注重項(xiàng)目管理體系建設(shè)提高項(xiàng)目績(jī)效

1、注重工程管理體系建設(shè)，提高工程績(jī)效1 工程管理在組織中的應(yīng)用工程存在于每個(gè)組織大量的運(yùn)作活動(dòng)中，雖然工程的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使 用的技術(shù)要求千差萬(wàn)別， 從工程浩大的三峽水利工程、 到延續(xù)幾天的小型工程設(shè)備安裝工程， 從管理的角度分析， 工程運(yùn)作本身又都有其共性， 都經(jīng)歷工程啟動(dòng)、 工程方案、 工程實(shí)施包 括工程執(zhí)行、工程監(jiān)控和工程收尾過(guò)程。所涉及的管理技術(shù)都包括工程范圍管理、時(shí)間管 理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、溝通管理和工程整體管理 問(wèn)題。 組織有意或無(wú)意都會(huì)將管理理論用于所運(yùn)作的工程中。 這也就是工程管理在組織中的 具體應(yīng)用。1.1 工程管理的重要性 每個(gè)

2、工程在組織活動(dòng)中的重要性各不相同，對(duì)組織的影響有大有小，但有一點(diǎn)是相 同的， 這就是每個(gè)組織都希望所實(shí)施的工程能夠成功。 總的來(lái)說(shuō)， 影響工程成功的因素歸納 起來(lái)有以下五個(gè)方面的因素。圖 1 影響工程成功的因素第一個(gè)因素是人員。人員是工程執(zhí)行的主體，工程人員的知識(shí)與技能對(duì)工程的成功 起著至關(guān)重要的作用；第二個(gè)因素是工程過(guò)程，即工程的過(guò)程管理，也就是工程管理，它是工程成功的重 要保證；第三個(gè)因素是工程產(chǎn)品，即工程本身的難易程度會(huì)直接影響工程的成功，同時(shí)也表 明，有構(gòu)成工程產(chǎn)品零、部件廣義的零、部件概念構(gòu)成方面的儲(chǔ)藏有利于工程的成功；第四個(gè)因素是工程所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影響著工程的質(zhì)

3、量、費(fèi)用 與效率，直接影響工程的成敗與績(jī)效；第五個(gè)因素是工程領(lǐng)導(dǎo)，好的工程領(lǐng)導(dǎo)有助于工程團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高、工程資源的獲 得與客戶的認(rèn)可，有利于工程的成功；對(duì)于一個(gè)將通過(guò)“過(guò)程實(shí)現(xiàn)價(jià)值的“效勞型組織來(lái)說(shuō)，工程管理體系的建設(shè)直 接關(guān)系著其工程的績(jī)效與成敗。而對(duì)于“產(chǎn)品型組織來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率與成敗同樣影 響組織的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 可以講，工程管理已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成局部。1.2 工程成功的含義1997 年美國(guó)的一項(xiàng)工程狀況調(diào)查說(shuō)明，“每年有 31% 以上的工程失敗或取消，有 53% 的工程超過(guò)預(yù)計(jì)時(shí)間的一倍 。應(yīng)該說(shuō)工程的成功率并不高， 國(guó)內(nèi)雖然沒(méi)有這方面的統(tǒng) 計(jì)數(shù)字， 相信不會(huì)比

4、這個(gè)調(diào)查結(jié)果好多少。 我們?cè)诮榻B工程管理體系之前簡(jiǎn)要介紹一些有關(guān) “工程成功的不同說(shuō)法。“工程成功有不同的說(shuō)法，歸納起來(lái)有以下四種具有代表性的說(shuō)法：1傳統(tǒng)定義：工程完成時(shí)，滿足預(yù)先確定的工程范圍、工程進(jìn)度時(shí)間和工程質(zhì)量 要求，即為工程成功。2動(dòng)態(tài)定義：主要的工程利益相關(guān)人包括客戶、高層管理者、工程小組、及項(xiàng) 目領(lǐng)導(dǎo)等在該工程完成許久后，仍同意工程是成功的，即為工程成功。3商業(yè)定義：一個(gè)工程的結(jié)果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造 的價(jià)值足以支持此工程費(fèi)用及運(yùn)營(yíng)開(kāi)資，并產(chǎn)生利潤(rùn)，即為工程成功。4流行定義：工程滿足預(yù)先確定的工程范圍、工程進(jìn)度時(shí)間和工程質(zhì)量要求，同 時(shí)工程產(chǎn)品可用、高效，

5、客戶滿意，即為工程成功見(jiàn)圖1。圖 2 工程成功的要素與條件 在當(dāng)今這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程逐步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇的情況下，將客戶 利益放在第一位， 接受第四種工程成功定義對(duì)企業(yè)策略、 組織與流程制定， 以及企業(yè)文化的 建設(shè)應(yīng)該是有益的，也有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展。1.3 組織工程管理中常見(jiàn)的問(wèn)題 我國(guó)正規(guī)的工程管理研究起步比擬晚，工程管理知識(shí)的普及程度也比擬低，這樣也 就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的工程管理或多或少存在著這樣或那樣的問(wèn)題， 應(yīng)該講也是正常現(xiàn) 象。主要表現(xiàn)為：工程管理缺乏系統(tǒng)性：工程運(yùn)作主要表達(dá)為過(guò)程行為，工程的任務(wù)細(xì)分與方案性不 夠，造成工程進(jìn)度延遲、資源浪費(fèi)、質(zhì)量低下或工程失敗。工

6、程管理控制體系不健全： 大局部組織缺乏完整的工程管理體系， 相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠 清楚，工程管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。不重視工程領(lǐng)導(dǎo)技巧： 工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱， 工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)問(wèn)題的例子也 時(shí)常出現(xiàn)，如工程中途合作各方散伙、工程經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶的有效支持 等，常常導(dǎo)致工程中途下馬，工程成員效率低下等。工程風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)缺乏： 很多組織的工程管理沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)防范方案。 工程的可行性分 析留于形式；工程方案時(shí)不注重工程中的自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理與運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)分析； 工程實(shí)施中不重視風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控；因工程風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)招致的工程失敗不在少數(shù)。不注重工程經(jīng)驗(yàn)總結(jié)： 大多數(shù)組織沒(méi)有工程收尾的工程總結(jié)

7、過(guò)程。 導(dǎo)致工程管理原 地踏步，工程績(jī)效較低。每個(gè)工程的運(yùn)作過(guò)程中都會(huì)有所收獲，同時(shí)也一定會(huì)有應(yīng)吸取的 教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與共享是組織工程管理水平提供的原動(dòng)力2 工程管理與組織類(lèi)型2.1 工程管理內(nèi)涵 理論上講，工程管理包含九大知識(shí)領(lǐng)域、五個(gè)過(guò)程。這九大知識(shí)領(lǐng)域分別是工程范 圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理、采購(gòu)管理、溝通管理和項(xiàng) 目整體管理問(wèn)題。五大工程過(guò)程是工程啟動(dòng)過(guò)程、工程方案過(guò)程、工程執(zhí)行過(guò)程、工程監(jiān)控 過(guò)程和工程收尾過(guò)程。工程管理的本質(zhì)就像其字面上所表達(dá)的一樣，就是“工程過(guò)程 和“管理過(guò)程相結(jié)合的產(chǎn)物，如圖 2 所示。由于不同類(lèi)型工程過(guò)程的差異性很大，通 用

8、的適合于所有工程的過(guò)程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的， 在組織實(shí)際的工程管理體系建 設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與工程過(guò)程緊密結(jié)合，這樣的工程管理才具有指導(dǎo)意義。圖 3 工程管理中的工程過(guò)程與管理過(guò)程因此，組織實(shí)際的工程運(yùn)作過(guò)程中，學(xué)會(huì)工程管理技術(shù)本身不是一件困難的事情， 困難的是如何將這些工程管理技術(shù)運(yùn)用于組織的工程過(guò)程中。 同時(shí)， 不同行業(yè)驅(qū)動(dòng)組織開(kāi)展 的組織結(jié)構(gòu)的差異導(dǎo)致將工程管理控制與組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合， 建立一個(gè)合理工程管理驅(qū)動(dòng)體系 變得更為困難。從工程的角度看工程管理和從組織的高度看工程管理的結(jié)果是不同的。從工程的角 度看是如何管理好工程， 即要做好工程管理。 從組織的角度看是如何管理好一批工

9、程， 那么是 應(yīng)該如何建立一個(gè)工程管理體系。 組織不僅僅要重視工程管理技術(shù)， 更應(yīng)該注重組織工程管 理體系的建設(shè)。工程管理體系的建立涉及工程管理流程與標(biāo)準(zhǔn)、 也涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、 角色與職責(zé)。 工程管理體系就是工程過(guò)程、管理過(guò)程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。圖 4 工程運(yùn)做與管理模式宏觀上講， 工程管理可以劃分為工程資源支持保證局部、 工程核心過(guò)程局部、 工程質(zhì)量控制 局部包括質(zhì)量管理和文檔管理和工程管理活動(dòng)工程評(píng)估、實(shí)施策略、過(guò)程監(jiān)控等， 各局部關(guān)系見(jiàn)圖 3。工程管理體系的建設(shè)就是要解決工程管理流程與組織機(jī)構(gòu)控制之間的關(guān) 系。2.2 組織價(jià)值 每個(gè)組織都有其自身存在的價(jià)值，從大的方面講，任何組織存

10、在的價(jià)值在于要向它 的客戶提供價(jià)值，這種價(jià)值的表達(dá)表現(xiàn)為二種形式：一種是產(chǎn)品，另一種是效勞現(xiàn)在的概 念效勞也是產(chǎn)品。產(chǎn)品與效勞的差異主要在于：“產(chǎn)品在提供應(yīng)客戶時(shí)其規(guī)格性能、質(zhì)量與價(jià)格本錢(qián)已經(jīng)確定，客戶的滿意 表達(dá)在是對(duì)看得見(jiàn)、 摸得著的已有產(chǎn)品。 產(chǎn)品的生產(chǎn)控制過(guò)程是在工廠中完成， 產(chǎn)品生產(chǎn)管 理是一種運(yùn)營(yíng)管理， 不是工程管理。 但這類(lèi)組織中的產(chǎn)品立項(xiàng)開(kāi)發(fā)確是個(gè)典型的工程管理應(yīng) 用。“效勞與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購(gòu)置協(xié)議時(shí)，拿到的只是一紙協(xié)議，效勞內(nèi) 容的交付需要一個(gè)交付過(guò)程， 而這個(gè)交付過(guò)程一般具有工程管理的特征， 過(guò)程中會(huì)涉及效勞 內(nèi)容、進(jìn)度與質(zhì)量的問(wèn)題。很多“效勞合同具有工程的特征，

11、因此很多組織的“效勞合 同按工程模式進(jìn)行管理，如建筑工程、 IT 行業(yè)的系統(tǒng)集成工程、定制應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，需要 進(jìn)行工程管理。工程管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠(yuǎn)，不同行業(yè)有不同的工程管理模式。 總的來(lái)說(shuō)， “產(chǎn)品型組織一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中，但同時(shí)也應(yīng)兼顧類(lèi)似產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 這樣的工程管理。 “效勞型組織應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模、費(fèi)用與質(zhì)量要求，應(yīng)特別注重效勞過(guò)程 的工程管理。2.3 工程管理的驅(qū)動(dòng)模式“產(chǎn)品型組織與“效勞型組織有著不同的工程管理驅(qū)動(dòng)模式?！爱a(chǎn)品型組織的價(jià)值在于向其客戶提供產(chǎn)品，工程管理更多的存在于為增強(qiáng)自身 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力所進(jìn)行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程和其它建設(shè)工程中，工程的原始驅(qū)動(dòng)來(lái)自于組織內(nèi)部

12、的需 求。工程范圍、質(zhì)量與費(fèi)用的控制主要由組織內(nèi)部控制。典型工程的過(guò)程模型如下 圖。圖5 產(chǎn)品型組織典型的工程模式工程階段 2 可以根據(jù)工程規(guī)模和工程風(fēng)險(xiǎn)等因素拆分為多個(gè)階段。不同類(lèi)型工程可 以有不同的階段劃分?！靶谛徒M織的價(jià)值是通過(guò)向客戶提供效勞來(lái)實(shí)現(xiàn)的，對(duì)效勞過(guò)程的管理是典型 的工程管理，工程管理是“效勞型組織保證效勞質(zhì)量的重要保證。因此，“效勞型組織應(yīng)特別注重工程管理體系的建設(shè)。效勞工程來(lái)自于市場(chǎng)， 組織通過(guò)市場(chǎng)行為獲得訂單， 客戶訂單是驅(qū)動(dòng)工程管理的動(dòng)力。在很大程度上講，工程范圍、質(zhì)量與費(fèi)用更多的受制于客戶的需求，工程經(jīng)理與組織的靈活性相對(duì)較小。這類(lèi)工程的過(guò)程模型根本可以表示為如下列

13、圖所示。圖6 效勞型組織典型的工程模式“效勞型組織內(nèi)部也會(huì)存在為增加自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力而實(shí)施的內(nèi)部工程，這種內(nèi)部項(xiàng) 目與“產(chǎn)品型組織的驅(qū)動(dòng)模式相同。由于“產(chǎn)品型組織和“效勞型組織工程驅(qū)動(dòng)來(lái)源的差異，其工程管理機(jī)構(gòu)的設(shè) 置與責(zé)權(quán)會(huì)有一定的差異， 組織在進(jìn)行工程管理體系建設(shè)時(shí)應(yīng)有所重視。但工程管理的本質(zhì)是一致的2.4 工程管理是組織行為很多人有一種較為片面的看法，認(rèn)為工程的成功與失敗是工程經(jīng)理的事，其實(shí)不然,雖然工程經(jīng)理對(duì)工程的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部。工程管理首先是一種組織行為而非個(gè)人行為， 工程過(guò)程活動(dòng)充其量也只是一種團(tuán)隊(duì)行為。圖6為不同組織中工程經(jīng)理的權(quán)利情況摘自 PMBOK2O0O

14、?？梢钥闯?，不同組織中工程經(jīng)理的地位千差萬(wàn)別，他所 擁有的權(quán)利也有很大的差異，一般來(lái)講，工程經(jīng)理更多只是方案與執(zhí)行，工程范圍、進(jìn)度、 質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層有關(guān)組織類(lèi)型方面的資料可參見(jiàn)相關(guān)工程管理書(shū)籍或管理書(shū)籍。組織結(jié)構(gòu)工程特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織工程型組織弱中等強(qiáng)工程經(jīng)理授權(quán)少或沒(méi)有有限低到中中到高高或全部人員時(shí)間分配到工程中的百分比實(shí)際沒(méi)有025%1560%5095%85100%工程經(jīng)理角色局部時(shí)間局部時(shí)間全職全職全職工程經(jīng)理稱謂工程協(xié)調(diào)人/工程領(lǐng)導(dǎo)工程協(xié)調(diào)人/工程領(lǐng)導(dǎo)工程經(jīng)理/工程官員工程經(jīng)理/工程管理官員工程經(jīng)理/工程管理官員工程管理人員局部時(shí)間局部時(shí)間局部時(shí)間全職全職圖7

15、組織系統(tǒng)對(duì)工程的影響3 建立工程管理的多級(jí)控制體系 工程管理是工程過(guò)程和管理過(guò)程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的工程管理要結(jié)合其所從事工程的過(guò)程特點(diǎn)及組織管理結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行。工程過(guò)程實(shí)際上就是具體工程細(xì)分任務(wù)沿時(shí)間坐標(biāo)軸上的分布。例如，對(duì)于一個(gè)軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程可以表述為以下的一個(gè)過(guò)程見(jiàn)圖7。圖8 軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程過(guò)程模型而在工程推進(jìn)過(guò)程中，出于對(duì)工程范圍、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度與費(fèi)用控制的考慮，需要 對(duì)工程有所控制。 為便于工程的執(zhí)行與控制， 根據(jù)工程推進(jìn)的時(shí)間順序， 工程管理將工程抽 象為五個(gè)管理過(guò)程，即工程啟動(dòng)過(guò)程、方案過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程與收尾過(guò)程，針對(duì)項(xiàng) 目的五個(gè)過(guò)程， 定義工程各過(guò)程應(yīng)完成的主要工作

16、。 工程管理就是將這些管理技術(shù)運(yùn)用于具 體的工程過(guò)程中。在任何組織中，工程經(jīng)理、工程管理層、與工程客戶處于各自利益考慮， 都會(huì)對(duì)工程范圍、 進(jìn)展、 質(zhì)量與費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控。 而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的工程管 理控制體系。3.1 建立多級(jí)工程管理控制體系3.1.1 工程管理的責(zé)權(quán)體系 工程管理的核心問(wèn)題就是對(duì)工程范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，而工程多級(jí)控制管 理體系的核心也就是工程范圍、進(jìn)度與費(fèi)用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖 9 和圖 10 是工程控制體系的一個(gè)例子。圖 9 工程多級(jí)控制體系圖9的工程多級(jí)監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個(gè)示意表示，不同組織中工程管理層 PMO可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)， 它

17、可以是一個(gè)實(shí)際的物理機(jī)構(gòu)， 也可以是一個(gè)虛擬的機(jī)構(gòu)， 根據(jù) 需要隨時(shí)組成。同時(shí)，工程管理層 PMO 可以為多個(gè)不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖 8中 的工程客戶可以是“效勞型組織的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織的內(nèi)部客戶內(nèi)部 客戶不一定處于工程控制的頂層。圖 10 工程控制體系的權(quán)責(zé)圖 10中所示的工程管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織的需要確定，此處只是示意。其次，在工程管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在工程不同階段的主要職責(zé)及 控制方式，即通過(guò)怎樣的途徑參與工程的控制3.1.2 注重工程過(guò)程控制工程過(guò)程控制是工程控制的統(tǒng)稱，根本包括以下內(nèi)容： 工程階段控制：是指工程啟動(dòng)、工程方案、工程實(shí)施包

18、括工程執(zhí)行與工程監(jiān)控 及工程總結(jié)四大階段的階段審批。 只有通過(guò)工程的階段審批，工程才能進(jìn)入下一個(gè)階段。 階段審批的級(jí)別在不同組織中， 可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，在圖 8 的多層控制體系中， 可能表現(xiàn)為2種審批，組織內(nèi)部審批在工程管理層PMO組織外部審批在客戶端，是否需要組織外部審批，取決于客戶在工程合同中的要求。工程里程碑審批：是指根據(jù)組織工程管理流程要求，對(duì)設(shè)置在工程各階段上的工程 控制點(diǎn)的一種審批。制定工程方案時(shí)，根據(jù)工程過(guò)程模型、工程規(guī)模及風(fēng)險(xiǎn)情況，將工程按 時(shí)間順序劃分為幾個(gè)能夠標(biāo)志工程進(jìn)程的標(biāo)志， 即為工程的里程碑。 工程里程碑審批根據(jù)項(xiàng) 目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)工

19、程控制點(diǎn)的重要程度可以有多個(gè)審批層次。 常見(jiàn)的里程碑審批存在于工程實(shí)施階段，實(shí)際上，工程方案階段也可能會(huì)有低層次的審批。工程變更管理：工程執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)與工程方案不符的工程范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用 的變化是正?，F(xiàn)象， 以上三項(xiàng)工程要素中任何一個(gè)要素的變化都會(huì)導(dǎo)致工程方案的變更，組織的工程管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更， 清楚定義工程變更申請(qǐng)、 審批控制流程， 以 及工程管理控制人員的控制權(quán)限，并確定工程方案變更信息發(fā)布方案。工程績(jī)效評(píng)估：工程績(jī)效是將工程實(shí)際費(fèi)用花費(fèi)與工程推進(jìn)方案相比照，用于分析 工程的健康狀況， 并可分析工程未來(lái)走勢(shì)。 工程績(jī)效的分析可以通過(guò)工程定期報(bào)告、 工程階 段審批、里程

20、碑控制與工程隨機(jī)檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。工程風(fēng)險(xiǎn)控制：風(fēng)險(xiǎn)控制是工程實(shí)施過(guò)程中一項(xiàng)重要的控制工作，也是目前被很多 人所忽略的一項(xiàng)工作。 工程風(fēng)險(xiǎn)控制不但要求工程方案階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析， 更要求在工程實(shí) 施過(guò)程中不斷根據(jù)工程風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因， 及時(shí)修正風(fēng)險(xiǎn)控制列表， 一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)， 及時(shí)采取防范 措施。如果發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整工程開(kāi)展策略，也可終止工程，盡可能減少工程損失。總之，工程過(guò)程控制涉及工程管理的方方面面，工程過(guò)程控制是工程取得成功，避 免失敗的重要保證。 為便于工程過(guò)程控制， 提高工程管理效率， 組織需要明確各工程控制角 色的責(zé)權(quán)。并盡可能簡(jiǎn)化控制關(guān)系，做到對(duì)工程績(jī)效、范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的合理控制

21、。提高 工程成功率，降低可能的工程風(fēng)險(xiǎn)。3.2 建立工程管理流程與標(biāo)準(zhǔn) 工程管理流程與標(biāo)準(zhǔn)是組織內(nèi)部工程管理運(yùn)作的指導(dǎo)性文件。它不但定義工程應(yīng)完 成的主要工作以及它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系， 同時(shí)定義完成各項(xiàng)工作應(yīng)遵循的工程標(biāo)準(zhǔn)。 而工程 過(guò)程模型是制定組織工程管理流程與標(biāo)準(zhǔn)的根底。1工程過(guò)程模型： 工程過(guò)程模型：工程過(guò)程模型是具體應(yīng)用領(lǐng)域工程內(nèi)在運(yùn)作規(guī)律的一種表達(dá)，它是 制定工程流程與標(biāo)準(zhǔn)的根底， 也是制定組織工程監(jiān)控體系的依據(jù)， 它是能否真正提高組織項(xiàng) 目管理績(jī)效的重要根底。工程過(guò)程模型與工程管理技術(shù)的有效結(jié)合是工程管理的價(jià)值所在。 不同領(lǐng)域的工程的過(guò)程模型都有各自的特點(diǎn)，以下是軟件產(chǎn)品生命周期模

22、型ISO 15504 過(guò)程模型。圖 11 軟件產(chǎn)品生命周期模型 ISO 15504工程過(guò)程模型的建立：根據(jù)工程領(lǐng)域過(guò)程模型的積累情況，工程過(guò)程模型建立根本 可以分為二種情況， 一種是有參考模型， 另一種是沒(méi)有參考模型。 組織可根據(jù)自身領(lǐng)域工程 特點(diǎn)，創(chuàng)立組織自己的工程管理過(guò)程模型。 有過(guò)程參考模型：采用業(yè)界成熟的工程過(guò)程模型 根據(jù)工程特點(diǎn)進(jìn)行過(guò)程模型裁剪，形成適合于組織自身的工程過(guò)程模型。 根據(jù)裁剪的過(guò)程模型，設(shè)計(jì)工程管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)工程過(guò)程模型進(jìn)行改良與提高。 沒(méi)有過(guò)程參考模型的全新工程： 橫切法：根據(jù)工程活動(dòng)推進(jìn)的時(shí)間性對(duì)工程進(jìn)行階段劃分，并達(dá)成一致，確定工程 的主要里程碑，在此根底上進(jìn)

23、行工程的細(xì)分，形成過(guò)程里程碑。形成工程的過(guò)程模型，并逐 步改良。縱切法：根據(jù)工程產(chǎn)品應(yīng)用特點(diǎn)，將工程涉及應(yīng)用技術(shù)與組織分工進(jìn)行縱切，分成 幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的工程局部。然后對(duì)相對(duì)獨(dú)立的工程局部采用“橫切法分割，再根據(jù)各相對(duì) 獨(dú)立局部的關(guān)聯(lián)關(guān)系，確定主要里程碑、細(xì)分過(guò)程里程碑及工程推進(jìn)方案。大型工程一般采用“縱切法和“橫切法建立工程過(guò)程模型2工程管理的流程 工程管理流程是在工程過(guò)程模型的根底上，結(jié)合組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工， 將工程管理工作落實(shí)到具體角色上，圖 11 為一工程管理流程樣例。圖 12 工程管理流程與職責(zé)分工工程管理流程是定義工程進(jìn)程與任務(wù)分工，是組織內(nèi)部工程運(yùn)作的指導(dǎo)性文件。項(xiàng) 目管

24、理流程一般包括以下內(nèi)容：確定工程各階段的依托關(guān)系；定義工程階段交付物；明確工程控制的里程碑；明確工程階段的任務(wù)分工工程組內(nèi)外分工； 明確各階段應(yīng)完成的主要工作及參考標(biāo)準(zhǔn)； 工程管理控制機(jī)制3工程管理標(biāo)準(zhǔn) 工程管理標(biāo)準(zhǔn)是在工程管理流程的根底上，具體確定工程細(xì)分工作應(yīng)完成的具體內(nèi) 容以及應(yīng)到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)。 它是組織內(nèi)部工程管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)積累的表現(xiàn)， 也是工程管理成熟度 的重要指標(biāo)。 組織內(nèi)部的工程管理標(biāo)準(zhǔn)很難一步到位， 工程管理流程與標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)逐步完善 與成熟的過(guò)程。從某種程度上講，工程管理標(biāo)準(zhǔn)工作反映了組織工程管理知識(shí)與技能水平。與工程管理標(biāo)準(zhǔn)配套的是一系列相應(yīng)的工程管理樣例文件，這些樣例文件可為工

25、程 管理標(biāo)準(zhǔn)的使用提供極有價(jià)值的參考。3.3 注重經(jīng)驗(yàn)積累與過(guò)程改良 工程管理與生產(chǎn)型的運(yùn)作管理最大的差異在于提供產(chǎn)品的獨(dú)特性。由于每個(gè)工程都 有其獨(dú)特的一面， 這也就決定了不可能有一種工程管理模式適合于所有工程。 組織必須根據(jù) 自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域工程的運(yùn)作特點(diǎn)， 建立工程管理流程及標(biāo)準(zhǔn)， 并在此根底上， 積極總結(jié)實(shí)際項(xiàng) 目運(yùn)行過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，逐步改良工程過(guò)程模型、流程與標(biāo)準(zhǔn)。圖 13工程管理開(kāi)展模型 工程結(jié)束總結(jié)，可為今后工程改良提供幫助，主要包括以下內(nèi)容：工程過(guò)程模型、流程與標(biāo)準(zhǔn)工程wbS莫板工程估算角色與分工工程控制與評(píng)估 哪些工作做得好。哪些工作做得不好。下次我們?cè)撊绾巫觥?通過(guò)工程總結(jié)

26、組織可以到達(dá)以下目的：工程管理過(guò)程改良；人員培養(yǎng)的有利手段技術(shù)積累；產(chǎn)品改良；改良工程領(lǐng)導(dǎo)； 注重經(jīng)驗(yàn)積累，是工程管理績(jī)效提高的重要手段3.4 注重工程領(lǐng)導(dǎo)的作用 人是工程執(zhí)行的主體，人員對(duì)工程的成功與否起著重要的作用。工程行為是團(tuán)隊(duì)行 為， 而不是個(gè)人行為， 除了人員知識(shí)與技能這些硬性條件外， 工程中人們行為方式的協(xié)調(diào)與 否直接影響著工程的績(jī)效，直接關(guān)系著工程的成敗。與工程領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的因素包括工程的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通技巧、人員鼓勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)能力，重 視工程領(lǐng)導(dǎo)的作用是確保工程成功不可或缺的條件?？蛻魧?dǎo)向的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化：組織無(wú)論性質(zhì)如何與規(guī)模大小，總會(huì)有一個(gè)價(jià)值取向， 這個(gè)價(jià)值取向直接或間接影響著工程團(tuán)

27、隊(duì)成員的行為方式。 工程是一種團(tuán)隊(duì)行為， 工程的成 功是團(tuán)隊(duì)協(xié)同努力的結(jié)果， 所以應(yīng)特別注重工程成員間的協(xié)作意識(shí)培養(yǎng)。 同時(shí)， 為適應(yīng)組織 競(jìng)爭(zhēng)的需要， 組織也應(yīng)樹(shù)立一種客戶至上的企業(yè)文化， 確保客戶的滿意。 建立一個(gè)客戶導(dǎo)向 的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化是工程領(lǐng)導(dǎo)得以充分發(fā)揮的根底。注重運(yùn)用工程領(lǐng)導(dǎo)技巧：工程團(tuán)隊(duì)不同時(shí)期具有不同的特點(diǎn)，充分了解工程團(tuán)隊(duì)建 設(shè)規(guī)律，就可以有的放矢的采取措施，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，提高工程績(jī)效。 而掌握必要的溝通技巧， 有利于建立一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氣氛。 同時(shí)， 更有利于工程團(tuán)隊(duì)與 工程管理層和客戶溝通的順暢，便于爭(zhēng)取資源、消除誤解，確?？蛻魸M意度的提高。人員激 勵(lì)

28、更是工程成功的重要保證，每個(gè)人都有其不同的個(gè)人需求，如何在滿足工程目標(biāo)的同時(shí)， 更好地滿足工程團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)同樣是重要， 掌握人員鼓勵(lì)規(guī)律， 便于組織采取最為合 適的手段到達(dá)最正確的鼓勵(lì)效果， 有利于工程的成功與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展。 領(lǐng)導(dǎo)能力是工程經(jīng)理 任用的重要衡量因素之一， 工程成功不但需要嚴(yán)格科學(xué)的管理， 同樣需要工程經(jīng)理優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)技巧與能力，克服工程過(guò)程中艱難困苦需要一個(gè)優(yōu)秀的工程領(lǐng)導(dǎo)者帶著團(tuán)隊(duì)走向勝利。工程領(lǐng)導(dǎo)是工程成功的重要緯度之一。也是組織工程管理體系的重要組成局部。4 組織工程管理開(kāi)展的三步曲工程管理在我國(guó)的起步較晚，人們普遍缺乏對(duì)工程管理知識(shí)的了解。對(duì)一個(gè)組織而 言，工程管理體系的建設(shè)也并非是一促而蹴的事情， 需要一個(gè)逐步認(rèn)識(shí)， 嘗試與提高的過(guò)程。 組織工程管理的開(kāi)展一般可分為三個(gè)階段。普及工程管理知識(shí)建立工程管理體系 工程管理改良與提高 組織為盡快建立自己的工程管理體系，可以采用不同的開(kāi)展途徑，比擬合理的開(kāi)展 方式可參照?qǐng)D 13 的組織工程管理三步曲。圖 14 組織工程管理三步曲普及工程管理知識(shí)：要在組織范圍內(nèi)普及工程管理知識(shí)。培訓(xùn)不失為一種最為有效 的方法。