不同類型商業(yè)銀行的績效考核體系

1、不同類型商業(yè)銀行的績效考核體系商業(yè)銀行也是需要制定績效考核制度的，但是不同的商業(yè)銀行也會有不同的考核體系。下面是為你精心推薦的商業(yè)銀行的績效考核體系，希望對您有所幫助。大型商業(yè)銀行：多層級、矩陣式的績效考核體系機構績效考核總行的部門考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類進行考核，并設置關聯(lián)協(xié)作指標，考核部門共同承擔的目標任務或者同一業(yè)務流程不同環(huán)節(jié)的協(xié)作情況，進行“捆綁”式考核。一級分行的績效考核。A銀行采取綜合考評和單項考評相結合，其中，綜合考評包括效益管理類、風險管控類、可持續(xù)發(fā)展與競爭能力（市場拓展、業(yè)務結構、客戶結構三個方面）以及業(yè)務協(xié)調(diào);單項考評為經(jīng)濟增加值指標評價，將經(jīng)濟資本回

2、報率設定為一定分值。采用的計分方法為對一級分行、直屬分行（含省分行營業(yè)部）兩個群體分別進行績效排序和等級評定，實行按季監(jiān)測、按年考評;計分方法上主要采用統(tǒng)一標準值的標準差計分法。一級分行以下的機構績效考核。也采用上述類似的指標，但根據(jù)具體情況進行了相應的調(diào)整，更為強調(diào)業(yè)務指標。省分行對二級分行的考核?？荚u指標分為三部分：一是經(jīng)營績效指標，以效益價值為核心，設效益、市場、結構和質(zhì)量四大類考評指標;二是業(yè)務競爭力指標，由各專業(yè)部門按照年度工作重點設置考評指標，基本分合計100分;三是內(nèi)控管理指標，采用倒扣分的計分方式。主要考評指標參考全省中等偏上水平確定標準值，依其對經(jīng)營管理*程度分別確定各項指標

3、的基本分權重。二級分行對支行的考核?？荚u指標包括：經(jīng)營績效考核、專項工作考核和重點網(wǎng)點市場競爭力考核三部分。支行考核結果與支行的經(jīng)營性費用、工資性費用直接掛鉤。支行對分理處等網(wǎng)點的考核。按綜合網(wǎng)點和一般網(wǎng)點分別考核。其中，綜合網(wǎng)點功能較為齊全，經(jīng)營貸款業(yè)務;一般網(wǎng)點功能相對較少，不經(jīng)營貸款業(yè)務或貸款業(yè)務極少。對網(wǎng)點的考核由經(jīng)營績效、專項工作和加減分項考核等三部分組成，主要加大了個銀業(yè)務指標完成情況的考核。人員績效考核總行一般員工考核?？傂幸话銌T工的崗位分為管理崗、專業(yè)崗、銷售崗和運行崗，不同崗位考核與所在機構業(yè)績的掛鉤權重不同。銷售和運行崗可以量化到人，主要采取個人業(yè)績表現(xiàn)，重業(yè)務量的表現(xiàn)。制

4、定員工行為評價量表，指導崗位行為表現(xiàn)的評價。一級分行以下的員工考核采用與總行類似指標，但更強調(diào)具體的業(yè)務績效。省分行對二級分行負責人的考評。二級分行行級負責人的薪酬由省分行集中管理、考核發(fā)放。考核結果按評分劃分等級，分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度為一個完整的考評周期，在次年的年初進行上年度的績效考評工作。行長考評由三部分組成，包括個人績效合約完成情況考核評價、個人履職行為能力評價、人力資源管理能力評價。省分行員工考核。管理類崗位員工績效考核以機構績效為主，輔以管理人員行為能力考核;專業(yè)類崗位員工績效考核以個人績效為主，與部門績效掛鉤;銷售類崗位員工績效考核以銷售業(yè)績?yōu)楹?/p>

5、心，輔以行為能力考核;運行類崗位員工績效考核以個人績效為主，與機構績效掛鉤。二級分行的具體考核。以某分行為例。某分行實行統(tǒng)一的崗位績效工資制度，員工工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。對不同類別、序列和等級的崗位，實行差異化的工資結構。與市場接近、等級越高的崗位，績效工資的占比越大。管理類和銷售類崗位實行以績效工資為主的工資結構，專業(yè)類和運行類實行以崗位工資為主的工資結構。支行行長、直屬機構總經(jīng)理的績效考核與所在機構年度經(jīng)營績效考評結果掛鉤。目前考核指標主要包括：市場發(fā)展、經(jīng)營效益、結構調(diào)整、風險控制等四個部分，根據(jù)年度考核結果，劃分為A、B、C、D四個考核等次。分行部室負責人的績效考核由部室

6、經(jīng)營績效和行為能力評價兩部分組成。公司客戶經(jīng)理的績效考核與本人業(yè)績直接掛鉤，各項業(yè)務指標按標準值或計劃完成率考評，采用百分制，考核指標主要包括：存款市場拓展、貸款營銷，中間業(yè)務收入，新產(chǎn)品推廣及客戶服務與關系管理，資產(chǎn)質(zhì)量實行倒扣分（按照逾期貸款發(fā)生筆數(shù)直接扣分）。個人客戶經(jīng)理的績效與綜合業(yè)績考評掛鉤。綜合業(yè)績由綜合貢獻、銷售業(yè)績、網(wǎng)點業(yè)績和履職情況組成。專業(yè)類員工的績效考核的主要內(nèi)容包括：以員工所任崗位職責相關的關鍵業(yè)績指標、員工計劃完成的特定工作任務以及員工相關的能力素質(zhì)。柜員的績效考核內(nèi)容主要包括：工作業(yè)績、網(wǎng)點業(yè)績、綜合素質(zhì)評價，柜員考核由各支行及分行管轄部門負責實施，考核結果按季兌現(xiàn)

7、，年度結算。股份制銀行：多維度的績效考核體系B銀行組織制定分行的平衡計分卡并實施考核，平衡計分卡理念主要包括財務維度（長期股東增值、銷售總額增長、生產(chǎn)力提升）、客戶維度（產(chǎn)品/服務的貢獻、建立關系、樹立形象、存款增量）、內(nèi)部流程維度（管理運營、管理客戶、管理創(chuàng)新、規(guī)章制度）、學習與成長維度（人力資產(chǎn)、信息資產(chǎn)、組織資產(chǎn)）等方面。B銀行認為平衡計分卡的四個要素在價值創(chuàng)造中的相互影響，層層支持，層層遞進，具有較強邏輯相關性，且能夠有效地支持銀行戰(zhàn)略的實施。在員工層面，以KPI為管理工具，在整個銀行的平衡計分卡的基礎上進一步分解為分行、部門的平衡計分卡，然后分解到個人關鍵績效指標，從而將戰(zhàn)略思想貫徹

8、到每個管理層面、維度以及每位員工，激發(fā)整體協(xié)同作用，體現(xiàn)“效益、質(zhì)量、規(guī)模”協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略思想。根據(jù)不同職位的員工，設定不同的考核內(nèi)容及考核標準。好的績效管理流程能夠地達成績效管理的既定目標，B銀行在整個績效計劃、執(zhí)行、考評和反饋的過程中明確了管理者的職責，同時提供了相應的工具。外資銀行：以平衡計分卡為基礎的績效管理體系C銀行認為，出色的績效管理應該具備六大原則，這些原則分別是：全球評估標準一致;績效管理應該是商業(yè)、業(yè)務驅(qū)動型的;有效的績效管理應該是以結果導向型的;績效管理過程中應當保持開放與誠信;績效管理要體現(xiàn)公平公正的原則;績效管理結果具有可解釋性，做到評估的有章可依?；谶@六點原則，C銀

9、行制定實施了一套新的管理系統(tǒng)，內(nèi)部規(guī)定統(tǒng)一績效管理日程表、全球統(tǒng)一的系統(tǒng)(如MyPerformance)以及統(tǒng)一的政策，針對平衡計分卡的四個維度，編制出5個績效檔次，并加大獎金與績效的掛鉤程度。在此基礎上，得出員工績效校準(calibration)，依此得出20：70：10的指標性評等分布(targetdistribution)，其中10%是指低于平均績效的員工，70%指是處于中段正?？冃У膯T工，20%是高于平均績效的高效率員工。根據(jù)20：70：10的結果，對于公司內(nèi)前20%的員工，采取輪崗等方式激勵鼓勵他們，并結合連續(xù)的獎金與認可。在管理高績效員工時，授權很重要，要讓自己的管理風格適應他們，

10、而不是采取固定的管理風格。對于后10%的員工，領導應幫助他們認真分析效率低下的原因，給他們提出相應的引導與建議，而不是一味地指責批評。另外，應盡可能地早讓這些下屬知道自己的真實情況，以便及時改進，不要等到年終評估時才通知他們。通過這種方式，可以使企業(yè)中優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，使原來績效不好的員工向良好優(yōu)秀甚至卓越的方向發(fā)展。高績效企業(yè)需要將公司戰(zhàn)略、結構與文化結合起來，同時為實現(xiàn)公司目標服務;微觀上說，平衡計分卡又是幫助企業(yè)將整體公司戰(zhàn)略逐層分解到員工個體上，實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)總體目標情形的一致。C銀行從決定引入平衡計分卡作為其績效管理體系的基礎，到新的績效管理系統(tǒng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略及員工的發(fā)展達到

11、有效結合的這一過程中，集中運營部可謂整個銀行集團內(nèi)有效運用平衡計分卡進行績效管理的一個范例。那么，C銀行集中運營部究竟是怎么做的呢？首先，C銀行集中運營部每月都有設定好的績效目標與累積目標，每個月及時地將本月實際績效與目標績效進行總體及逐項對比，及時發(fā)現(xiàn)實際績效與目標績效的差距，同時以非常醒目的“紅、黃、綠”三種狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取有效的改進措施。其次，C銀行集中運營部為銀行內(nèi)各項目以及各團隊進行成本核算，將成本劃分為幾大類，事先為每個大類設定目標成本，當實際成本發(fā)生后，再將實際成本與目標成本比較，找出差距，分析原因，盡可能縮減不必要的成本，避免浪費現(xiàn)象。最后，C銀行集中運營部還運用月度

12、平衡計分卡與周度平衡計分卡來實現(xiàn)部門內(nèi)的績效管理。其中月度平衡計分卡包括財務、顧客、內(nèi)部流程及員工四個維度，在每個維度內(nèi)設有詳細指標，比較特別的是，在其平衡計分卡中，不僅包括了各項指標本月實際表現(xiàn)，還包括設定好的目標值以及上個月該指標的表現(xiàn)，經(jīng)過三者的比較，讓管理者一目了然的發(fā)現(xiàn)部門各項指標的運作情況。周度平衡計分卡則是挑選比較重要的指標，列出這些指標上周表現(xiàn)，本周實際表現(xiàn)及目標值，也為管理者及時發(fā)現(xiàn)問題提供了證據(jù)。這種績效管理方式使銀行高管可以關注到部門內(nèi)成本變動、各項指標的完成情況等，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。借助于平衡計分卡的績效管理在C銀行已不僅僅是一種考核工具，更是落實發(fā)展戰(zhàn)略的有效工

13、具、貫徹經(jīng)營管理導向的指揮棒、衡量員工業(yè)績成果的坐標系、促進員工職業(yè)發(fā)展的參照系。1 、國有商業(yè)銀行的績效管理體系優(yōu)化方面，對分支行的考核上實現(xiàn)一行一策。傳統(tǒng)的分支行績效指標往往由上級行多個條線部門的指標綜合而成，由本行的計財部稍做些微調(diào)，實際上缺少面向當?shù)厥袌龊涂蛻舻膽?zhàn)略導向設計。改進的話，應根據(jù)每個分支行當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境和經(jīng)營策略，制定適合本行特點的績效目標體系。這樣欠發(fā)達地區(qū)與發(fā)達地區(qū)，其指標不同了，目標值也有差異了，自己跟自己比，橫向比較各自指標的達成程度，這才是真正的公平合理。2 、研究目標崗位的具體情況，制定更切合實際的績效目標值。確定績效目標值的高低是一個非常有挑戰(zhàn)性的工作，需要對工作有非常深入的了解。既要強調(diào)承接分解上一級單位的指標，又要結合本崗位的實際對指標進行分解。這個過程中有兩個原則，一是確保下級指標都完成的情況下，總體指標能夠完成;二是每個崗位的指標又符合本崗位的實際。這就需要改變當前國有商業(yè)銀行從總行而下簡單分解指標的習慣做法，加強各地區(qū)、各分支行的戰(zhàn)略和業(yè)務研究。對上級行下達的績效目標進行優(yōu)化、調(diào)整、與實際相結合，而不是簡單承接。3 、人員選用制度上，除了業(yè)績考核結果作為綜合評價的內(nèi)容之外，應把能力的考核納入到綜合評價之內(nèi)。國有商業(yè)銀行目前也有對人能力的評價，但大多流于表面，不夠客觀和量化，區(qū)分度和準確度都不高，結果難于應用。某國有銀行陜西省分