敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理

1、1 1、生產(chǎn)系統(tǒng)分析、生產(chǎn)系統(tǒng)分析2 2、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)3 3、排產(chǎn)與控制、排產(chǎn)與控制4 4、生產(chǎn)績效管理、生產(chǎn)績效管理 1 1 生產(chǎn)系統(tǒng)分析生產(chǎn)系統(tǒng)分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策營銷決策營銷決策財務(wù)決策財務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制產(chǎn)品試制工藝設(shè)計工藝設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃-物流控制物流控制車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)出貨出貨-配送配送基基 建建工藝工藝-設(shè)備配置設(shè)備配置廠區(qū)布置廠區(qū)布置車間布置車間布置采采購購生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理模模式式和和機(jī)機(jī)制制廣義工廠管 理狹義工廠管 理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置.生產(chǎn)支持生產(chǎn)

2、支持工廠設(shè)計工廠設(shè)計成本控制成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量管理人力資源人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容技術(shù)進(jìn)步不斷加速技術(shù)進(jìn)步不斷加速“產(chǎn)品產(chǎn)品”需求多元化需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測趨于國際化趨于國際化“3C ” 的壓力的壓力顧客顧客-Customer-Customer競爭競爭-Competition-Competition變化變化-Change-Change 顧客是上帝顧客是上帝 銷售銷售未預(yù)計的訂單變化未預(yù)計的訂單變化新產(chǎn)品投放加快新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量質(zhì)量價格價格交貨期交貨期快速響應(yīng)快速響應(yīng)訂單下達(dá)到工

3、廠訂單下達(dá)到工廠YESNO超時加班超時加班額外費用額外費用 1.1 市場變化和內(nèi)外部壓力市場變化和內(nèi)外部壓力停工待料積壓庫存設(shè)備故障質(zhì)量問題供應(yīng)商管理.緩存區(qū)緩存區(qū)工位0工位1工位關(guān)鍵零件裝配工位工位總成下線工位掃描關(guān)鍵零件實現(xiàn)質(zhì)量追溯打印條碼標(biāo)簽$供應(yīng)商供應(yīng)商看板備料區(qū)看板備料區(qū)順序件備料區(qū)順序件備料區(qū)按燈響應(yīng)區(qū)按燈響應(yīng)區(qū)分裝工位單件順序集配多件成組順序集配$配送中心配送中心掃描順序單產(chǎn)生裝配目視單產(chǎn)生順序件料單上線確認(rèn)掃描裝配目視單遞延扣減庫存按燈掃描按燈外部采購看板內(nèi)部看板整車順序釋放點001工位上線點025合裝點整車順序信號60 min打印發(fā)運單發(fā)貨站臺發(fā)貨站臺收貨站臺收貨站臺需求計劃

4、頒布需求計劃頒布供應(yīng)商能力平衡供應(yīng)商能力平衡生產(chǎn)線報警生產(chǎn)線報警應(yīng)急件方案應(yīng)急件方案整車廠生產(chǎn)線整車廠生產(chǎn)線30min5min6min10min6min一級供應(yīng)商生產(chǎn)線1.2 1.2 生產(chǎn)運作管理公司財務(wù)運作的貢獻(xiàn)生產(chǎn)運作管理公司財務(wù)運作的貢獻(xiàn)長期負(fù)債長期負(fù)債長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)權(quán)益權(quán)益應(yīng)收款應(yīng)收款應(yīng)付款應(yīng)付款存貨存貨資本資本利潤利潤A存貨存貨B存貨存貨C存貨存貨收入收入制造成本制造成本銷售及行政費用銷售及行政費用-+-+-ROE =利潤利潤權(quán)益權(quán)益=（ ）利潤利潤收收 入入（ ）收入收入資產(chǎn)資產(chǎn)（ ）負(fù)債負(fù)債 + 權(quán)益權(quán)益權(quán)益權(quán)益 按工藝過程可分為兩類按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型

5、按材料流動和處理集中程度分為按材料流動和處理集中程度分為三類三類大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn) 按顧客要求訂制程度分為兩類按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式v 在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點其最顯著的特點v 顧客定制程度很低顧客定制程度很低v 生產(chǎn)效率高生產(chǎn)效率高v 要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需

6、求要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求v 生產(chǎn)管理的重點是按生產(chǎn)管理的重點是按“量量”組組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡 訂貨生產(chǎn)方式訂貨生產(chǎn)方式 收到顧客訂單才按顧客要收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計、采購、組織求進(jìn)行設(shè)計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作生產(chǎn)、發(fā)貨等工作 各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同和交貨期等可能都不同 產(chǎn)成品存貨較少產(chǎn)成品存貨較少 生產(chǎn)管理的重點是確保交生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按貨期，按“期期”組織生產(chǎn)組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡還可將訂貨生產(chǎn)方式分為還可將訂貨生產(chǎn)方式分為訂貨組裝、訂貨組裝、訂貨制造訂貨制造和和訂貨工程訂

7、貨工程三種方式三種方式 訂貨組裝方式訂貨組裝方式q 預(yù)先生產(chǎn)出半成品存預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品成不同的產(chǎn)品q 類似于備貨生產(chǎn)方式，類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高效率較高q 既適合采用流水線降既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧低成本，也可滿足顧客不同要求客不同要求q 代表著產(chǎn)品設(shè)計和制代表著產(chǎn)品設(shè)計和制造綜合改進(jìn)的方向造綜合改進(jìn)的方向 訂貨工程方式訂貨工程方式 按顧客要求設(shè)計制按顧客要求設(shè)計制造，即收到顧客訂造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程單后先要進(jìn)行工程圖紙設(shè)計，之后進(jìn)圖紙設(shè)計

8、，之后進(jìn)行采購、外協(xié)、生行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造 三種方式中訂貨工三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短管理的重點是縮短設(shè)計周期，提高零設(shè)計周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平用水平 訂貨制造方式訂貨制造方式v 按顧客要求制造，產(chǎn)按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計好，可按計品已設(shè)計好，可按計劃提前進(jìn)行采購原材劃提前進(jìn)行采購原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作v 產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨產(chǎn)周期，可縮短交貨期期v 如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓原材料和外

9、協(xié)件積壓v 生產(chǎn)和作業(yè)管理重點生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強(qiáng)預(yù)測和縮短采是加強(qiáng)預(yù)測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期購提前期和生產(chǎn)周期產(chǎn)品設(shè)計與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測組織零部件生產(chǎn) 按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預(yù)測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、裝配、發(fā)運全過程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨制造型訂貨工程型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計劃內(nèi)容的比較訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計劃內(nèi)容的比較TG：交貨提前期，交貨日期優(yōu)化響應(yīng)時間的方法 可以包括：縮短關(guān)鍵路徑 或 設(shè)置策略庫存鈑金鈑金30

10、0 300 分鐘分鐘50 50 分鐘分鐘330330 分鐘分鐘45 45 分鐘分鐘 關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑= 330 = 330 分鐘分鐘在在制制品品庫庫存存響應(yīng)時間響應(yīng)時間 = 50 = 50 分鐘分鐘 30 30 分鐘分鐘30 30 分鐘分鐘25 25 分鐘分鐘控制板控制板15 15 分鐘分鐘25 25 分鐘分鐘聽筒裝配聽筒裝配總裝總裝/ /包裝包裝響應(yīng)響應(yīng)時間時間優(yōu)化響應(yīng)時間 生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合 通過原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實現(xiàn)增值。 是功能、質(zhì)量和成本形成的過程 生產(chǎn)

11、過程的組成生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)支持過程生產(chǎn)支持過程輔助生產(chǎn)過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程 生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具 輔助生產(chǎn)過程輔助生產(chǎn)過程動力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù)動力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù) 基本生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品 生產(chǎn)支持過程生產(chǎn)支持過程物資供應(yīng)、運輸、倉庫管理等物資供應(yīng)、運輸、倉庫管理等顧客需求顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對加工過程生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的

12、特點和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對加工過程中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時間最放點等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。變化的柔性。加工行程最短加工行程最短通過時間最快通過時間最快各種消耗最小各種消耗最小加工設(shè)備加工設(shè)備輸送裝置輸送裝置工序工序工作中心工作中心WIPWIP存放存放等等等等 生產(chǎn)過程組織就

13、是要合理地處理生產(chǎn)過程各生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：生產(chǎn)過程的連續(xù)性生產(chǎn)過程的連續(xù)性 不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)( (比例比例) )性性 在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系生產(chǎn)過程的均衡生產(chǎn)過程的均衡( (節(jié)奏節(jié)奏) )性性 生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松后緊的現(xiàn)象后緊的現(xiàn)象 生產(chǎn)過程的經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)過程的經(jīng)濟(jì)性根據(jù)根據(jù)公司的經(jīng)營公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；

14、目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司根據(jù)公司銷售計劃和訂單情況銷售計劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)主持生產(chǎn)計劃調(diào)度計劃調(diào)度會；會；現(xiàn)場現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調(diào)跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營會參加公司經(jīng)營會議議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進(jìn)行專題報告，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進(jìn)行專題報告負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜事宜與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理溝通和協(xié)調(diào)與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理溝通和協(xié)調(diào)在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)絡(luò)的代表。在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)絡(luò)的代表。生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估1.4 生

15、產(chǎn)計劃控制部門的主要職能生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門供應(yīng)商供 應(yīng)生產(chǎn)車間銷 售顧客技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理人事管理行政管理信息管理財務(wù)管理計劃管理安全管理儲運管理計劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務(wù)層 個人素質(zhì)個人素質(zhì)( (個性及修養(yǎng)個性及修養(yǎng)) ) 組織能力組織能力( (橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊合作精神橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊合作精神) ) 管理人員的能力管理人員的能力 掌握的綜合能力掌握的綜合能力技術(shù)專長技術(shù)專長知識面知識面經(jīng)歷和經(jīng)驗等經(jīng)歷和經(jīng)驗等你們的觀點你們的觀點？神奇的豐田汽車公司神奇的豐田汽車公司1980198019941994，汽車界的霸主，汽車界的霸主豐田英二

16、，大野耐一豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務(wù)質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務(wù)精益思想精益思想1.5 精益生產(chǎn)的價值流控制精益生產(chǎn)的價值流控制全公司整體性利潤增加全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意顧客滿意/忠誠度忠誠度準(zhǔn)時化生產(chǎn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)看板管理看板管理均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)良好的良好的外部協(xié)作外部協(xié)作質(zhì)量保證質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)全面質(zhì)量管理量管理自動化自動化設(shè)備的設(shè)備的快速準(zhǔn)備快速準(zhǔn)備設(shè)備的設(shè)備的合理布置合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多技能多技能作業(yè)員作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動全員

17、參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不不斷斷暴暴露露問問題，題，不不斷斷改改善善尊尊重重人人性，性，發(fā)發(fā)揮揮人人的的作作用用精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)造體系構(gòu)造經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性適應(yīng)性 通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時2天 資料來源：國際汽車計劃各國總裝廠調(diào)研 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn) 等待等待 運輸運輸/ /搬運搬運 不增值的工藝過程不增值的工藝過程 庫存庫存 多余的動作多余的動作 產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)品質(zhì)量問題 信息失真信息失真以客戶為導(dǎo)向的精益價值流分析

18、1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價值流圖、繪制當(dāng)前價值流圖a) 運作流程圖（物流）運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？ 4、改進(jìn)（未來價值流圖）、改進(jìn)（未來價值流圖）通過“未來狀態(tài)圖”來反映精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關(guān)鍵問題需求需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流物流3. 你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運作（“一個流”）4. 為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流信息流5. 你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計劃下達(dá)

19、到哪個點（“定拍點”）6. 你在關(guān)鍵計劃點如何均衡物流？（多品種生產(chǎn)）7. 你在關(guān)鍵計劃點的排程間隔是多少？（小批量控制）支持性改進(jìn)支持性改進(jìn)8. 為了使價值流良好運行，你需要對過程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。 81Takt Time ： 客 戶 需 求 所 對 應(yīng) 的 生 產(chǎn) 每 件 成 品 的 節(jié) 拍每每 班班 的的 可可 運運 行行 時時 間間 對對 應(yīng)應(yīng) 的的 客客 戶戶 平平 均均 每每 班班 需需 求求 27,000 秒秒 460 件件 = 59 秒秒 59 sec.59 sec.59 sec.什什 么么 是是 客客 戶戶 需需 求求 節(jié)節(jié) 拍拍 (Takt Time)(Takt Time)

20、市場需求節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場需求節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)品變型的數(shù)量產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期（單件生產(chǎn)周期（C CT T）換產(chǎn)調(diào)整時間（換產(chǎn)調(diào)整時間（C C0 0）機(jī)器開動率（機(jī)器開動率（uptimeuptime）生產(chǎn)批次間隔（生產(chǎn)批次間隔（EPEEPE）操作員人數(shù)操作員人數(shù)包裝大小包裝大小工作時間（減去休息后的工作時間）工作時間（減去休息后的工作時間）廢品率廢品率了解掌握重要的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)：了解掌握重要的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)：物料符號物料符號生產(chǎn)控制部價值流圖符號價值流圖符號含義含義備注備注制造過程一個方框代表一個還續(xù)流區(qū)域。所有的過程都應(yīng)標(biāo)出來。方框同樣也用來表示部1”L 比如主產(chǎn)控制部。XYZ公司外部來

21、源用來表示顧客、供應(yīng)商和外協(xié)的制造過程。C/T=45秒C/O=30分鐘3班2%廢品數(shù)據(jù)欄用來記錄與制造過程、部門等相關(guān)的信息。物料符號物料符號價值流圖符號價值流圖符號含義含義備注備注庫存應(yīng)標(biāo)有量和時間?？ㄜ囘\輸標(biāo)出運輸頻次。用來表示由生產(chǎn)者“推動”，而不由顧客或下游過程拉動的物料移動。I周1.3通過“推動”移動物料如果從供應(yīng)商處發(fā)出的原材料和部件不是推動的，那么這一符號也代表這一過程。向顧客運輸成品物料符號物料符號價值流圖符號價值流圖符號含義含義備注備注超級市場物理拉動從超級市場中拉動物料。按照“先進(jìn)先出”的 順序在過程之間傳遞一定數(shù)量的物料。最多20件FIFO代表一個控制產(chǎn)品數(shù)量和確保過程

22、之間為先進(jìn)先出流的設(shè)備。應(yīng)標(biāo)出最大允許數(shù)量。普通符號普通符號價值流圖符號價值流圖符號含義含義備注備注“閃電狀”改進(jìn)符號緩沖或安全庫存必須標(biāo)出“緩沖”或“安全庫存”。焊接換型標(biāo)出在特定過程中所需的重要改進(jìn)工作?？梢杂脕碛媱澑倪M(jìn)研討會。操作員代表一個人的俯視圖信息符號信息符號價值流圖符號價值流圖符號含義含義備注備注手工信息流動信息描述一個信息流。例如：生產(chǎn)計劃和運輸計劃。 生產(chǎn)看板（虛線表示看板的流動)電子信息流動例如：通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)每 周計 劃20告訴一個過程應(yīng)該生產(chǎn)多少產(chǎn)品，并下達(dá)生產(chǎn)指令。提取看板告訴一個過程應(yīng)該提取多少產(chǎn)品，并下達(dá)提取指令。信息符號信息符號價值流圖符號價值流

23、圖符號含義含義備注備注與批量生產(chǎn)過程相配用的生產(chǎn)比如：(沖壓過程)當(dāng)達(dá)到記錄點和需要生產(chǎn)另一批次時，看板便發(fā)出信號。 信號看板看板架收集看板的地方，運來時用來放置看板OXOX任務(wù)平衡在一段指定時間內(nèi)，平衡產(chǎn)量和產(chǎn)品類型看板的工具。順序拉動球 為生產(chǎn)預(yù)先決定的種類和數(shù)量產(chǎn)品提供的指令?！叭タ纯础钡纳a(chǎn)計劃方法根據(jù)對庫存水平的檢查來調(diào)查生產(chǎn)計劃。它不是真正的拉動系統(tǒng)。在當(dāng)前狀態(tài)圖中使用。供應(yīng)商供應(yīng)商客客 戶戶生產(chǎn)控制部生產(chǎn)控制部環(huán)環(huán)FlowFlowFlow 長期計劃長期計劃-長遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年達(dá)到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機(jī)構(gòu)、基建項目

24、等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓(xùn)職工隊伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃 中期計劃中期計劃-3到18個月，聯(lián)系長期和短期計劃銷售計劃，年度綜合計劃產(chǎn)品計劃和預(yù)算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略 短期計劃短期計劃季度計劃作業(yè)計劃: 為月、旬、周、甚至日或班計劃現(xiàn)場調(diào)度、派工年度銷售預(yù)測計劃年度銷售預(yù)測計劃年度物料需求計劃年度物料需求計劃年度設(shè)備需求計劃年度設(shè)備需求計劃 年度人員需求計劃年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃月度主生產(chǎn)計劃相關(guān)變化應(yīng)對方案相關(guān)變化應(yīng)對方案周周- -日日 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）生產(chǎn)線（車間）投放順序投放順序/ /派工派工/ /進(jìn)度跟蹤進(jìn)度跟

25、蹤/ /調(diào)整調(diào)整對協(xié)配廠對協(xié)配廠/ /供應(yīng)商的供應(yīng)商的具體供貨指令具體供貨指令年年度度計計劃劃月月度度計計劃劃周周計計劃劃現(xiàn)現(xiàn)場場控控制制月訂單預(yù)告月訂單預(yù)告能力平衡能力平衡庫存策略庫存策略真實訂單確真實訂單確認(rèn)認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)任務(wù)單交期安排交期安排生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商預(yù)告供應(yīng)商/ /外協(xié)廠外協(xié)廠月度采購供應(yīng)計劃月度采購供應(yīng)計劃銷售部銷售部計劃部計劃部物流部物流部生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測和訂單勞動力可獲得的原材料 現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求1月 2月 3月 4月 2.1 市場預(yù)測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡市場預(yù)測與生產(chǎn)計劃的銜接與平

26、衡 經(jīng)濟(jì)預(yù)測(economic forecasts) 通過預(yù)計通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關(guān)指標(biāo)來預(yù)測經(jīng)濟(jì)周期 技術(shù)預(yù)測(technological forecasts) 預(yù)測會導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進(jìn)步 需求預(yù)測(demand forecasts) 為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測。這些預(yù)測也叫市場預(yù)測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計劃體系，并使公司財務(wù)、營銷、人事做相應(yīng)的變動。預(yù)測中的需求變異加速放大“牛鞭效應(yīng)”時間時間顧客消費量顧客消費量時間時間零售商訂貨量零售商訂貨量時間時間分銷商訂貨量分銷商訂貨量時間時間供應(yīng)商生產(chǎn)計劃供應(yīng)商生產(chǎn)計劃影響預(yù)測的不確定性的因

27、素顧客不確定性實際需求的波動購買力的波動個性特征生產(chǎn)者不確定性訂單/計劃的偏差質(zhì)量設(shè)備供應(yīng)管理供應(yīng)者不確定性訂單/計劃的偏差質(zhì)量設(shè)備運輸供應(yīng)預(yù)測方法 定量預(yù)測 (quantitative forecasts) 使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預(yù)測需求的數(shù)學(xué)模型 主觀或定性預(yù)測(qualitative forecasts) 將諸如決策者直覺、情緒、個人經(jīng)驗和評判標(biāo)準(zhǔn)等綜合起來進(jìn)行預(yù)測在實際中二者結(jié)合使用往往最為有效附錄說明時間時間需需求求分分解解周期周期季節(jié)模式季節(jié)模式趨勢趨勢水平水平隨機(jī)隨機(jī)需需求求原始數(shù)據(jù)序列原始數(shù)據(jù)序列時時間間序序列列數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的分分解解時間時間2.2 （年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃 生

28、產(chǎn)預(yù)算 綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述 綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等 轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo) 成本最小/利潤最大 滿足顧客要求 庫存控制 生產(chǎn)的穩(wěn)定性 人員水平變動控制 設(shè)備、設(shè)施的充分利用 成本管理2.

29、3 （月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式 連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品 加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件 單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較自行車廠的產(chǎn)量 綜合計劃(輛)1月2月3月26型產(chǎn)量10,00015,00020,00028型產(chǎn)量30,00030,00030,000總工時68,00068,00075,000自行車廠的產(chǎn)量 MPS (輛)1月2月3月周123456789101112C 型160016002400240032003200D 型150015001500150022502250225022503000300030003000R 型400400

30、600600800800月10,00015,00020,000本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月較細(xì)3月較粗4月粗5月更新的五月滾動計劃(2000.2-2000.6)很細(xì)2月細(xì)3月較細(xì)4月較粗5月粗6月1月實際完成情況實際與計劃的差異計劃修正因素修正并更新計劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實際的計劃作為指導(dǎo)2、長中短期計劃銜接3、增大計劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的成本項目 正常生產(chǎn)成本正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費用) 加班成本加班成本(隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升) 改變生產(chǎn)率的成本改變生產(chǎn)率的成

31、本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本) 庫存成本庫存成本 缺貨成本缺貨成本(由于缺貨造成的機(jī)會損失)主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)序號 資料內(nèi)容 用途 1 計劃指標(biāo) 確定指標(biāo) 2 銷售計劃與協(xié)議、合同 確定產(chǎn)品與進(jìn)度 3 市場預(yù)測 確定產(chǎn)品、產(chǎn)量與進(jìn)度 4 企業(yè)的長期計劃 確定產(chǎn)品產(chǎn)量 5 庫存儲備量 確定產(chǎn)品產(chǎn)量 6 生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備情況 落實準(zhǔn)備工作 7 材料、外購件、配套件、外協(xié)件供應(yīng)情況 落實準(zhǔn)備工作 8 計劃生產(chǎn)能力 平衡生產(chǎn) 9 勞動定額 核算依據(jù) 10 期量標(biāo)準(zhǔn) 確定批量與進(jìn)度 11 外協(xié)情況 落實進(jìn)度 12 統(tǒng)計資料(產(chǎn)量單位、價格等) 計算指標(biāo) 編制主生產(chǎn)計劃的注意點 大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重

32、點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點 經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平 通過預(yù)測手段使設(shè)計的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng) 用庫存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額 新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計劃地進(jìn)行 成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點 確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時間 通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù) 從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上來確定批量的標(biāo)準(zhǔn) 單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點 正確估計交貨期 盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性 隨時掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求2.4 物料需求計劃(MRP) 確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)

33、定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質(zhì)保量地供應(yīng) MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！會導(dǎo)致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 MRP 庫存信息 物料清單 BOM 每一項加工件的建議計劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日期 每一項采購件的建議計劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期 生產(chǎn)作業(yè)計劃 采購供應(yīng)計

34、劃 人員能力 數(shù)量 實際工作時間、出勤率 技術(shù)水平 設(shè)備能力 設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量 水平 開動率 完好率 管理能力 經(jīng)驗的成熟程度 管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設(shè)勞動力人數(shù)合理配備，且原材料供應(yīng)充分，此時固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類： 設(shè)計的生產(chǎn)能力 查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計劃和采取重大技術(shù)改造 現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計劃確定生產(chǎn)指標(biāo)其它

35、影響因素-原材料供應(yīng)和勞動力因素等綜合設(shè)備能力綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)勞動力勞動力做計劃前做計劃前， 能力決策與企業(yè)競爭重點的關(guān)系能力決策與企業(yè)競爭重點的關(guān)系 如果競爭重點在交貨期上，應(yīng)該有較大的緩沖 如果競爭重點在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖 能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系 能力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重選新址問題 能力決策與系統(tǒng)日常運行決策的關(guān)系能力決策與系統(tǒng)日常運行決策的關(guān)系 庫存策略：當(dāng)庫存水平較低時，設(shè)定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題； 當(dāng)現(xiàn)場作業(yè)排序、人員分配變動不大時只需要較小緩沖 當(dāng)人員安排靈活性較小時，大緩沖又可減少

36、設(shè)備的超負(fù)荷運轉(zhuǎn) 改變庫存水平改變庫存水平 改變勞動力數(shù)量改變勞動力數(shù)量 通過工作時間改變生產(chǎn)率通過工作時間改變生產(chǎn)率 轉(zhuǎn)包轉(zhuǎn)包 使用非全日制雇員使用非全日制雇員 主動影響需求主動影響需求 高峰需求時期的延遲交貨高峰需求時期的延遲交貨 不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)銷售和生產(chǎn)計劃銷售和生產(chǎn)計劃生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排 物料計劃物料計劃 ( (MRP) MRP) 供應(yīng)計劃供應(yīng)計劃執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計劃粗略分割產(chǎn)量計劃能力計劃能力計劃 ( (CRP) CRP) 主生產(chǎn)時序安主生產(chǎn)時序安排排 ( (MPS)MPS)銷售預(yù)測銷售預(yù)測運輸計劃運輸計劃運輸行程安排運輸行程安排執(zhí)行執(zhí)行分銷計劃分

37、銷計劃 ( (DRP)DRP)庫存控制庫存控制IT技術(shù)應(yīng)用： 條碼 射頻 POS GPS 2.6生產(chǎn)計劃與物流管理信息系統(tǒng)MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 MRP 庫存信息 物料清單 BOM 每一項加工件的建議計劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日期 每一項采購件的建議計劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期 生產(chǎn)作業(yè)計劃 采購供應(yīng)計劃 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘電子掛鐘1件件B機(jī)機(jī) 芯芯1件件M長長 鐘鐘1件件B鋁鋁 材材8gB塑塑 料料200gM鐘鐘 盤盤1件件M鐘鐘 框框1件件B電電 池池1件件M短短 鐘鐘1件件M秒秒 鐘鐘1件件M

38、盤盤 面面1件件B塑塑 料料120gB鋁鋁 材材6gB鋁鋁 材材3g盤盤 體體1件件M字字 膜膜1件件B薄薄 膜膜0.5g獨立需求件獨立需求件相關(guān)需求件相關(guān)需求件M=M=自制件自制件B=B=采購件采購件01234( (裝選件裝選件) )M交貨期交貨期10000裝裝配配120001100013000140001210012200盤盤面面裝裝配配123001240013100注塑注塑鐘框鐘框沖壓沖壓長針長針12110沖壓沖壓長針長針12110沖壓沖壓長針長針12110覆膜覆膜1241012420采采購購塑塑料料采采購購鋁鋁材材采采購購鋁鋁材材采采購購鋁鋁材材12411注塑注塑盤體盤體印字印字124

39、21采采購購薄薄膜膜采采購購塑塑料料進(jìn)進(jìn)口口機(jī)機(jī)芯芯采購采購電池電池倒倒排排計計劃劃時時間間MRP-MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求計劃MRP-（MRP+CRP）閉環(huán)MRPMRP-MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造資源計劃DRP-DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分銷資源計劃物物 流流1. 物料物料/地點地點2. 地址地址/稅收稅收3. 庫存控制庫存控制4. 實際庫存實際庫存5. 采購采購6. 銷售報價銷售報價7. 銷售訂單銷售訂單/發(fā)票發(fā)票8. 產(chǎn)品配置產(chǎn)品配置9. 銷售分析銷售分析10.11.

40、現(xiàn)場服務(wù)現(xiàn)場服務(wù)12 .分銷計劃分銷計劃制制 造造13. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14. 工藝流通程工藝流通程/工作中心工作中心15. 配方配方/處理過程處理過程16. 加工單加工單17. 車間管理車間管理18. 重復(fù)生產(chǎn)重復(fù)生產(chǎn)19. 質(zhì)量管理質(zhì)量管理20. 產(chǎn)品類計劃產(chǎn)品類計劃21. 資源計劃資源計劃22. 預(yù)測預(yù)測/主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃23. 物料需求計劃物料需求計劃(MRP)24. 能力需求計劃能力需求計劃(CRP)財財 務(wù)務(wù)25. 總帳總帳26. 多幣制多幣制27. 應(yīng)收帳應(yīng)收帳28. 應(yīng)付帳應(yīng)付帳29. 工資工資30. 成本管理成本管理31. 現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理32.33.34. 多數(shù)據(jù)庫多

41、數(shù)據(jù)庫35. 電子數(shù)據(jù)交換電子數(shù)據(jù)交換36. 系統(tǒng)管理功能系統(tǒng)管理功能MRP系統(tǒng)的功能模塊訂單 排產(chǎn)控制流程 銷售系統(tǒng)訂 單 夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂 單抽取訂單，編制排產(chǎn)計劃現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序市場需求管理生產(chǎn)運作控制管理以市場為導(dǎo)向以市場為導(dǎo)向, 統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時交貨，提高合同保證按時交貨，提高合同/訂單履約率訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費生產(chǎn)日程計劃生產(chǎn)日程計劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺安排生產(chǎn)任務(wù)的計劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)排

42、序生產(chǎn)作業(yè)排序 具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序 具體機(jī)臺的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配 人、機(jī)、料、法、環(huán)訂單的要素訂單的要素T Q C S F TIME QUANTITY COST SERVE FLEXIBILITY3.1 生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析訂單的分析1、已確定的客戶真實、已確定的客戶真實需求需求2、補(bǔ)充必要的庫存和、補(bǔ)充必要的庫存和周轉(zhuǎn)需要周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測的需求、基于預(yù)測的需求訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素 先來者優(yōu)先 重要客戶優(yōu)先 交貨期優(yōu)先 超期罰金高者優(yōu)先 內(nèi)部因素 最短總工時優(yōu)先 最大價值在制品優(yōu)先 含瓶頸工序優(yōu)先 還有還有: 緊急系數(shù)緊急系數(shù)緊

43、急系數(shù)的計算CR-critical Ratio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期 當(dāng)前日期計劃生產(chǎn)提前期LSO- Least Slack per operation最小工序?qū)捲r間計劃交貨日期 當(dāng)前日期尚需生產(chǎn)時間數(shù)值越小越緊急數(shù)值越小越緊急!剩余工序數(shù)緊急訂單的處理 調(diào)整訂單優(yōu)先級調(diào)整訂單優(yōu)先級 可調(diào)劑的未出貨庫存可調(diào)劑的未出貨庫存 趕工（關(guān)鍵路線上的工序）趕工（關(guān)鍵路線上的工序） 對在制品的改型（工藝可行性）對在制品的改型（工藝可行性） 工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險）工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險） 增加相關(guān)工序的在制品儲備增加相關(guān)工序的在制品儲備(以庫存換時間）以庫存換時間） 外委加

44、工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變） 生產(chǎn)線柔性改造（長期的生產(chǎn)能力應(yīng)變）生產(chǎn)線柔性改造（長期的生產(chǎn)能力應(yīng)變）流水線固定流水線移動流水線單一對象流水線多對象流水線不變流水線成組流水線連續(xù)流水線間斷流水線可變流水線強(qiáng)制節(jié)拍流水線自由節(jié)拍流水線粗略節(jié)拍流水線自動線機(jī)械化流水線手工流水線分類標(biāo)志分類標(biāo)志對象移動對象移動方式方式對象數(shù)目對象數(shù)目對象輪換對象輪換方式方式連續(xù)程度連續(xù)程度節(jié)節(jié)奏奏性性機(jī)機(jī)械械化化程度程度3.2 總裝線的排產(chǎn)管理總裝線的排產(chǎn)管理總裝生產(chǎn)節(jié)拍計算Cycle Time = (2 班/天)(7.5 小時/班)(5 天/周)(60 分鐘/小時) 150 臺 /周 = 3

45、0 分鐘分鐘 / 臺臺可利用生產(chǎn)時間可利用生產(chǎn)時間班/天2小時/班7.5天/周5分鐘/小時60客戶需求客戶需求臺/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小時工作制。每班有小時工作制。每班有2次次15分鐘休息，分鐘休息， 每周的生產(chǎn)需求量為每周的生產(chǎn)需求量為150 臺。臺。 按階段生產(chǎn) .多型號混合多型號混合 依據(jù)節(jié)拍時間進(jìn)行生產(chǎn)安排依據(jù)節(jié)拍時間進(jìn)行生產(chǎn)安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80

46、C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差較好較好最好最好最終裝配型號混合 混流裝配線管理的重點：均衡化生產(chǎn)Level schedulingA-車型A B-車型B C-車型C加工A加工B加工Ca a a a a a aAAAAA非均衡化排產(chǎn)造成上游工序忙閑不均加工A加工B加工Ca a a aABACA均衡化排產(chǎn)使上游工序負(fù)荷平穩(wěn)b b bc c c圖 3.2-2時間生產(chǎn)節(jié)拍非均衡化排產(chǎn)造成總裝線忙閑不均時間生產(chǎn)節(jié)拍均衡化混合交錯

47、排產(chǎn)消除總裝線忙閑不均排產(chǎn)順序排產(chǎn)順序圖 3.2-3AAAAABBBCCABACABACABPartEPartDPartCPartBPartAMonTuesWedThursFriSatSunBuildOrder周均衡計劃周均衡計劃Part CPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card (Part A)Card (Part A)Card (Part A)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part C)Card (Part C)One column per p

48、itch(Equals 10 minutes)Kanban(pull card)One row per part numberStd Pack = 10 pcsTakt Time = 1 min.Build OrderSequenced and Timed日均衡計劃日均衡計劃部裝部裝部裝部裝部裝總裝配總裝配緩沖環(huán)節(jié)緩沖環(huán)節(jié)一般工序一般工序瓶頸工序瓶頸工序3.3 加工/（零）部件工序的排產(chǎn)管理追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡在瓶頸資源上損失1小時，就使整個系統(tǒng)損失1小時非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時間是沒有意義的為了提高整個系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源

49、滿負(fù)荷工作，可在瓶頸工序前設(shè)置緩沖（時間緩沖，庫存緩沖）對瓶頸工序的上、下游環(huán)節(jié)采用不同的計劃控制方式根據(jù)不同的情況分別制定合理的運輸批量和生產(chǎn)批量批量的大小不是恒定不變的，而是根據(jù)實際情況進(jìn)行設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)提前期（周期）也不是恒定不變的，要采用有限能力方法來制定、平衡和調(diào)整生產(chǎn)計劃優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則 檢查生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備工作進(jìn)度檢查生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備工作進(jìn)度 投產(chǎn)控制投產(chǎn)控制 生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制 在制品控制在制品控制產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期（CT）換產(chǎn)調(diào)整時間（C0）設(shè)備開動率（uptime）生產(chǎn)批量生產(chǎn)批次間隔（EPE）操作員人數(shù)在制品數(shù)量及其包裝（容器具）可利用工作時間（減去休息

50、后的工作時間）質(zhì)量合格率需要掌握的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)需要掌握的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù) 生產(chǎn)會議制度 調(diào)度值班制度 生產(chǎn)報告制度 調(diào)度分工（區(qū)域，產(chǎn)品） 加工進(jìn)度加工進(jìn)度 工程變化工程變化 庫存水平庫存水平 材料到貨材料到貨 設(shè)備故障設(shè)備故障 缺勤缺勤 質(zhì)量質(zhì)量 產(chǎn)量產(chǎn)量 廢品率廢品率 能源利用率能源利用率 設(shè)備利用率設(shè)備利用率 生產(chǎn)率生產(chǎn)率3.5 經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)方法- -安全庫存安全庫存- - 訂貨點訂貨點現(xiàn)代經(jīng)典方法現(xiàn)代經(jīng)典方法- MRP-JIT看板看板-網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃3.5.1 不確定需求的管理不確定需求的管理服服務(wù)務(wù)水水平平(%) 安安全全因因子子-z 50 0.00 75 0.67 80

51、 0.84 90 1.28 94 1.55 95 1.64 96 1.73 98 2.05 99 2.33 -安全 庫存設(shè)置SS = z 訂貨點訂貨點下訂單下訂單安全安全庫存庫存S經(jīng)濟(jì)訂經(jīng)濟(jì)訂貨批量貨批量Q Q 3.5.2 變化環(huán)境中的訂貨點法變化環(huán)境中的訂貨點法庫存庫存時間時間平均庫存水平平均庫存水平 S+Q/2訂貨點訂貨點水平水平 = = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L安全庫存安全庫存為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)C(物料消耗預(yù)測的偏

52、差物料消耗預(yù)測的偏差)我什么時候下訂單：我什么時候下訂單： 當(dāng)碰到訂貨點的時候當(dāng)碰到訂貨點的時候我下多大的單：我下多大的單： 經(jīng)濟(jì)批量最終會由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正經(jīng)濟(jì)批量最終會由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正訂貨點的計算訂貨點的計算: : 2) 在變化環(huán)境中的定期訂貨法在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫存定額最高庫存定額訂貨訂貨最低庫存定額最低庫存定額 - - 安全庫存安全庫存到貨到貨 存貨控制的方法存貨控制的方法庫存庫存時間時間T1T2T3T4D訂貨訂貨看看看看D看看Q1Q2訂貨訂貨Q3最高庫存定額最高庫存定額MAXMAX的計算：的計算：MAX = MAX = (C + C) (T + L + L) =

53、= CT + CL + C L + CT + C L + CL安全庫存安全庫存加上周期時間加上周期時間為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)C(物料消耗預(yù)測的偏差物料消耗預(yù)測的偏差)我什么時候下訂單：我什么時候下訂單： 定期訂貨時點定期訂貨時點我下多大的單：我下多大的單： 最高庫存定額最高庫存定額-(-(在庫存量在庫存量+ +在途存量在途存量) )由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計算物料的需求由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計算物料的需求量和各個生產(chǎn)階段對應(yīng)的

54、生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)量和各個生產(chǎn)階段對應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個生產(chǎn)車間出計劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序以及供應(yīng)商，按計劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過“送料制送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計劃信息流同向指導(dǎo)推動物流，這種方式，最終產(chǎn)品逐漸形成。計

55、劃信息流同向指導(dǎo)推動物流，這種方式稱為推進(jìn)式管理模式（稱為推進(jìn)式管理模式（PUSH SYSTEM)PUSH SYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為。其典型的先進(jìn)代表為MRP MRP 倉 庫 指 令 A 產(chǎn) 成 品 庫 存 A 生 產(chǎn) 計 劃 全 生 產(chǎn) 過 程 投 入 產(chǎn) 出 順 序 工 序A 工 序B 工 序C 庫 存 B 指 令 B 指 令 C 采 購 供 應(yīng) 計 劃 供 應(yīng) 商 信 息 流 物 流 3.5.3推進(jìn)式管理模式批量批量產(chǎn)量產(chǎn)量/廢品因素廢品因素儲備儲備物料清單物料清單BOM渠道安排渠道安排實際可獲得的產(chǎn)能實際可獲得的產(chǎn)能時間時間相關(guān)要素是否受控？相關(guān)要素是否受控？客客戶戶供供應(yīng)應(yīng)

56、商商OEM采購，供應(yīng)采購，供應(yīng)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃客戶服務(wù)客戶服務(wù)財務(wù)財務(wù)D+?估計變化產(chǎn)生的估計變化產(chǎn)生的財務(wù)影響財務(wù)影響D對問題的確認(rèn)對問題的確認(rèn)D+?生產(chǎn)計劃調(diào)整生產(chǎn)計劃調(diào)整的周期的周期D+?實際交付期限實際交付期限的估計的估計D+?確認(rèn)被選擇確認(rèn)被選擇的客戶的客戶D+?與供應(yīng)商與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容相關(guān)內(nèi)容MRP / DRP /ERP的難題不是計劃而是計劃調(diào)整或重置 產(chǎn) 成 品 生 產(chǎn) 指 導(dǎo) 計 劃 工 序 A 工 序 B 工 序 C 供 應(yīng) 商 信 息 流 物 流 最 終 產(chǎn) 品 產(chǎn) 出 順 序 看 板 看 板 看 板 從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來

57、啟動上游的生產(chǎn)和運輸。每個車間和工從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和運輸。每個車間和工序都是序都是“顧客顧客”，按當(dāng)時的需要提出需求指令；前序車間和工序成為，按當(dāng)時的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實行按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實行“領(lǐng)料制領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（PULL PULL SYSTEM)SYSTEM)。 3.5.4 JIT-拉動式管理模式超市概念和看板使用Wh

58、o,where,what,when,whom,which,whyHow so, how much一車間一車間l 倉庫看板倉庫看板l l 工序間看板工序間看板l l 批量輪番生產(chǎn)看板批量輪番生產(chǎn)看板l l 供應(yīng)商直送看板供應(yīng)商直送看板l l 供應(yīng)鏈看板管理供應(yīng)鏈看板管理 看板看板看板看板雙箱看板生產(chǎn)看板運行原理演示生產(chǎn)線（機(jī)臺）看板積累（消耗）目示板生產(chǎn)線（機(jī)臺）看板積累（消耗）目示板生產(chǎn)線（機(jī)臺）生產(chǎn)線（機(jī)臺） 生產(chǎn)排序示板生產(chǎn)排序示板設(shè)備設(shè)備模具模具上游材料上游材料人員人員 每列對應(yīng)一種產(chǎn)品（零件），設(shè)置相關(guān)資源看每列對應(yīng)一種產(chǎn)品（零件），設(shè)置相關(guān)資源看板（輸出產(chǎn)品、上游材料、設(shè)備、模（夾）

59、具、等板（輸出產(chǎn)品、上游材料、設(shè)備、模（夾）具、等輸出產(chǎn)品輸出產(chǎn)品案例：案例：沖壓成批輪番生產(chǎn)看板管理M降低了生產(chǎn)管理和在制品管理的難度。M減少在制品庫存約40%左右。M車間作業(yè)充實度提高約10%。M工裝調(diào)換由以前的手動改為自動，工時減少30分鐘，人員減少30%。M一個批量節(jié)約了資金占用200多萬元，節(jié)約了資金投入約150萬元。卷料庫開卷線板料庫存沖壓線沖壓線庫存用戶（焊裝）生產(chǎn)看板循環(huán)運輸看板循環(huán)開卷線物流管理內(nèi)容： 卷料 開卷排序 模具 開卷批量 板料 板料托盤沖壓線物流管理內(nèi)容： 板料 沖壓經(jīng)濟(jì)批量 沖壓批量積累 沖壓排序 模具 設(shè)備 沖壓成品件 容器生產(chǎn)排序板批量積累板生產(chǎn)排序板圖4.

60、2-1 APLSTTITGKDNKINTTFKANBAN SORTING ROOM CustomerSUPPLIERCHECK SHEETAPL 1-2-2KBN NO. QTY111 2222 1333 4XXX YKANBANPOST6TIME LOC1LOC2LOC3LOC4TRUCK1TRUCK2TRUCK3INCOMING KANBAN9CHECK SHEETAPL 1-2-2KBN NO. QTY111 2222 1333 4XXX YKBN 222KBN 222EMPTY BOX47KBN 222KBN 2221210111111KBN 111LINESIDEGRN IN SYS