國有企業(yè)人力資源管理存在問題及原因分析

1、國有企業(yè)人力資源管理存在問題及原因分析一、引言 經(jīng)濟(jì)全球化和全球競爭水平的提高使企業(yè)不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和 發(fā)展。作為企業(yè)重要資源的人力資源也引起了企業(yè)越來越高的重視。 有效的人力資源管理已 經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵。二、國有企業(yè)人力資源管理存在問題及原因分析1、存在的主要問題首先，當(dāng)前國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員仍是行政委派。大多數(shù)由行政任命 的企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)， 缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益動機(jī)。 大多數(shù)經(jīng)營者 由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。 其次， 缺乏對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃， 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的

2、發(fā)展問題， 假想企 業(yè)所需人力資源隨時(shí)可以從人力資源市場獲取， 殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時(shí)無可 用之人。再次，國有企業(yè)只重視用人，缺乏培養(yǎng)、開發(fā)人的意識，人力資本投入幅度小。2、企業(yè)行為方面的原因分析（ 1）選人方面。大多數(shù)國有企業(yè)還沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有 的即使建立了， 也是流于形式， 國有股一股獨(dú)大， 而使其他股東沒有說話的地位， 相當(dāng)多的 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由國家上級機(jī)關(guān)任命對于企業(yè)內(nèi)部中層管理人員的選拔， 也都是企業(yè)一把手或 領(lǐng)導(dǎo)層說了算，員工的參與度幾乎為零。（2）育人方面。多數(shù)國有企業(yè)不重視企業(yè)員工的培訓(xùn)工作， 沒有建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度、沒有培訓(xùn)目標(biāo)，這實(shí)際上是一種短視行為。 培

3、訓(xùn)是企 業(yè)提高職工素質(zhì)、 增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的最有力的手段， 它的投入與產(chǎn)出比率要比一般項(xiàng)目高 出幾倍。（ 3）用人方面。國有企業(yè)寶塔型的組織機(jī)構(gòu)和封建家長制的管理方式嚴(yán)重削弱了 職工參與企業(yè)管理的積極性。 國有企業(yè)員工的勞動收入和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬一直沒有形成合理的對應(yīng) 關(guān)系，這種不公平感會使員工不能把本職工作當(dāng)作自己的事業(yè)來做。（4）留人方面。國有企業(yè)前些年能夠留住一些人主要是因?yàn)橛腥丝粗袊衅髽I(yè)分房、 或有較好的醫(yī)療條件， 而近 些年來由于國家住房制度和醫(yī)療制度相繼改革， 使國有企業(yè)優(yōu)勢蕩然無存， 再加上國有企業(yè) 工資普遍不高，所以國有企業(yè)留人難。三、企業(yè)行為的改進(jìn)促進(jìn)國企人力資源管理的措施企業(yè)應(yīng)把

4、人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移 到提高人才素質(zhì)和效能方面來， 國有企業(yè)如何圍繞人才戰(zhàn)略問題吸引人才、 使用人才， 留住 人才，減少冗員，如何做好人力資源管理工作已經(jīng)成為當(dāng)前工作的重中之重。 1、企業(yè)樹立“以人為本”的觀念企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到當(dāng)今企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。 世界上很多企業(yè)因?yàn)橛脤α巳瞬哦焖俪砷L壯大， 也有不少企業(yè)因?yàn)橛缅e(cuò)人而致企業(yè)轟然倒 塌。而著名企業(yè)王安電腦由于其用人的失誤使企業(yè)在一年內(nèi)虧損億多美元， 最終走向窮途末 路。我國國有企業(yè)應(yīng)該從當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展中吸收經(jīng)驗(yàn)， 充分認(rèn)識到人力資源對企業(yè)的重要性， 樹立吸引人才、 用好人才、 留住人才的觀念， 將企業(yè)的人力資源的發(fā)展納入企業(yè)的整

5、體發(fā)展 戰(zhàn)略。國有企業(yè)必須牢固確立“人力資源是第一資源”的理念， 根據(jù)人力資源配置的合理性 和有效勝原則，確立科學(xué)的、靈活的用人機(jī)制，為國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供人力資源保證。 2、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃 , 優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu) （1） 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為了 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源計(jì)劃管理方式。 由于現(xiàn)階段國企存在的引不進(jìn)、 留不住、 淘 汰不了的現(xiàn)狀， 更應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃。 盡可能的準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給和 需求狀況， 并采取相應(yīng)措施， 確保企業(yè)在需要的時(shí)間和需要的崗位及時(shí)獲得需要的人力。 即 明確近期和遠(yuǎn)期需要的人力資源要求。 堅(jiān)決杜絕象以前那樣盲目引進(jìn)人員， 給

6、企業(yè)造成不必 要的負(fù)擔(dān)。 （2） 優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)目前國企人力資源結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理。 1）改變觀念， 使人員 淘汰機(jī)制完全市場化， 有效的解決國企內(nèi)的冗員情況。 使人力資源結(jié)構(gòu)更合理。 堅(jiān)決分流出 那批富余人員，只有“有進(jìn)有出”，才能保持國有企業(yè)人力資源的持續(xù)優(yōu)勢。2）內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)需要的人才， 為老員工學(xué)習(xí)新知識、 新員工需要實(shí)踐提供機(jī)會。 提供優(yōu)越條件引進(jìn)企業(yè)繼續(xù)的人才。 3）提高人力資源整體規(guī)劃，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)情況下，降低人員使用效率。4）提供企業(yè)內(nèi)部員工流動機(jī)會， 保證人盡其用。 在原有體制下， 職工就業(yè)參加工作一般采取組織 安排的做法， 而且以大批量集中投入為主， 難以考慮職工的個(gè)人所長及

7、愛好。 特別是在上崗 之后， 基本是一“上”定終身， 存在很多學(xué)非所用的現(xiàn)象。 例如勝利油田每年內(nèi)部流動率僅 有 4%左右。即使有的職工經(jīng)過培訓(xùn)，或另有所長，也難以如愿以償。勞動力基本沒有自由 支配其勞動的權(quán)力，嚴(yán)重制約了職工潛能的發(fā)揮。3、建立完整的薪酬體系（1）按崗定薪。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不 是能力提高。 在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下， 員工只要注意發(fā)展企業(yè)所 需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。 這樣， 員工就不需要為了薪酬的增長而去斤 斤計(jì)較職位晉升等方面的問題， 向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化， 來引導(dǎo)員

8、工們之間的合作和知識共享， 以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化， 從而大大地提升了企業(yè)的凝 聚力和競爭力。 國有企業(yè)應(yīng)依據(jù)科技人員所在崗位的職責(zé)、知識、 技能要求， 確定其工資分 配檔次和工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)， 實(shí)行以崗定薪、 崗變薪變。依據(jù)復(fù)雜勞動是簡單勞動的倍加， 通過 崗位測評， 合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距， 對科技人員實(shí)行傾斜的內(nèi)部工資 政策。（2）按業(yè)績定酬。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)各類人才的工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小，實(shí)施獎勵(lì)工資分配。 要通過實(shí)行提成工資、 課題工資、 效益工資等形式， 把主要業(yè)績?nèi)藛T的利益分配與其最終工 作成果、工作績效聯(lián)系起來， 把主要業(yè)績?nèi)藛T工資報(bào)酬與國有企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)效益密

9、切掛鉤。 進(jìn)一步加大業(yè)績工資在工資總額中的份額， 對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行業(yè)績工資分配形式， 做 到一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬。（3）邊緣薪酬激勵(lì)。核心薪酬是我們常一說的貨幣薪酬，相應(yīng)的，邊緣薪酬則包括各種非 貨幣薪酬，如補(bǔ)充保險(xiǎn)、晉升機(jī)會、組織認(rèn)同、帶薪假期、工作多樣化、免費(fèi)定期體檢等， 邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊(yùn)。 更有企業(yè)別出心裁， 為員工慶祝生日、 安排與高管共 進(jìn)晚餐、提供機(jī)會與偶像親密接觸、 組織單身派對等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋 溢，人情味十足，令員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感大大增加。（4）推行年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地

10、位，起著至關(guān)重要的作用， 應(yīng)對他們的貢獻(xiàn)和成績予以回報(bào)， 對他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 通過推行年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利 益共享機(jī)制， 解決國有企業(yè)所有者缺位的問題， 使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā) 展問題， 真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、 享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制， 從而確保國有資 產(chǎn)保值增值。4、建立科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)要想獲得好的效果，培訓(xùn)形式的選擇至關(guān)重 要。培訓(xùn)的形式很多， 企業(yè)在選擇具體方式的時(shí)候不必因循守舊， 固執(zhí)地套用已有的既定模 式。企業(yè)培訓(xùn)要取得成效，重點(diǎn)要把握以下要點(diǎn): （1）要切實(shí)把握好“三性”。

11、1）系統(tǒng)性 :根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)制定各部門、 崗位的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。 2）前瞻性 : 企業(yè)培訓(xùn)不 僅僅是為了目前的需要， 更要考慮將來的長遠(yuǎn)發(fā)展。 3）針對性 : 要“有的放矢”， 把握好培 訓(xùn)的主方向、主目標(biāo)，不能“漫無目的”的所有項(xiàng)目一起上，一定時(shí)期內(nèi)，還需主題明確、 中心突出。（ 2）要有廣泛的員工參與。認(rèn)清員工的需求，針對不同的培訓(xùn)對象，采用適當(dāng) 的主題、 深度及培訓(xùn)形式是很重要的， 但更重要的是對管理者和普通員工一樣， 進(jìn)行全面培 訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把所有那些合乎條件、 渴望學(xué)習(xí)的員工都納入培訓(xùn)的范圍， 尤其是企業(yè)的高級主 管人員應(yīng)首先接受培訓(xùn)。 真正影響培訓(xùn)和開發(fā)效果的人不是培訓(xùn)人員， 而是受訓(xùn)人員的直線 管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓(xùn)開發(fā)的措施往往落空。（3）要有反饋與交流。 每次培訓(xùn)結(jié)束后都要做培訓(xùn)效果評估， 對培訓(xùn)內(nèi)容本身的可實(shí)踐性、 對員工工作績效 的影響程度進(jìn)行全面的評價(jià)，為以后的培訓(xùn)具有更好的效果奠定基礎(chǔ)。 此外，我國企業(yè)應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)外企的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展，外資企 業(yè)為了吸引大量人才， 增加競爭力而采取一系列措施， 其人力資