標(biāo)準(zhǔn)程序中完成，但稍有變動邊無法操作，邏輯能力較差，能用通俗但不精練的語言描述事務(wù)。中對常規(guī)事務(wù)有較強(qiáng)的思維能力，能夠較清楚的表達(dá)自己的意愿或描述事務(wù)情況，但無敏捷的思維處理突發(fā)或新事務(wù)。較強(qiáng)思維成熟、判斷準(zhǔn)確，考慮問題較理智，能夠快速認(rèn)清事務(wù)的本質(zhì)并尋找解決方案，有良好的表達(dá)能力，讓團(tuán)隊(duì)中他人清楚的知道其所表達(dá)的信息。強(qiáng)具有不同尋常的思辯能力，反映迅速、敏捷，特別是當(dāng)

16、面對復(fù)雜問題時，往往表現(xiàn)出不同尋常的邏輯能力，能夠顧全企業(yè)各方利益，尋找最佳解決方案。同時表達(dá)及溝通能力極強(qiáng)，能夠感染他人為之奮斗。3情商弱自我意識差，無確定的目標(biāo)，也不打算付諸實(shí)踐，嚴(yán)重依賴他人，處理人際關(guān)系能力差，生活無序、無責(zé)任感、愛抱怨。 較弱自己的目標(biāo)不明確，善于原諒他人，能應(yīng)付較輕的焦慮情緒，把自尊建立在他人認(rèn)同的基礎(chǔ)上，缺乏堅(jiān)定的自我意識，人際關(guān)系較差。 中人系關(guān)系一般，通常情況下具有堅(jiān)定的自我意識，但有時受他人影響、缺乏自信。較強(qiáng)是負(fù)責(zé)任的“好”公民，有獨(dú)立人格，比較自信而不自滿，具有較好的人際關(guān)系，能應(yīng)對大多數(shù)的問題，不會有太大的心理壓力。 強(qiáng)尊重他人人權(quán)和人格尊嚴(yán)，不將自己

17、的價值觀強(qiáng)加于他人，對自己有清醒的認(rèn)識，能承受壓力，自信而不自滿，人際關(guān)系良好，和朋友或同事能友好相處。4學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力弱求知欲望差，學(xué)習(xí)主動性和主觀能動性差，對上級指令領(lǐng)悟緩慢，需要多次細(xì)致指點(diǎn)方能開展工作，但結(jié)果有時還不令人滿意。較弱求知欲望一般，在有強(qiáng)烈外壓時才能夠開展學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后的內(nèi)容在工作中無法完全得以應(yīng)用；在上級的細(xì)心幫助下，能夠開展工作，但不能舉一反三，工作成效一般。中對于新事務(wù)及新方法有主動學(xué)習(xí)的意愿，面對復(fù)雜或新課題時，能夠自我尋找解決方案；對于上級指令能夠執(zhí)行到位。較強(qiáng)求知欲望強(qiáng)烈，善于探索新方法解決工作中的問題，并能夠舉一反三或幫助他人解決工作難題；但面對上級指令時，能夠一

18、點(diǎn)就通，出色完成工作任務(wù)。強(qiáng)有不同尋常的學(xué)習(xí)能力，知識面廣闊，對于各類問題均由自己的獨(dú)到見解，當(dāng)上級下達(dá)指令時，能夠靈活思考，尋找最有效的工作方法，有時對上級指令的應(yīng)當(dāng)性提出有效建議，保障工作開展的有效性。5形象氣質(zhì)弱不注重儀容儀表，言談舉止粗魯，精神萎靡，著裝欠佳，影響他人工作情緒。較弱儀容儀表較差，對自身形象無過多要求，需通過他人幫助才能有所改觀。中儀容儀表一般，言談舉止偶有不恰當(dāng)之處，精神面貌、著裝搭配有待提升。較強(qiáng)儀容儀表有所修飾，大部分情況下能做到言談舉止端正，精神面貌良好，著裝搭配得當(dāng)。強(qiáng)相貌端莊，言談舉止優(yōu)雅，精神面貌佳，著裝得體，氣質(zhì)良好，能成為他人形象典范。（三）勝任力勝任力

19、包含基礎(chǔ)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)能力三個方面，評估等級為五級，具體如下：勝任力：是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測的、指向績效的行為特征。NO指標(biāo)名稱級別評估標(biāo)準(zhǔn)1專業(yè)勝任力弱專業(yè)知識掌握度差，無法勝任完成上級布置工作，需借助他人幫助。較弱具有工作所需的最低限度基礎(chǔ)專業(yè)知識，但技術(shù)熟練程度有待提升。中較好地掌握專業(yè)技能的操作方法，能勝任完成各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。較強(qiáng)具有優(yōu)秀的專業(yè)知識與嫻熟的專業(yè)技能，并有綜合運(yùn)用能力和靈活的方法，常能指導(dǎo)別人工作。強(qiáng)具有工作所需的權(quán)威性知識和卓越的相關(guān)技能，在工作方面享有權(quán)威。2領(lǐng)導(dǎo)能力弱無領(lǐng)導(dǎo)方法及措施，只能依

20、靠權(quán)力管理他人，缺乏邏輯能力及人際關(guān)系能力，不能關(guān)注團(tuán)隊(duì)成長,對業(yè)務(wù)的開展無主導(dǎo)作用。較弱領(lǐng)導(dǎo)能力較弱,通過人情管理團(tuán)隊(duì),但能夠遵守公司規(guī)章制度。中懂得管理理論及方法，能夠指導(dǎo)下屬工作，有良好的邏輯思維能力及較強(qiáng)的專業(yè)能力。較強(qiáng)具備領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，優(yōu)秀的邏輯能力，對于復(fù)雜的事務(wù)能夠迅速把握本質(zhì)并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高效解決，具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，團(tuán)隊(duì)成員有很高的成就感，同時熟悉外部環(huán)境，從而把握并調(diào)整工作方向。強(qiáng)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，具備非常強(qiáng)的影響力，團(tuán)隊(duì)成員均以其作為精神核心，具有遠(yuǎn)見卓識的特質(zhì)，每次均帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造優(yōu)異成績。3基礎(chǔ)能力弱工作散漫，主動性差，沒有學(xué)習(xí)動力及成長意向，工作結(jié)果經(jīng)常偏離目標(biāo)。較弱在上級要

21、求時，能夠完成任務(wù)，但缺乏主動性，不善于思考，僅僅只能操作基礎(chǔ)工作。中工作較主動，具備應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)，遵守公司制度，能完成工作中的常規(guī)任務(wù)。較強(qiáng)工作積極，能夠思考工作中未來可能發(fā)生風(fēng)險并采取措施予以規(guī)避，在面對復(fù)雜問題時能夠主動尋找工作方面解決，團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好。強(qiáng)日常表現(xiàn)突出，是核心骨干，認(rèn)真負(fù)責(zé)，不僅能夠出色完成本職任務(wù)，還熱心幫助他人；思維敏捷，為人熱誠開朗，面對不同意見時能夠虛心聽取，不斷改進(jìn)，是同事學(xué)習(xí)的榜樣。（四） 風(fēng)險風(fēng)險包括人員流失、適應(yīng)性、組織服從性三個方面，評估等級為五級，具體如下：風(fēng)險：是指企業(yè)在各類經(jīng)營活動中對未來結(jié)果的不確定性或損失的整體描述，或個人和群體在未來遇到傷害的

22、可能性以及對這種可能性的判斷與認(rèn)知。NO指標(biāo)名稱級別評估標(biāo)準(zhǔn)1人員流失弱工作積極主動，工作狀態(tài)良好，對團(tuán)隊(duì)內(nèi)的整體工作，愿意主動承擔(dān)，并出色完成工作。較弱工作積極較主動，狀態(tài)較好，樂于溝通與交流，能按時按質(zhì)完成上級交辦的任務(wù)。中工作較被動，狀態(tài)一般，對同事態(tài)度較冷淡，有請假狀況，基本能完成上級交辦的任務(wù)。較強(qiáng)工作態(tài)度消沉，經(jīng)常請假，溝通較神秘，工作量減少，有時不能按時完成任務(wù)。強(qiáng)工作態(tài)度消極，辦公桌面簡單化，私人電話多，私人物品帶回家，提前休假，曾與其他人員透露離職信息，工作拖沓。2適應(yīng)性弱在自己組織內(nèi)部對工作計劃、行動方案、預(yù)期目標(biāo)等進(jìn)行較大規(guī)模及長期的調(diào)整以適應(yīng)具體環(huán)境的要求。較弱能夠分析

23、周圍事務(wù)或環(huán)境的變化情況，判斷自己需要怎樣調(diào)整，為了完成任務(wù)或達(dá)到組織目標(biāo)，能迅速地對工作內(nèi)容做臨時調(diào)整以適應(yīng)實(shí)際情況。中能客觀地看到情況的變化，面對新的、不同的環(huán)境或條件時，通過簡單的培訓(xùn)或適應(yīng)后，能夠開展工作，但偶爾會出現(xiàn)差錯。較強(qiáng)在面對新環(huán)境時，往往還帶著老的工作方法或習(xí)慣開展工作，因此導(dǎo)致工作失誤增多，沒有前瞻的考慮能力。強(qiáng)適應(yīng)性差，在面對不同的環(huán)境或條件時，不能馬上進(jìn)行調(diào)整，需借助他人幫助。3組織服從性弱為了組織的利益，力排眾議，顧全大局。較弱織利益與個人利益發(fā)生沖突時,將組織利益置于個人利益之上。中能服從上級安排，根據(jù)組織的需要調(diào)整自己的工作，表現(xiàn)出合作的態(tài)度，并付出行動。較強(qiáng)了解

24、并支持組織的任務(wù)和目標(biāo)，但配合較被動，需他人幫助。強(qiáng)組織服從性差，對組織的任何工作或事務(wù)，都表現(xiàn)出不愿意配合的態(tài)度。（五） 弱點(diǎn)弱點(diǎn)包括依賴他人、優(yōu)柔寡斷、急功近利、控制力四個方面，評估分為五級，具體如下：弱點(diǎn)：是指個人在工作中因各種因素（如性格、環(huán)境等）最易受影響、力量薄弱、不足的方面。NO指標(biāo)名稱級別評估標(biāo)準(zhǔn)1依賴他人弱通常情況下，不需要借助他人力量完成工作，能夠獨(dú)擋一面，負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)事務(wù)。較弱在個別情況下，職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)需請示上級，但能夠作為業(yè)務(wù)核心及骨干，獨(dú)立工作。中能夠根據(jù)上級明確指令完成常規(guī)任務(wù)，但對于新業(yè)務(wù)及復(fù)雜問題需要領(lǐng)導(dǎo)指示方能完成。較強(qiáng)大部分情況下，缺乏自主能力，需要通

25、過他人指導(dǎo)或引導(dǎo)才能完成工作。強(qiáng)無法獨(dú)立完成工作，嚴(yán)重依賴他人，任何事情都需要借助他人力量，才能完成工作。2優(yōu)柔寡斷弱職責(zé)范圍內(nèi)的絕大部分事務(wù)能夠準(zhǔn)確、快速作出判斷并予以執(zhí)行，工作果斷且高效。較弱在熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程的前提下，常規(guī)問題能夠迅速決策，且能夠幫助下屬預(yù)測及規(guī)劃問題，但對于突發(fā)事情不能立即做出反應(yīng)并采取措施規(guī)避。中在較復(fù)雜問題發(fā)生時，不能夠立即把握問題核心，延誤或采取錯誤工作方式，導(dǎo)致工作效率降低或影響企業(yè)利益。較強(qiáng)當(dāng)面對常規(guī)決策或執(zhí)行時，不能立即形成有效工作方案，對于不同意見，舉棋不定，無判斷能力，導(dǎo)致工作效率較低并較容易導(dǎo)致企業(yè)損失。強(qiáng)在常規(guī)工作開展時，往往手足無措，對于工作事項(xiàng)及

26、決策經(jīng)常拖沓，工作效率極低。3急功近利弱在處理事務(wù)時，能顧及企業(yè)各方面利益，以企業(yè)長遠(yuǎn)利益為重，能按照原定計劃或方案，逐步實(shí)施，并出色完成工作。較弱通常情況下，做事一步一個腳印，踏踏實(shí)實(shí)完成工作。中在個別情況下，處事急切，導(dǎo)致工作結(jié)果與實(shí)際有偏差，未達(dá)到理想效果。較強(qiáng)大部分情況下，處事迫不及待，急切地想要完成工作目標(biāo)，往往適得其反。強(qiáng)處理任何事情都急于求成，貪圖眼前的成效和利益。4控制力弱控制力強(qiáng)，面對任何問題時，都能保持絕對冷靜，并能自我或幫助他人緩解壓力。較弱當(dāng)面對問題時，都能保持冷靜，沒有沖動行為。中大部分情況下能保持冷靜，基本能抑制自己情緒，并能作出情緒調(diào)整，不影響工作。較強(qiáng)在感覺到強(qiáng)

27、烈情感時，不能抑制其表現(xiàn)出來，并將情緒帶至工作中，影響工作進(jìn)展。強(qiáng)情緒失控，不能繼續(xù)平靜談話或工作，此情緒將影響很長時間。第六條 員工晉升標(biāo)準(zhǔn)（一） 員工評估分指表：指標(biāo)類型評定緯度封頂分值加/減分項(xiàng)得分通用指標(biāo)近一年績效20年度績效考核在A檔0,10年度績效考核在A+檔(10,20近二年行政獎勵20總監(jiān)嘉獎/子公司總經(jīng)理嘉獎次數(shù)（按次加分）2副總裁嘉獎4總裁嘉獎次數(shù)（按次加分）6董事長嘉獎次數(shù)（按次加分）8行政記功（按次加分）10小過次數(shù)（按次減分）-5潛力15對志向、思辯能力、情商、學(xué)習(xí)能力、形象氣質(zhì)的評估在“中”檔0,5對志向、思辯能力、情商、學(xué)習(xí)能力、形象氣質(zhì)的評估在“較強(qiáng)”檔(5,1

28、0對志向、思辯能力、情商、學(xué)習(xí)能力、形象氣質(zhì)的評估在“強(qiáng)”檔(10,15風(fēng)險5對人才流失、適應(yīng)性和組織服從性的評估在“中”檔-5,0對人才流失、適應(yīng)性和組織服從性的評估在“較弱”檔(0,3對人才流失、適應(yīng)性和組織服從性的評估在“弱”檔(3,5弱點(diǎn)5對依賴他人、優(yōu)柔寡斷、急功近利、控制力的評估在“中”檔-5,0對依賴他人、優(yōu)柔寡斷、急功近利、控制力的評估在“較弱”檔(0,3對依賴他人、優(yōu)柔寡斷、急功近利、控制力的評估在“弱”檔(3,5基礎(chǔ)能力15中0,5較強(qiáng)(5,10強(qiáng)(10,15專業(yè)能力15中0,5較強(qiáng)(5,10強(qiáng)(10,15近二年參與項(xiàng)目5參加中心級項(xiàng)目次數(shù)（按次加分）3參加公司級項(xiàng)目次數(shù)（

29、按次加分）5小計100目前職級L2級以上增評指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力20中0,5較強(qiáng)(5,12強(qiáng)(12,20近二年人才輸送 15已培養(yǎng)L2級員工（按已培養(yǎng)人數(shù)加分）5以培養(yǎng)L3級員工（按已培養(yǎng)人數(shù)加分）10已培養(yǎng)L4級員工（按已培養(yǎng)人數(shù)加分）15后備人才 15無后備儲備-15儲備期為長期（3年以上）0儲備期為中期（13年內(nèi)）5儲備期為短期（1年內(nèi)）10儲備期為立即15小計50 合計150 否決條件司齡低于1年存在任何一條否決條件均不達(dá)標(biāo)年度績效考核低于B檔（含）年度績效中50%以上低于A檔當(dāng)年行政違紀(jì)存在大過（含）以上者二年內(nèi)未獲得任何行政嘉獎對潛力的評估在“較弱”（含）以下對風(fēng)險、弱點(diǎn)的評估在“較強(qiáng)”（

30、含）以上基礎(chǔ)、專業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)勝任力其中任意一項(xiàng)，原崗位評估項(xiàng)符合率低于50%（晉升高級專員者或技術(shù)類的，領(lǐng)導(dǎo)力無要求）目標(biāo)為L2級者無一級管理課程結(jié)業(yè)證書（2011.9.1起生效，在此之前均假設(shè)已完成）目標(biāo)為L3級者無二級管理課程結(jié)業(yè)證書（2011.9.1起生效，在此之前均假設(shè)已完成）目標(biāo)為L4級者無三級管理課程結(jié)業(yè)證書（2011.9.1起生效，在此之前均假設(shè)已完成）（二）員工晉升分值標(biāo)準(zhǔn)：1.層級晉升分值目標(biāo)級別晉升最低標(biāo)準(zhǔn)必須條件潛力基礎(chǔ)能力領(lǐng)導(dǎo)能力L2-0635分（含）以上中級以上中級以上中級以上L3-0840分（含）以上較強(qiáng)級以上L4-1165分（含）以上較強(qiáng)級以上較強(qiáng)級以上較強(qiáng)級以上2.

31、職級晉升分值：目標(biāo)級別晉升最低標(biāo)準(zhǔn)最低司齡L1-0535分（含）以上1年L2-0740分（含）以上2年L3-0945分（含）以上L3-1050分（含）以上L4-1270分（含）以上L4-1370分（含）以上3.員工晉升比例：年度職級晉升人數(shù)不超過總?cè)藬?shù)的5%。第七條 提名崗位接班人根據(jù)接班人選拔標(biāo)準(zhǔn)，由直線上級對員工進(jìn)行評估后，進(jìn)行提名操作。被提名員工必須入職滿一年，且有全年的績效考核。第八條 接班人評審確定由員工職業(yè)發(fā)展專員組織召開接班人評審會議，并在評審會議中將所有提名候選人進(jìn)行評估（以25宮格圖的形式呈現(xiàn)），同時確認(rèn)該崗位的接班人。（一） 后備人才評審辦法：為保障公司有效的梯隊(duì)建設(shè)，建立

32、后備人才組，后備人才組共分為三類，具體如下：名稱范圍參與人群8級后備人才組1、 適用于各級子公司部門經(jīng)理的后備人才儲備；2、 適用于新地區(qū)開拓時外派人員儲備；符合標(biāo)準(zhǔn)的子公司高級主管、主管、高級專員、專員及非本職類的7、8級員工9級后備人才組適用于總部及集團(tuán)各部門經(jīng)理的后備人才儲備?？偛考白庸?級員工、高級主管、主管、高級專員、專員12級后備人才組適用于總部/集團(tuán)各中心總監(jiān)后備人才儲備或各子公司總經(jīng)理后備人才儲備?？偛?級員工及子公司8級員工（二）后備人才評審流程同員工發(fā)展流程一致；（三）后備人才每年提報一次，提名時間為每年11月，審核為每年12月，生效日期為次年1月，如次年提報人員與前一年

33、提報人員不符時，需說明原因；（四）后備人才篩選標(biāo)準(zhǔn)：（可參照“員工晉升標(biāo)準(zhǔn)”）（五）篩選分值：目標(biāo)級別儲備最低標(biāo)準(zhǔn)潛力條件8（子公司經(jīng)理）30分（含）以上潛力須評估為較高級以上935分（含）以上1255分（含）以上第九條 接班人發(fā)展計劃的制定由員工的直屬上級，根據(jù)該員工各項(xiàng)評估指標(biāo)的優(yōu)劣項(xiàng)，制定其發(fā)展計劃，員工的個人發(fā)展計劃共分類四種類型，分別為培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、參與專項(xiàng)會議、輪崗，具體如下：類型定義適用提升能力培訓(xùn)培訓(xùn)分為內(nèi)部培訓(xùn)及外部培訓(xùn)，針對員工特性，個性化設(shè)計課程，以提高或加強(qiáng)員工某方面能力。外派課程一般適用于專業(yè)能力或三級管理課程的部分課程。專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、綜合能力挑戰(zhàn)任務(wù)讓員工

34、參與/領(lǐng)導(dǎo)某個項(xiàng)目或某項(xiàng)專項(xiàng)任務(wù)，通過任務(wù)的完成不斷提升工作經(jīng)驗(yàn)，從而提升各方面能力。參與項(xiàng)目主要提升員工某方面的專業(yè)能力；領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目主要提升員工的領(lǐng)導(dǎo)能力；專項(xiàng)會議專項(xiàng)會議共分為：部門會議、中心會議、高層會議、經(jīng)營會議、年中/末公司管理會議、常規(guī)跨部門溝通會議。讓員工列席其高級別的會議，從而使其獲得更多的管理信息，使其擴(kuò)大視野，提升思考維度。領(lǐng)導(dǎo)能力輪崗讓員工短期或長期的在某個或某幾個崗位實(shí)操學(xué)習(xí)，獲取更多的專業(yè)技能，一般是作為后備儲備人才培養(yǎng)的重要手段。專業(yè)能力第十條 崗位接班人計劃管理由員工職業(yè)發(fā)展專員每月對接班人計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤及反饋，并根據(jù)實(shí)際情況填寫接班人計劃執(zhí)行跟進(jìn)表，詳見附

35、件六。第十一條 接班人確認(rèn)評審 后備人才每年評審一次，評審時間與次年后備人才提名時間相同。后備人才的評審為根據(jù)其接班人計劃的執(zhí)行情況，及年度績效進(jìn)行綜合評估。評估標(biāo)準(zhǔn)：（可參照“員工晉升標(biāo)準(zhǔn)”）第五章 勝任力模型第十二條 勝任力模型的基本概念 把擔(dān)任某一個特定的任務(wù)角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”第十三條 勝任力模型的建立通過崗位評估，對某一崗位在工作中所必須具備的能力進(jìn)行提煉，并根據(jù)崗位要求對各項(xiàng)能力進(jìn)行級別區(qū)分，且針對不同級別分別進(jìn)行描述。并從中提煉出該崗位所必須具備的各項(xiàng)能力需達(dá)到的最低標(biāo)準(zhǔn)。即建立了該崗位的勝任力模型。第十四條 能力分類根據(jù)能力的不同類型，將能力劃分為：基礎(chǔ)

36、能力、管理能力、專業(yè)能力；根據(jù)能力的不同級別，將能力區(qū)分為：初級、中級、高級、專家級；第十五條 評估&更新員工能力（一）評估員工的能力有很多種不同的方式，如360°評估、員工自評、直線上級評估、第三方評估等多種方式；（二）通過對員工的評估可了解員工所具備的能力及各項(xiàng)能力等級，即可與該崗位的勝任力進(jìn)行匹配，從而得出能力差距；（三）根據(jù)員工的能力差距，可針對員工的弱項(xiàng)進(jìn)行能力提升，能力提升的方式方法可參見“接班人發(fā)展計劃”。（四）通過各項(xiàng)能力提升的手段，可提升員工某方面的能力，員工能力提升后由員工職業(yè)發(fā)展專員在系統(tǒng)中進(jìn)行更新員工能力。第六章 附則第十六條 附則（一）本制度自201

37、1年1月1日頒布后正式執(zhí)行。（二）本制度解釋權(quán)歸屬于上海來伊份股份有限公司，上海來伊份股份有限公司有權(quán)結(jié)合實(shí)際情況，對本制度進(jìn)行修改。附錄附件一：人評會初審評估表人評會初審評估表個人信息姓名所屬中心部門性別現(xiàn)崗位目標(biāo)職位入職時間考核期_年 月至 年 月評估緯度是否存在否決項(xiàng)（在相應(yīng)的“”內(nèi)打“”）評分司齡 是 否績效 是 否行為規(guī)范及獎勵 是 否潛力 是 否專業(yè)勝任力 是 否基礎(chǔ)勝任力 是 否領(lǐng)導(dǎo)勝任力 是 否風(fēng)險 是 否弱點(diǎn) 是 否培訓(xùn) 是 否項(xiàng)目 部門級項(xiàng)目_ 中心級項(xiàng)目_ 公司級項(xiàng)目_人才輸送輸送L2級_人輸送L3級_人輸送L4級_人后備人才名單及儲備期是否存在否決條件 否 是：_綜合評

38、語最終意見 通過 不通過 評審人： 年 月 日附件二：人才評審會成員圖人才評審會成員圖.xlsx人才評審會成員圖區(qū)域被評審人目標(biāo)層級被評審人目標(biāo)職級會議類別會議層級被提名人直線經(jīng)理職能總監(jiān)地總地區(qū)HR經(jīng)理總部HR經(jīng)理HR總監(jiān)副總裁總裁董事長風(fēng)控組（內(nèi)控、客服中心）總部L1/L25/6/7總部中心層面初審60%40%終審20%50%10%20%L38/9/10總部層面初審15%25%50%20%終審20%10%20%50%L411/12/13總部中心層面初審40%40%20%總部層面終審15%15%30%40%子公司L1/L25/6/7子公司部門層面初審60%40%終審10%30%30%30%L

39、38/9/10子公司層面初審50%20%10%20%終審20%20%10%20%30%說明：報告；評估；權(quán)限基本原則：1.初審：職能條線合計60%，HR條線合計40%；2.終審：職能條線合計70%，HR條線合計30%；3.有內(nèi)控部門參與時，權(quán)限自職能條線提取20%；評分原則：1.如對應(yīng)權(quán)限無評估人，則其權(quán)限按比例分散至其他評估人，具體公式為：各人原權(quán)重*100%/剩余權(quán)重和；2.如無直線副總裁，由總裁直接評估； 附件三：人評會初審評估報告人評會初審報告?zhèn)€人信息姓名所屬中心部門性別現(xiàn)崗位目標(biāo)職位入職時間考核期_年 月至 年 月人才初評匯總?cè)嗽u會初評人員為：初審?fù)ㄟ^意見率為：_，持保留意見者為：_目標(biāo)級別最低分值為：_；被評估人總分為：_評估緯度平均分最低分最高分司齡績效行為規(guī)范及獎勵潛力專業(yè)勝任力基礎(chǔ)勝任力領(lǐng)導(dǎo)勝任力風(fēng)險弱點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目人才輸送后備人才綜合評語附件四：人評會述職報告（詳見員工晉升述職報告）上海來伊份股份有限公司轉(zhuǎn)正、晉升述職報告-L1、L2.ppt上海來伊份股份有限公司轉(zhuǎn)正述職報告-L3（含）以上.ppt上海來伊份股份有限公司晉升述職報告-L3（含）以上.ppt附件五：人評會終審評估表人評會終審評估表個人信息姓名所屬中心部門